【文章內(nèi)容簡介】 未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。 同時調(diào)查表明：我國有 %的高科技民營企業(yè)將獎金作為 首選的激勵方式，有 %的公司把給予員工更大的信任和自主權(quán)作為主要的激勵方式。對北京高科技民營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 2020 年員工工資在2~ 萬的占調(diào)查對象的 49%，在 2 萬以下的占 28% ，而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在 63987元，并且越來越多的外企員工的購買住房采取了貸款、補助、企業(yè)自建、租借等政策。不可否認這種做法對技術(shù)人員有較強的激勵作用。但這種靜態(tài)的東西其弊端也是非常顯著的。首先，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排排他性強，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。對企業(yè) 經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務骨干應給予確定性收入，如果這種收入偏低就會導致人才流失。我國的高科技人才相對發(fā)達國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達國家有差距，在入關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。 面對競爭市場，中國的普通型民營企業(yè)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動力成本，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價格。面對競爭，既為民營企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴峻的挑戰(zhàn)，而民營企業(yè)的人力資源管理將 面對最嚴峻的挑戰(zhàn)。由于這些企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵機制了。 后果 民營企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者，同時是企業(yè)的重要所有者。由于所有關(guān)系已形成了長效激勵。但總體而言，民營企業(yè)員工包括核心技術(shù)人員、其他業(yè)務骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵。因此，企業(yè)價值的變動與員工的當前激勵機 制幾乎不存在相關(guān)性。同時由于人文環(huán)境等因素的影響，使民營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強、協(xié)作契合 意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成民營企業(yè)在高層管理與技術(shù)人才不足的條件下，企業(yè)吸引力弱，企業(yè)員工流動頻頻。 共識 我國民營企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。從而就忽視了對員工的更多投入即激勵的力度不夠。然而，當企業(yè)發(fā)展擴大時，對員工的激勵馬上就會變成一個問題，需要對其激勵機制進行合理的設計和調(diào)整。 人才 在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對關(guān)鍵的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發(fā)展是擺在民營企業(yè)面前的一個焦點問題。民營企業(yè)激勵機制的不健全和不完善，已引起了民營企業(yè)有關(guān)企業(yè)家的關(guān)注與重視。同時，他們也意識到如果有好的激勵機制，企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益，企業(yè)的競爭力也會越強。 民營企業(yè)員工滿意度及激勵因素問卷調(diào)查 調(diào)研目的及思路 本調(diào)研意在診斷民營企業(yè)潛在的激勵機制問題。實踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度 有下降趨勢，就應及時檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào)查就會找出導致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎上找出更適合的激勵措施。 做員工滿意度測量對當代的民營企業(yè)來說是極有意義的一項工作 ，通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題 ，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵措施 ，從而達到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的 ，以不斷地增強企業(yè)的競爭力 。中消研采用國際通行的實證研究方法，調(diào)查民營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。應用層次分析法，在調(diào)查和分析民營企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎上，研究分析導致員工滿意及激勵的因素，包括：員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導、同事的認可等。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵 —— 保障”理論為基礎，通過實證分析，尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。 調(diào)查對象、方法和內(nèi)容 為了保 證問卷回答的客觀性和真實性，本次調(diào)查通過與答卷人不存在利害關(guān)系的體系和機構(gòu)進行，采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來回答問題，本次調(diào)查采用了問卷調(diào)查、訪談調(diào)查兩種方式相結(jié)合的調(diào)查方法。其中共發(fā)放 200份問卷，回收 166份，回收率為83%，有效問卷 163 份， 作為研究的樣本。實證研究中的民營企業(yè)來自 A市若干個高科技公司和普通企業(yè)，其中以高科技公司為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下：高科技公司 60%，普通企業(yè)40%。 本問卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問卷包括背 景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息 ，主體部分對工作滿意度的量度 ，測量尺度采用 5 級劃分 ，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意” ，其中 5 分代表“很滿意” ，逐次遞減。這樣分數(shù)越高 ，表示滿意度越高。問卷統(tǒng)計法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計出各指標對員工工 作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計出員工的滿意度。 民營企業(yè)員工問卷調(diào)查結(jié)果及 分析 為了分析問題的方便，先從民營企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對民營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素進行分析。 被調(diào)查民營企業(yè)類型及數(shù)量 由以上統(tǒng)計可以得出，在實證研究中，共有五個民營企業(yè)作為本次問卷調(diào)查的樣本，其中高科技三個，普通企業(yè)兩個；在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到 69%，在 工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學歷水平方面，大專、高中加起來達到 %，此比例搭配有利于真實反映員工滿意度。 員工工作滿意度及激勵因素的層次分析 導致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認為，有以下 6個原因：（ 1）報酬。因為報酬能直接滿足員工的多種需要；（ 2）工作本身。工作本身多樣化和對工作方法及工作進度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；（ 3）提升。提升機會意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報酬的積極變化；（ 4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員 工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（ 5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（ 6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質(zhì)量。 工作滿意度通常是由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定的，圖 33給出的工作滿意度模型明確界定了工作滿意度和激勵因素的關(guān)系。 圖 33 工作滿意度與激勵因素模型 同樣條件下，期望值高的人，對工作滿意相對較低；而期望值低的人，相對容易得到滿足。因此， 一個企業(yè) (或組織 )要使員工滿意，不僅要為員工創(chuàng)造好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與管理決 策的機會，使工作內(nèi)容符合員工的成長需要，還要對員工進行必要的教育和引導，使員工的期望更切合 實際。也就是說：一方面，當激勵因素不滿足時，員工就不會滿意；另一方面，當激勵因素滿足時員工 就會滿意。如圖 34 所示 ： 圖 34 工作滿意度與激勵因素的關(guān)系 所以，企業(yè)組織在激勵員工時，應高度重視報酬、工作、晉升、領(lǐng)導等激勵因素。 中消研認為：影響民營企業(yè)員工工作滿意的基本因素應該是工作本身、報酬（工作回報）、工作條 件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而影響民營企業(yè)員工工作滿意的激勵因素則有：工作適合自己、有 機會發(fā)揮特長、工作量適中、工作 有明確指責、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、 公司薪酬制度合理、有充分的晉升機會、晉升機會公平、實現(xiàn)目標、工作環(huán)境舒適、上下班時間合適、 公司有好的福利待遇、上級支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競爭是良性發(fā)展、有機會參 與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議等諸多方面的因素。根據(jù)這些要素之間的相互關(guān)聯(lián)性，可以確定出 員工工作滿意度及激勵的主要因素。如圖 35所示： 層次分析的理論方法 1. 層次分析法簡介 層次分析法是美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂在 70 年代初提出的。它是處理具有多目標、多準則、多因素、多層次的復雜問題之決策分析與綜合評價的一種簡單、實用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評 價方法。層次分析法的基本思路是：將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問題歸結(jié)為最低層相對于最高層 (總目標 )的比較優(yōu)劣的排序問題。 應用層次分析法的步驟： ①對構(gòu)成決策問題的各種要素建立多級（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。 ②對同一層次（等級）的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，并根據(jù)評定尺度確定其相對重 要程度，最后 據(jù)此建立判斷矩陣。 ③通過一定的計算，確定各要素的相對重要程度。 ④通過綜合重要度的計算，對各種方案進行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學決策依據(jù)。 2. 建立判斷矩陣 判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進行相對重要度計算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評價結(jié)構(gòu)模型中的上一級的某一要素 Hs 作為評價標準，有專家對本級的要素進行兩兩比較后，用判斷尺度進行判斷。判斷標度采用層次分析法常用的 19 標度 (表 36)。 判斷矩陣 A中的元素 aij 表示對評價指標準則 Hs 而言的要素 ai對 aj 的相對重要性又稱判斷尺度。判斷尺寸定義如表 37 所示： 表 37 判斷矩陣標度 在一般的評估問題中，評價人不可能精確的判斷出 Wi/Wj的值，只能對它進行估計，如果有估計誤 差，必然會導致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時，就要進行相容性檢驗，計算相容性指標 .， 如果 判斷矩陣 A被判斷為 A39。有誤差，則 A39。成為不相容判斷矩陣，此時， A39。W39。=λ maxW39。 式中， W39。表示帶有偏差的相對重要程度向量。我們希望能夠度量 由于與 A不相容所造成的最大特征 值λ max和 W 的誤差。 若與矩陣 A完全相容時，則有λ max=n，當稍不相容時，則λ max 〉 n 。 一般情況下 .≤ 就可以認為判斷矩陣 A有相容性，即判斷是合理的，據(jù)此計算出的相對重要度的值是可以接收的。 層次分析過程及結(jié)果 1.