【文章內(nèi)容簡介】 ，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。：“論功行賞，賞罰分明是提高生產(chǎn)力的法寶?！豹剳褪且?guī)范人們行為的有效杠桿，是激勵員工的基本手段，獎勵和懲罰應(yīng)該相互配合、綜合運(yùn)用，只有獎懲適度才能服眾，才能達(dá)到激勵的效果。同樣的激勵可以適用于任何人許多企業(yè)在制定激勵措施時，并沒有對員工需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，對激勵機(jī)制的理解相當(dāng)片面。先是用承包制替代企業(yè)激勵機(jī)制，后又把引進(jìn)的ＥＳＯＰ員工持股計(jì)劃 ESOP是員工持股計(jì)劃，見本文第26頁。作為企業(yè)激勵機(jī)制的全部，只是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。例如，某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科研人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚(yáng)?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和物質(zhì)獎勵，但是對于這項(xiàng)成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因?yàn)樗枰牟恢皇仟劷鸷捅頁P(yáng)，他更追求事業(yè)的成就感。 我國企業(yè)在具體實(shí)施激勵時存在的幾個誤區(qū)重視對先進(jìn)員工的激勵而忽視對后進(jìn)和中間員工的激勵企業(yè)運(yùn)用先進(jìn)員工的工作行為去激勵、規(guī)范所有員工，鼓勵并調(diào)動全體員工的積極性，這當(dāng)然無可厚非。然而有些企業(yè)在對先進(jìn)員工激勵的同時，卻忽視了對后進(jìn)員工和中間層員工的激勵。中間層員工是企業(yè)的主體，企業(yè)生產(chǎn)與管理任務(wù)完成與否，主要是通過他們來實(shí)現(xiàn)的。中間層員工表現(xiàn)的好壞直接影響著企業(yè)先進(jìn)典型的樹立與后進(jìn)員工的轉(zhuǎn)化，影響整個企業(yè)員工激勵的效果。中間層員工一般注重實(shí)惠，對物質(zhì)利益比較關(guān)心，進(jìn)取心不強(qiáng)，明哲保身，遇事無爭，鉆研技術(shù)，對業(yè)務(wù)比較精通。要作好中間層員工的激勵工作，必須根據(jù)他們各自不同的特點(diǎn)和類型采取適當(dāng)?shù)姆椒?。后進(jìn)員工是與先進(jìn)員工相比較而存在的。所謂“后進(jìn)”，只不過是與其他員工相比較，他們身上的不足之處多一些。對后進(jìn)員工的激勵就是要發(fā)現(xiàn)挖掘他們身上的閃光點(diǎn)，使之發(fā)揚(yáng)光大、對他們的每一點(diǎn)進(jìn)步都要充分肯定，給予適當(dāng)?shù)墓膭?，這樣才能促使他們不斷成長進(jìn)步，逐漸把他們的積極性調(diào)動起來。企業(yè)應(yīng)該對不同層次員工的激勵工作都重視起來，對不同層次的員工采取不同的激勵方法，這樣才能調(diào)動全體員工的積極性，取得更佳的激勵效果。重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵目前的大多數(shù)企業(yè)將激勵僅局限于物質(zhì)方面，如改善生活條件和辦公條件、加工資、獎金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等等，而忽視了精神方面的激勵。物質(zhì)激勵有其固有的缺陷，隨著物質(zhì)激勵上升，物質(zhì)激勵的邊際效用遞減，如第一次用100萬元能達(dá)到的激勵效用，第二次可能要用150萬元，甚至200萬元才能達(dá)到。員工的需求是多層次的，單純的物質(zhì)激勵只能滿足員工基礎(chǔ)層次的需要，其激勵作用是表面的，激勵深度有限。事實(shí)證明，過多的報(bào)酬競爭將產(chǎn)生負(fù)面效果，并不一定能換取員工的忠誠和對事業(yè)成就的渴求。 重視目標(biāo)任務(wù)激勵而忽視員工培訓(xùn)激勵在企業(yè)中，制定目標(biāo)和利用任務(wù)進(jìn)行激勵的情況比較普通，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量評比、每日(月)產(chǎn)量目標(biāo)、降低原材料消耗等，都能對員工產(chǎn)生激勵作用。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅速進(jìn)人企業(yè)的各個部門和領(lǐng)域，傳統(tǒng)企業(yè)員工面臨著巨大的挑戰(zhàn)，知識要更新，技術(shù)要提高，管理思維要創(chuàng)新，使企業(yè)員工難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展提出的要求。在這種情況下，企業(yè)就不能不重視開發(fā)另一種激勵資源——培訓(xùn)激勵。通過培訓(xùn)激勵，可以提高員工完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富有挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。培訓(xùn)激勵可以滿足員工特別是青年員工求知的需要，既增加了員工的知識財(cái)富，又培養(yǎng)了他們的個性，還為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供更有利的條件。第3章 現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強(qiáng)大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。不同形式的激勵，在不同的場合和時機(jī)，對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響。因此，激勵要在實(shí)踐中有效發(fā)揮作用，就必須選擇科學(xué)的激勵機(jī)制。所謂激勵機(jī)制就是在各種激勵形式運(yùn)用過程中起關(guān)鍵作用的一些因素、關(guān)系與規(guī)律之和。 胡遲 《利益相關(guān)者激勵》 2003年1月第一版 第5頁 現(xiàn)代企業(yè)激勵因素分析前面已經(jīng)提到，有些企業(yè)在激勵的過程中會遇到激勵效果不如意的情況，萬事皆有因，這就提醒我們必須關(guān)注影響激勵效果的因素。從一般意義上說，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可以稱為激勵因素?，F(xiàn)代企業(yè)對人力資源的激勵因素有很多，具體來說可以從三個方面分析： 組織因素這個方面主要是指與企業(yè)組織的行業(yè)背景、政策環(huán)境以及企業(yè)文化等與企業(yè)組織相關(guān)的環(huán)境因素，可以從小到團(tuán)隊(duì)、大到整個公司的情況來看組織的激勵狀況。環(huán)境對激勵的引發(fā)是最為直接的，創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境可以更有利地激發(fā)員工的激情。比如公司的行業(yè)背景及知名度、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)的人際互動以及企業(yè)文化等因素均會對員工的激勵效果產(chǎn)生極大的影響。公司的知名度：如果公司有很好的行業(yè)背景和樂觀的發(fā)展前景，再加上有較高的知名度，那么員工就會以在這樣的組織中工作為榮，認(rèn)為自己比在普通企業(yè)中工作更為優(yōu)秀，可以學(xué)到更多的知識。另外有在知名企業(yè)工作的經(jīng)歷，也更有利于員工事業(yè)的開展和個人職業(yè)生涯發(fā)展。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：官僚性的組織結(jié)構(gòu)不利于員工反映自己的主張和意見，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和獨(dú)立性；而過于松散的組織結(jié)構(gòu)可能會導(dǎo)致對員工管理上失控，不利于激勵員工努力工作?，F(xiàn)代公司理論認(rèn)為好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須能鼓勵員工更多的關(guān)心企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期利益。為此，可以通過建立有效的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。剩余索取權(quán)和控制權(quán)盡可能對應(yīng)，即擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險的人應(yīng)當(dāng)擁有控制權(quán)，或擁有控制權(quán)的人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)風(fēng)險。如經(jīng)理的補(bǔ)償收入應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，即經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)一定的風(fēng)險。企業(yè)文化：企業(yè)文化是一種價值理念，是市場經(jīng)濟(jì)條件下的微觀經(jīng)營管理文化，是企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中所形成的企業(yè)精神、價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)員工的潛在智慧。好的企業(yè)文化不僅體現(xiàn)了對員工人格的真正尊重，還強(qiáng)調(diào)以人為本，重視溝通和協(xié)調(diào)，促進(jìn)競爭與合作，個性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，它同時創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的企業(yè)氛圍。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營活動、管理活動的各個方面均發(fā)揮著重要的功能，如凝聚功能、約束功能、紐帶功能，同時也有著激勵的功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)他們潛在的智慧。企業(yè)文化如果與個人的特點(diǎn)不相適應(yīng)，則會對員工的激勵產(chǎn)生不良的作用。規(guī)定與管制的復(fù)雜程度：沒有規(guī)矩就不成方圓，缺乏必要的規(guī)定和管制會導(dǎo)致員工行為渙散，就無法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，更談不上形成管理嚴(yán)謹(jǐn)、團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。就是說沒有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無所作為。但企業(yè)組織中任何陳舊、過時或過于繁復(fù)的規(guī)定和嚴(yán)格的管制會使個體產(chǎn)生壓抑感，也會束縛員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。在制度上加以保證和規(guī)范的同時，也要為員工創(chuàng)造必要的工作條件，向他們提供創(chuàng)新的環(huán)境和施展才華的舞臺。 工作因素企業(yè)對員工的激勵與員工個人的工作性質(zhì)有非常大的關(guān)系。如工作的社會地位越高、越穩(wěn)定對員工的激勵越好控制，工作的內(nèi)容越豐富、任務(wù)越完整對員工的激勵程度也越高，工作目標(biāo)的具體化程度越高、與個人道德標(biāo)準(zhǔn)符合程度越高則越能起到激勵的作用。工作目標(biāo)：具體化的工作目標(biāo)可以使員工預(yù)期自己行為的目的和結(jié)果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制能力。工作目標(biāo)設(shè)定應(yīng)適度，如果工作目標(biāo)設(shè)定超出了員工個人的能力水平，會令員工產(chǎn)生挫折感，喪失信心；如果過于簡單，對于員工又會缺乏挑戰(zhàn)性，會降低員工的工作熱情。工作性質(zhì)：工作能夠帶給員工強(qiáng)烈的責(zé)任感，可以使員工工作更為負(fù)責(zé)；工作要求使用多種技能，可以更充分發(fā)揮員工的能力和挖掘其潛能；工作的穩(wěn)定性對員工的激勵效果也有影響，過于頻繁的變動工作會使員工對工作環(huán)境和人際環(huán)境處于陌生狀態(tài)；工作社會地位越高，會使員工感覺自己更優(yōu)秀，可以更好的促進(jìn)其努力工作。工作內(nèi)容：豐富的工作內(nèi)容可以保持員工工作的新鮮感，激發(fā)員工不斷學(xué)習(xí)和探索，而不至于對工作產(chǎn)生厭倦的情緒。而且員工更樂于從事相對較完整的工作，而不是某一階段的工作，這樣更能夠得到工作結(jié)果的反饋，對其結(jié)果也更有責(zé)任感和成就感。 個人因素員工個人的性格、生活背景、道德標(biāo)準(zhǔn)、與領(lǐng)導(dǎo)相處的難易程度、對工作的喜好程度以及個人處于不同發(fā)展階段等因素均會對激勵的效果產(chǎn)生很大的影響。比如為生計(jì)奔波的年輕人可能會比較看重物質(zhì)待遇和生活情況，而對于生活條件較好、有較高學(xué)歷的員工來說可能會更加看重個人的興趣愛好和個人潛能的發(fā)掘情況等。另外如果員工認(rèn)為煙草是有害健康的，銷售煙草與自己的道德標(biāo)準(zhǔn)是相違背的，則很可能不愿意推銷煙草、不愿意從事相關(guān)的工作。員工的背景不同也可能會影響到激勵的效果，尤其是在世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快的今天，很多企業(yè)中的員工均有可能來自不同國家、不同民族，有著不同的宗教信仰、不同的文化背景。這就增加了激勵的難度，不恰當(dāng)?shù)募羁赡軙せ髽I(yè)中的種族或民族等方面的矛盾，從而影響企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著社會的發(fā)展，影響激勵效果的因素還會有更多，因而激勵員工應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，以員工的基本需求為基礎(chǔ)，制定不同的激勵方案來調(diào)動員工的積極性和主動性，從而為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)激勵的目的。 現(xiàn)代企業(yè)激勵模式激勵手段的選擇是做好激勵工作的必要條件，對人的激勵手段多種多樣。激勵模式按照不同的分類方法，一般可以分為以下三類：（1）從激勵方向上可以將激勵分為正向激勵和反向激勵。正向激勵是當(dāng)一個人的行為符合社會需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。而反向激勵指當(dāng)一個人的行為不符合社會需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。（2）從激勵的內(nèi)外性上可以將激勵分為內(nèi)在性激勵（內(nèi)激勵）和外在性激勵（外激勵）。內(nèi)激勵指由工作本身引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵，即人們的興趣所在或在工作過程中能夠獲得的滿足感，從而產(chǎn)生持久的激勵作用。外激勵是指與工作任務(wù)本身沒有直接的關(guān)系，但完成工作之后或在工作場所以外可以獲得的滿足感而產(chǎn)生的激勵，如榮譽(yù)、報(bào)酬、獎金等。（3）從激勵內(nèi)容上可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵是從物質(zhì)方面來滿足人們物質(zhì)需要，以達(dá)到激勵的目的，主要作用于人的生理方面。精神激勵滿足人們精神方面的需求，主要作用于人的心理方面。本文從內(nèi)容方面來具體論述現(xiàn)代企業(yè)的物質(zhì)激勵和精神激勵模式。 物質(zhì)激勵“金錢與物質(zhì)堆不起事業(yè)的引力場，但可以建造引力場?！敝R新民 武志鴻《員工潛能激勵》廣東經(jīng)濟(jì)出版社2002年6月第一版 第85頁物質(zhì)激勵是傳統(tǒng)的人力資源管理所擅長的范圍，物質(zhì)激勵是許多激勵因素的反映，物質(zhì)激勵往往有比物資本身更多的價值。物質(zhì)的經(jīng)濟(jì)價值使其成為能滿足人們的生理需要和安全需要的一種重要手段，物質(zhì)的心理價值對許多人來講，又是滿足較高的社會需要和尊重需要的一種手段，它往往象征著成功、成就、地位和權(quán)力。對不同的人來講，物質(zhì)激勵的作用是有區(qū)別的：對那些為了生計(jì)和撫養(yǎng)家庭的人來說，工資的提高、福利的改善、住房的分配等等物質(zhì)是非常重要的；對那些已經(jīng)功成名就、在物質(zhì)需要方面已不是那么迫切的人來說，物質(zhì)激勵則不是那么重要了。要使物質(zhì)激勵作為一種有效的激勵手段，必須建立相應(yīng)的制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗。而且必須對所有的員工一視同仁，不偏不倚，否則會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。只有當(dāng)預(yù)期得到的報(bào)酬與目前個人收入相比差距較大時，物質(zhì)才能成為一個強(qiáng)有力的激勵因素。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，物質(zhì)激勵除了傳統(tǒng)的工資、獎金和福利等以外，出現(xiàn)了許多新形式，目前企業(yè)里比較常用的物質(zhì)激勵有：薪酬激勵、年薪制、股權(quán)激勵、管理層收購等。薪酬激勵所謂薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付出的相應(yīng)的回報(bào)，這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。薪酬作為企業(yè)組織對員工所付出的勞動的一種直接回報(bào)，是一個員工工作與責(zé)任的象征。薪酬的多少標(biāo)志著一個員工的才能、積極性和貢獻(xiàn)的大小，象征著員工的地位和榮譽(yù)。合理薪酬制度不僅可以有效吸引員工和留住員工，還能有效地激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工去完成企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、福利薪資、附加薪資以及保險等?；拘劫Y是相對穩(wěn)定的部分，通常由勞動熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動強(qiáng)度決定，它是構(gòu)成薪酬的主體，是確定其他部分金額的主要依據(jù)。獎勵薪資是根據(jù)員工的特殊業(yè)績或企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益狀況給予的額外報(bào)酬，如合理化的建議獎、節(jié)約獎等。其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱為“效率工作”或“激勵工資”。福利薪資通常指員工均能享受，與貢獻(xiàn)關(guān)系不太大的利益，如文化體育設(shè)施、午餐費(fèi)等，是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的。保險是指企業(yè)為了員工在受到意外傷害或失去勞動能力和失業(yè)時提供的補(bǔ)助，包括工傷保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險以及養(yǎng)老保險等。年薪制年薪制其實(shí)就是薪酬制度的一種，是和計(jì)時工資中的小時工資制、周薪制、月工資制相對應(yīng)的工資計(jì)付方法。其以年度為基本的考核周期，根據(jù)員工所承擔(dān)的工作責(zé)任的輕重、決策風(fēng)險的大小，把員工的總收入與其業(yè)績和成果掛鉤，并視其業(yè)績和成果分檔浮動發(fā)放風(fēng)險收入的一種收入分配制度。企業(yè)年薪制的實(shí)施對象一般是具有獨(dú)立法人資格的各類企業(yè)的高級管理人員、高級專家、工程技術(shù)人員或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績影響較大的員工。年薪收入通常包括年度基本收入（基薪）和年度風(fēng)險收入（效益收入、績效收入）兩部分。前者相對固定是勞動報(bào)酬，是對勞動耗費(fèi)的補(bǔ)償，其與工資分離，不列入工資總額內(nèi)，但也是人工成本，從管理費(fèi)中支出。后者隨企業(yè)經(jīng)營績效是變化而浮動，其從企業(yè)稅后利潤中支出。但總的年薪收入水平中，浮動收入一般均大于、甚至遠(yuǎn)大于相對固定收入。年薪制與其他的薪酬制度最大的區(qū)別在于它是激勵制度和約束制度的有機(jī)統(tǒng)一。年薪制是通過與其勞動付出和效益相對稱、成正比的年薪報(bào)酬，是人力資本市場化落實(shí)在管理經(jīng)營者層次上的具體體現(xiàn)，是遵循價值規(guī)律的理性選擇。年薪制承認(rèn)享受年薪者的勞動是一種高風(fēng)險、高創(chuàng)造的復(fù)雜勞動。貫徹年薪制應(yīng)考慮報(bào)酬結(jié)構(gòu)及其