某企業(yè)員工激勵機(jī)制的研究-開題報(bào)告(編輯修改稿)
2025-02-14 23:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 約束效應(yīng)沒有完全發(fā)揮出來。這種考評極大地挫傷了骨干員工的積極性, 同時也在一定程度上包容和掩護(hù)了落后[10]。 （5）、歐陽潔（2005）指出股票激勵未能充分體現(xiàn)業(yè)績和個人貢獻(xiàn)的因素。目前, 股票期權(quán)只有具有一定級別的領(lǐng)導(dǎo)才具有, 大多企業(yè)還沒有把股票期權(quán)作一種激勵手段來運(yùn)用[11]。 （6）、丁振平（2004）認(rèn)為應(yīng)該合理使用負(fù)激勵。在實(shí)際工作中,作到賞罰分明,才能真正調(diào)動起人們的工作情?？崧ㄟ^運(yùn)用感知心理學(xué)研究人類決策行為得出:人的心理非常復(fù)雜,當(dāng)所得的比預(yù)期的多時,人們會非常高興,而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時,就會非常的憤怒痛苦,關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對稱的。因此,領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時,應(yīng)該把正激勵與負(fù)激勵巧妙的結(jié)合起來,而且堅(jiān)持以正激勵為主,負(fù)激勵為輔[7]。 （7）、安森東(2004)等認(rèn)為激勵機(jī)制的制定缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。許多企業(yè)的激勵機(jī)制的制定上缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，其表現(xiàn)為：建立制度的隨意性和臨時性強(qiáng)，對激勵機(jī)制很少作通盤的考慮和充分的認(rèn)證，到真正付諸實(shí)施時，才發(fā)現(xiàn)制度的系統(tǒng)性差，可操作性差；制度的建立缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃，朝令夕改現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，搞得大家無所適從[12]。 （8）、邱洪倫（2005）指出激勵機(jī)制的制定缺乏公平性和公開性。一是激勵機(jī)制往往成為平均主義的工具。激勵機(jī)制的內(nèi)容平均主義嚴(yán)重，這是中國長期以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物和后遺癥，許多企業(yè)仍然存在著“干多干少一個樣”的問題，獎懲不當(dāng)，獎也獎得不多，罰也罰得不狠[13]。 （9）、童石榮（2007）指出激勵機(jī)制在實(shí)施中激勵對象錯位。在激勵機(jī)制的實(shí)施中，激勵對象錯位的現(xiàn)象在企業(yè)中非常普遍。在有些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)一年到頭成了獲獎專業(yè)戶，他既是先進(jìn)工作者，又是優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，還是工會積極分子，甚至是環(huán)保工作先進(jìn)者、教育工作先進(jìn)者等，其理由是企業(yè)的環(huán)?；蚪逃裙ぷ魇穷I(lǐng)導(dǎo)分管的，于是真正搞環(huán)保、教育工作的該評上獎的人倒沒有評上[14]。 （10）、王憲春，丁紅梅(2006)指出激勵機(jī)制執(zhí)行不力，無從落實(shí)。一套激勵機(jī)制出臺了，許多人知之甚少，或者盡管知之，但也是漠視、拒絕執(zhí)行。其原因主要有：制定制度的人工作做得不夠細(xì)，制定前沒做好宣傳，制定后更是宣傳不夠；同時，有許多執(zhí)行者，往往為了自身工作的方便，對這些制度視而不見[15]。關(guān)于構(gòu)建企業(yè)激勵機(jī)制的主要方面的觀點(diǎn) ?。?）、李一中（2007）認(rèn)為目前企業(yè)普遍認(rèn)同和采用的激勵機(jī)制主要表現(xiàn)為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵仍是當(dāng)今企業(yè)激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。精神激勵是指通過非物質(zhì)刺激的方式在較高層次上調(diào)動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長[16]。而劉志遠(yuǎn)，林云（1997）在著作中把激勵機(jī)制主要分為獎勵制度激勵機(jī)制，工作設(shè)計(jì)激勵機(jī)制，參與管理激勵機(jī)制，組織氣氛激勵機(jī)制，企業(yè)文化激勵機(jī)制和經(jīng)營者激勵機(jī)制[17]。 （2）、陳娜（2007）認(rèn)為要創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的重要手段。實(shí)踐表明, 有著良好文化的企業(yè), 人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化的企業(yè)。只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入員工的價(jià)值觀, 他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo), 因此用員工認(rèn)可的企業(yè)文化來管理, 可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力[4]。 （3）、謝 廣（2004）等指出激勵機(jī)制要體現(xiàn)公平的原則。激勵機(jī)制首先要體現(xiàn)公平的原則, 并在實(shí)施中做到長期堅(jiān)持, 嚴(yán)格執(zhí)行。其次, 要與考核制度相結(jié)合, 激發(fā)員工的競爭意識, 使這種外部推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力的動力, 充分發(fā)揮人的潛能,制度要體現(xiàn)科學(xué)性!要廣泛征求員工意見!一經(jīng)公布即嚴(yán)格執(zhí)行并長期堅(jiān)持[10]。 （4）、趙 ?。?005）認(rèn)為應(yīng)該多種激勵方法要綜合運(yùn)用。企業(yè)的活力源于員工的積極性、創(chuàng)造性。需求的多樣性、多層次性, 動機(jī)的繁復(fù)性, 決定了調(diào)動方法也應(yīng)有多種不同。只有綜合運(yùn)用各種激勵方法,使全體員工的積極性、創(chuàng)造性達(dá)到最佳狀態(tài), 才能提升企業(yè)的綜合活力, 使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。 企業(yè)只要采用適合本企
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