【文章內(nèi)容簡介】 ”的問題。過程型激勵理論則研究“激勵是怎樣產(chǎn)生的”問題，解釋的是“為什么員工會努力工作”和“怎樣才會使員工努力工作”這兩個問題。內(nèi)容型激勵理論主要包括：馬斯洛需要層次理論、阿爾德弗的生存、關(guān)系發(fā)展理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論。過程型激勵理論主要包括：期望理論和公平理論。在這些理論中，我們最常用的就是馬斯洛的需要層次理論，它將人的需求從低到高為為:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。該理論認為人們首先追求滿足較低層次的需求，只有在低層次的需求得到滿足后，才會進一步追求較高層次的需要，而且低層次需要滿足的程度越高，對高層次需要的追求就越強烈。二、企業(yè)財會人員激勵機制的現(xiàn)狀及存在的問題（一）企業(yè)財會人員激勵機制的現(xiàn)狀激勵機制是運用合理有效的激勵制度來反應(yīng)客體和主體相互制約的方式，它是制約企業(yè)經(jīng)濟效益的命脈。一套有效的激勵機制能調(diào)動企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)新性，進而使員工最大程度的發(fā)揮其力量和智慧，為企業(yè)發(fā)展提供有利的服務(wù)。企業(yè)是否實施合理有效的激勵機制，使員工達到最大滿意度，已經(jīng)成為企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展的重要因素。所以，只有針對企業(yè)財會人員自身特點建立一套適合的激勵機制，通過使用各種各樣的激勵手段，才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)如今，隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營管理中起到越來越重要的作用，企業(yè)開始逐漸重視對財會人員的激勵，但因為財務(wù)工作的特殊性，到目前為止，對財務(wù)人員的激勵方式比較有限，主要有以下幾種：薪酬激勵其實就是根據(jù)業(yè)績發(fā)放獎金，這是企業(yè)對員工最直接的激勵方式，但恰好也是員工最容易忘記的。大部分企業(yè)對個別業(yè)績好表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)獎金，同時來激勵其他員工。薪酬激勵在一定程度上能夠緩解員工經(jīng)濟上的壓力，對于剛?cè)肼毜膯T工來說，薪酬激勵對他們很重要，因為他們要先滿足最基本的生理需求。福利激勵并不是所有企業(yè)都有的，僅僅只有部分企業(yè)有，它對于多數(shù)員工來說還是比較重要，因為它使員工有了起碼的生活保障。但是對財務(wù)人員在福利激勵方面做的并不是很好，只有部分企業(yè)只給企業(yè)的高管或是元老定期交納一定的養(yǎng)老保險、疾病保險、工傷保險等等，一般員工是享受不到這些福利的。企業(yè)通過對員工進行年終考評的方式對其施加壓力，使其積極面對工作，減弱和消退員工吃大鍋飯的心態(tài)，這種負激勵一般在中小企業(yè)中使用的比較多，在年終考評中脫穎而出的員工可以取得很多的機會，就比如帶薪休假、旅游、國外進修、高級培訓等等，而對于落后的員工可能會警告、處分、降薪或者直接辭退。機會激勵是企業(yè)對于表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工提供升職，赴外學習等機會。但是機會激勵對于大部分員工來講一般很少可以拿到，它只是極個別特別優(yōu)秀的員工可以獲得的機會。（二）企業(yè)激勵機制存在的問題財會人員的激勵并不是可有可無的。很多員工都會覺得，財會人員沒什么可激勵的，就那些周而復始的工作，干完就好了。干好干壞也沒多大差別，當企業(yè)效益好的時候也沒人會說是財會人員的功勞，這種觀念不僅存在于很多企業(yè)管理者的頭腦里，甚至絕大多數(shù)的財會人員也有這樣的想法，但在在今天這樣的信息社會里，這種觀念已是十分過時了，隨著財會部門在企業(yè)中所擔負的職能越來越重要，他們的地位也在不斷提升，這時候，激勵就顯得尤為重要。企業(yè)對財會人員沒有一套比較完善的激勵機制，因此他們會照搬企業(yè)其他部門的激勵機制，而對財會部門沒有因人因事因地進行合理的調(diào)整，沒有認識到財會人員真正的需求，在各種激勵方式方面沒有進行合理規(guī)范，沒有系統(tǒng)化。不去刻意了解員工真正需要什么，獎懲隨意，企業(yè)管理者憑個人喜惡和倫理道德決定，較少的為員工提供很好的發(fā)展機會，使員工的心沒有歸屬感。要知道，激勵機制并不是一塵不變的，不同的員工在不同的時期，工作的能力、效率等方面都會有變化，因此激勵要因人因時因事而異，這樣才會有事半功倍的效果。，情感激勵缺乏企業(yè)激勵方式單調(diào)，有的企業(yè)把激勵等同于獎勵和懲罰。絕大多數(shù)企業(yè)沒有為員工設(shè)立五險一金的福利，有些企業(yè)甚至和員工都沒有簽署用工合同，使得員工在企業(yè)沒有歸屬感。大部分企業(yè)沒有充分考慮員工的內(nèi)心真正需求，只追求企業(yè)的利潤最大化，有的把員工認為是“經(jīng)濟人”，認為員工工作的目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬，滿足自己的私利，只有物質(zhì)激勵才能留住人才。員工是工作的機器，與員工的感情交流基本為零，更不用說想員工所想，用專橫的管理方式管理員工，因此就導致了很多勞資糾紛。在對員工的激勵方面，沒有因時、因人、因事來區(qū)分，每個人基本給予的都是物質(zhì)獎勵。為了員工工作積極不偷懶，把員工的工資收入與企業(yè)業(yè)績結(jié)合起來，讓員工有危機感的努力工作。沒有對馬斯洛的需求理論進行很好的分析，給員工進行好的激勵，員工的認同感也很低，因此那樣激勵沒有多大作用，即使有也不會維持很長時間。在多數(shù)企業(yè)里，說到薪酬與業(yè)績掛鉤，通常我們可以想到的就是指生產(chǎn)部門、銷售部門人員的業(yè)績。銷售人員賣出產(chǎn)品，他們對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻是實實在在的、有形的，所以他們的薪酬獎金也是可以計算的，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)工人的薪酬可以與他們生產(chǎn)的數(shù)量和速度對企業(yè)業(yè)績進行結(jié)合。而對于財務(wù)人員來說，他們的工作成果并不是那么直觀、可以明確計算的，這些成果在企業(yè)的利潤總額中究竟占多大比例是很難去衡量的，所以，在多數(shù)人的觀念里，財會人員的薪酬是不那么容易與業(yè)績掛鉤的，他們的職責不過就是記錄與報告，企業(yè)的業(yè)績好壞那是業(yè)務(wù)部門的事。但是作為提供信息和利用信息決策的財務(wù)部門，他們的勞動成果對企業(yè)的貢獻是十分巨大的，因此，財務(wù)人員的薪酬必須與業(yè)續(xù)掛鉤，有競爭力的薪酬制度才會培養(yǎng)有競爭力的優(yōu)秀員工。，激勵的短期行為現(xiàn)在有一部分企業(yè)，當企業(yè)經(jīng)濟效益好的時候，就給企業(yè)員工進行一定的激勵，激勵就成了一個臨時并且不確定的事情，效益不大好的時候，還要拖延工資的發(fā)放。有些管理者他們認為激勵是個常規(guī)的工作，不需要花費時間和精力，等到企業(yè)員工一個個開始跳槽，核心員工開始慢慢離去，才會發(fā)現(xiàn)其重要性。激勵本應(yīng)該就是個長期的、持續(xù)的活動，好的激勵方式可以使員工滿意，工作積極性提高，使管理者壓力大大減少，企業(yè)的競爭力也會增強。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長久發(fā)展的精髓。優(yōu)良的企業(yè)文化可以為員工提供一個舒適的環(huán)境，這樣對員工的激勵作用是很明顯的。很多企業(yè)忽略了對財會人員價值觀、企業(yè)文化、以及企業(yè)管理等方面的教育。大部分的財會人員認為自己只是一個打工仔，沒有主人翁的意識，工作不積極，不認真，有的更是吃著大鍋飯。企業(yè)如果有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系就會和諧，缺少了勾心斗角，員工就會有好的心態(tài)，在舒適的環(huán)境下舒心的工作。企業(yè)文化的激勵是企業(yè)激勵的最高境界，也是最困難和最重要的。其最終目的是通過一系列溝通渠道和民主機制及建立使全體員工形成共同的價值觀和遠景，增強員工的歸屬感、責任感以及忠誠度，強化團隊精神，營造寬松和諧、積極進取的文化氛圍。財會部門的工作只要遵循嚴格的程序就足夠了，傳統(tǒng)財會工作的特點就是程序性強，財會人員事實上是充當了記錄員的角色，一線工人負責產(chǎn)品的生產(chǎn)，營銷人員負責銷售產(chǎn)品，管理者主要是經(jīng)營決策，財務(wù)人員所要做的、所能做的僅僅是一個事后的反映，他們似乎只是站在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動之外，同時可能還要經(jīng)常面臨著領(lǐng)導的意志和職業(yè)道德的兩難抉擇。企業(yè)對財會人員的職業(yè)生涯設(shè)計幾乎為零。激勵機制缺失的一大表現(xiàn)就是職業(yè)生涯設(shè)計。多數(shù)的企業(yè)并沒有職業(yè)生涯開發(fā)，從而使財會人員對自己的奮斗目標模糊不清，員工不了解企業(yè)的發(fā)展目標，因此二者不能有機結(jié)合共同實現(xiàn)。財會人員會覺得在本企業(yè)不能很好的實現(xiàn)個人的目標。三、企業(yè)財會人員激勵機制構(gòu)建的對策企業(yè)財會人員的激勵機制只有變得更加完善，才能使財會人員提高工作熱情，端正工作態(tài)度，那么企業(yè)才會在市場競爭中保持強盛的競爭優(yōu)勢，取得成功。從“以人為本”的管理理念出發(fā)研究問題，建議從以下幾方面構(gòu)建企業(yè)財會人員激勵機制。（一）重視財會人員激勵機制的作用財會部門作為企業(yè)的核心部門，財會人員的工作對企業(yè)的發(fā)展也是至關(guān)重要的，企業(yè)的經(jīng)營管理者務(wù)必認識到激勵機制對財會人員的重要性。同時針對財會人員的不同等級，實行分層次的激勵機制。對高級會計師、中級會計師，初級會計師和一般從業(yè)人員，使用各自適合的不同的激勵機制。（二）激勵方式要多樣化通過分析馬斯洛需要層次理論可以了解到，每個人剛開始最基本的需求就是生理需要，即維持生存所需要的衣食住等各方面。適用于會計人員的物質(zhì)激勵形 重要。因此，下面將對財會人員物質(zhì)激勵從幾個方面進行設(shè)計分析。（1）工資激勵會計人員的工資應(yīng)包括2部分內(nèi)容：第一是職稱工資。會計人員的職稱有助理會計師、會計師、注冊會計師與高級注冊會計師。它們是會計人員的資格證書，代表著會計人員的知識水平，以此評定會計人員的工資相對來說比較公平；第二是崗位工資。會計崗位有出納、成本、投資、電算化等。不同的崗位不同的工資。從企業(yè)內(nèi)部看，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，差別應(yīng)既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工接受并體現(xiàn)公平。（2）獎金激勵獎金激勵是最直接的一種物質(zhì)激勵方法，體現(xiàn)員工的自身價值。目前企業(yè)留住人才的主要方式就是發(fā)放獎金，避免企業(yè)核心人才被撬走，導致人才匱乏，企業(yè)信息的泄露，給企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來壞影響。獎金激勵是非常重要的，但是獎金是比較有限的，而且企業(yè)主把盈利的絕大部分裝進自己的腰包，發(fā)給員工的只是杯水車薪，一名優(yōu)秀財務(wù)人員創(chuàng)造的價值與他所得到的獎金相比，有一定差距。（3）福利激勵多數(shù)企業(yè)對財會人員沒有福利激勵或是較少，這樣員工就會感到?jīng)]有家的歸屬感，對未來的生活和工作希望感到渺茫。日本企業(yè)員工之所以忠誠于企業(yè)，是因為企業(yè)會給他們支付高額的退休金、養(yǎng)老金、保險等，在企業(yè)工作的時間越長，得到的福利就越多，所以他們都會在企業(yè)好好工作，以期許得到更多更好的的待遇。因此建立有效的福利激勵，是財會人員忠誠于企業(yè)為企業(yè)好好服務(wù)的關(guān)鍵。在基本滿足物質(zhì)需求的前提下，精神激勵往往更能激發(fā)會計人員的工作熱情。適用于會計人員的精神激勵形式主要有以下幾種：（1）榮譽激勵榮譽是個人努力成果、自身價值的一種體現(xiàn)，是企業(yè)對員工的肯定。榮譽激勵主要把工作成績、提升、評優(yōu)評先等結(jié)合在一起，是對做出貢獻的員工的一種肯定，以激勵其更好的向著自己的目標奮斗，努力為企業(yè)服務(wù)。（2）榜樣激勵榜樣的力量是無窮的。針對工作質(zhì)量高的財會人員給予一些比較特殊的榮譽，形成激發(fā)其他員工努力工作的動力。（3）表揚激勵