【文章內容簡介】 人力市場上的定位。為了獲得人才市場上的競爭優(yōu)勢，足以留住所需人才，公司準備承擔多少人工成本，確定了公司在人才市場上的定位。4)核心競爭部門、崗位和具有特殊職能的員工。這些部門、崗位和員工直接決定公司競爭能力高低。這些部門、崗位和員工是激勵制度的重點激勵對象，他們的特殊性與地位往往影響公司的整體薪酬水平。一般而言，一項具有競爭力而且行之有效的薪酬制度需要具備四個特征：對內的公正性、 對外的競爭性、對個人的激勵性和易于管理性。從本質上講，只有具備這四個特征，才能形成一項有效的薪酬制度。但是對內的公正性卻常常與對外的競爭性相互矛盾，在外部很緊缺的人才在企業(yè)內部的崗位不一定就是很重要的；對個人的激勵性強調了員工的個性，而過份強調個性卻給管理增加了難度。因此，一項有效的薪酬制度應該是較好地平衡了上述兩個矛盾關系的制度。（2） 薪酬計劃所包含的主要內容　企業(yè)內的薪酬就是對員工為企業(yè)所做貢獻而付給的回報或答謝，廣義的薪酬包括以下幾個部分： 　1) 基本工資，是薪酬中相對固定和穩(wěn)定的成分，它主要根據員工的工作性質、工作級別 工作責任大小等因素確定。2) 獎金，是根據員工超額完成任務或業(yè)績的優(yōu)良程度而計付的薪資。獎金可與員工個人績效掛鉤，也可與團體或企業(yè)的效益結合,其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率和工作質量。 獎金發(fā)放的形式和額度都非常靈活。3) 津貼，是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資。4) 福利，是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目。如各類保險金、退休金、午餐費等。是企業(yè)給予員工的一種保障性質的支出。　上述四種成份在員工激勵制度所起的作用各不相同?；竟べY、津貼和福利可以滿足員工基本需求，如衣、食、住、行、安全、保障等方面的需求，屬于保健因素；獎金與工作相關，根據業(yè)績情況發(fā)放，滿足了員工受尊重和自我實現(xiàn)的需求，屬于激勵因素。下面將對薪酬計劃的主要內容分別討論。 ?。?） 基本工資　通常，基本工資與職位或技能有比較密切的關系。公司根據職位的重要程度或者技能的高低而給予員工的相對固定的薪酬。這種付薪辦法是建立在職位高或技能水平高的員工對企業(yè)的貢獻會普遍較高的假設上。技能水平的高低往往有相對容易的衡量辦法，而職位的重要程度是一個相當主觀的評價結果。為了使各個職位的評價結果相對客觀一些，企業(yè)一般采用職位評估的方法來衡量各個職位的內部相對價值。而市場上各種職位的價值屬于公允價值， 比較容易獲得。 　一般地，企業(yè)通過確定一個基礎職位來決定企業(yè)的薪酬水平。首先將這個基準職位和市場上的相似職位比較，其次再將公司里的其它職位與這個職位做比較，根據每個職位的內部價值來確定工資等級。市場價值定為工資的中間值，上限和下限由預定的百分比算出。在這個過程中，薪酬計劃的公平性受到職位評估辦法、基礎崗位確定、與市場價值的比例關系、專業(yè)技能和管理職位的相互關系、各級工資的上下波動幅度等的影響。 　職位的價值評估和技能的評定一樣，都是相對概念，并不能反映同在某等級職位工作的員工或者擁有同一級技能的員工對企業(yè)的真正價值。因此，發(fā)放基本工資的目的是減少員工的不滿意，激勵作用是比較弱的。 ?。?） 獎金　獎金一般與業(yè)績或者貢獻有比較密切的關系，是根據員工或工作組織的業(yè)績情況而給予的獎勵，在薪酬體系中激勵作用最強。按照獎金作用時間的長短可以將獎金劃分為短期獎勵計劃和長期獎勵計劃?！?) 短期獎勵計劃　短期獎勵計劃通常強調直接或近期效果，短期的獎勵計劃包括： ?、倌甓葮I(yè)績獎金、半年業(yè)績獎金、季度業(yè)績獎金及月度業(yè)績獎金 這些獎金是根據在一定期間的業(yè)績發(fā)放的定期獎勵；②一次性獎金，如根據員工或工作單元的特殊貢獻而一次性發(fā)放的獎勵；③突出業(yè)績獎勵，指因為達到一定工作目標、期望的結果或意料之外但值得表揚的結果而發(fā)放的獎勵；④根據銷售額發(fā)放的獎金，例如回扣、提成、紅利等銷售獎金；上述短期獎勵計劃的獎勵形式不僅可以使用獎金，還可以用獎品、禮物、股票、一定額度的消費權、帶薪休假等形式獎勵。 　2) 長期獎勵計劃　長期獎勵計劃通常指獎勵的結果在一年或更長時間才能體現(xiàn)，獎勵的多少與在此期間工作目標的完成情況相關。長期獎勵使被獎勵人員工作的著眼點放在較長的階段里，以避免短期行為對企業(yè)長期利益可能造成的危害。長期獎勵計劃一般包括：收益共享計劃、分紅計劃、成果共享計劃、股票期權計劃等。近二十年來，西方公司經理人的薪酬結構發(fā)生了較大的變化。以發(fā)放股票及股票期權為主體的薪酬制度已經取代了以基本工資和年度獎金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，認股權制度更是異軍突起。1996年《財富》雜志評出的全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，至少89%的企業(yè)實行了認股權制度，美國硅谷的企業(yè)幾乎100%采用了此種制度。認股權制度在其發(fā)展的初期，往往只授予公司高級管理人員，近年來范圍幾乎擴大到全體雇員。在我國的香港，上市公司也普遍實行了認股期權計劃。長期獎勵在企業(yè)大行其道反應了企業(yè)更加關注企業(yè)的長期利益，并鼓勵其雇員為企業(yè)的長期利益而工作。（5） 津貼　津貼是指為了鼓勵和補償員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下工作，而在基本工資體系之外單獨發(fā)放的薪資。一般情況下，津貼只能減少在特殊崗位或特殊工作環(huán)境下工作員工的不滿，激勵作用并不明顯。只有在基本工資水平較低，不足以滿足員工的日常需要時，津貼有一定的激勵作用。 　鑒于福利與薪酬的其他內容在形式和作用方面都不相同，而且使用福利來激勵員工與薪酬激勵差異很大，因此，在下面單獨探討有關福利的激勵作用。 　 　與有形的貨幣薪酬不同，企業(yè)設立福利是為了滿足了員工的特定需求。例如，對年老退休后生活保障的需求，對意外保險、醫(yī)療保障的需求，休假的需求等。其中以貨幣形式支付的部分是薪酬體系的重要補充，也可以作為薪酬體系的一部分。 （1） 按對象劃分企業(yè)中的福利包括很多內容，按照享受福利的對象劃分，企業(yè)的福利可以劃分為全員福利、特種福利和特困福利等：　1) 全員福利是企業(yè)所有員工都可以享受的福利，如免費午餐、各類保險等；2) 特種福利是針對企業(yè)中的特殊群體設計的福利，如為高管人員提供的轎車，高管人員的住宅津貼等；3) 特困福利是針對有特殊困難的員工提供的福利，如傷殘補貼、困難補助等；（2） 其它劃分形式按照福利的發(fā)放形式和作用，可以劃分為假期及補貼、退休及保險福利、雇員服務福利等。假期及補貼是指當員工不工作時支付給他們的福利、放棄休假給予的補償及超時工作時給予他們的額外補貼等。包括帶薪休假、病假、工傷假、事假、婚喪假、探親假、探親費、 離職金、遣散費、加班費等；退休及保險福利是指企業(yè)現(xiàn)在支付的，在員工退休、病、傷、殘或失業(yè)時獲得一定保障的福利。包括社會養(yǎng)老保險、工傷保險、失業(yè)保險、商業(yè)人壽保險、員工意外傷害保險、住院、醫(yī)療和傷殘保險等；雇員服務福利是為雇員生活提供方便的福利措施。包括住房性福利、免費午餐及各種餐食補助、交通福利、教育培訓福利、醫(yī)療保健福利、服裝福利、家屬福利等；按照激勵理論，福利只能滿足員工的保障性需求，對員工的激勵作用并不強。企業(yè)雖然在員工福利方面花費了大量的資金，遺憾的是大多數(shù)雇員并不了解這些，而使這項激勵措施的效率降低。企業(yè)中正在探索使福利的作用不僅限于保障的方法，福利與業(yè)績掛鉤之后就可以有很強的激勵作用。貨幣薪酬只是短期內人才資源市場供求關系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。深得人心的福利有時比高薪更能有效地激勵員工，也正是因此，企業(yè)中追求長期發(fā)展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。 　企業(yè)獲得高質量、高素質的人力資源有外部招聘和內部招聘兩個途徑。開展企業(yè)內部招聘工作需要內部有足夠的人才儲備，員工的培訓和培養(yǎng)就成為人力資源管理工作的重要部分。 許多國際著名的企業(yè)都將員工培訓等人力資源開發(fā)工作作為企業(yè)的重要的發(fā)展戰(zhàn)略，從員工角度考慮，工作本身即是繼續(xù)學習的過程。是個人為提高自己的工作市場價值進行的投資，員工通過不同的途徑不斷地學習，從而使自己逐步增值。因此，在我國,員工對個人培訓的需求也是日趨旺盛。很多人在擇業(yè)時開始更多的將培訓作為標準。培訓對員工的激勵作用越來越明顯，特別是對于中青年的雇員，我國的很多企業(yè)成功的應用了培訓激勵,并取得了良好的效果,發(fā)現(xiàn)培訓的激勵作用有時會超過薪酬。 　企業(yè)的招聘員工時努力挑選最合格的侯選人，然而即使企業(yè)雇到了非常合格的人，也不能保證所有的工作都被勝任。從員工的角度考慮，剛到一個新環(huán)境或者從事一項新的工作，培訓或學習能夠幫助他們盡快適應新工作和新環(huán)境，從而滿足員工個人多方面的需求。在這個時期，培訓和學習是員工最想得到的“獎勵”。新員工知道自己目前價值和長期價值是與學習新技術、新知識和能力息息相關。學習能有助于保持較高的“競爭能力”。培訓和學習可以被看作是一種新的貨幣，在一定程度上標明個人的價值。培訓和學習是管理者能提供的最有意義的獎勵之一。 　實際上，學習能為許多公司帶來高額回報。那些十分重視培訓投資回報的人往往會把學習看作是能增值的行為，從而作為人力資源戰(zhàn)略部署的重點。我國著名的企業(yè)海爾集團就是借助摩托羅拉、迪斯尼等公司的發(fā)展史，重視了培訓的重要的作用。認識到培訓和學習對公司和個人都有益：公司通過保存智力資本而受益；雇員在學習中司機個到內在價值，由于它提供變化并提高了個人水平和工作能力，因此能激發(fā)雇員的積極性。培訓通常被認為是一項投資或一種福利，然而當培訓與業(yè)績及員工發(fā)展結合起來的時候，就會產生很強的激勵作用。培訓可以作為激勵措施，表明對員工的認可和鼓勵。特別是對有培養(yǎng)前途的員工進行管理梯隊的培訓，極強地表明公司對員工的認可程度，通常比薪酬激勵更能發(fā)揮激勵作用。 　　按照馬斯洛的需求層次理論，職業(yè)生涯規(guī)劃可以滿足員工最高層次的需求，即幫助員工實現(xiàn)自我、獲得自尊。因此，對員工的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，表達了企業(yè)尊重員工和以人為本的企業(yè)管理理念。 　職業(yè)生涯設計可以簡單定義為根據公司對不同崗位的職位設定和發(fā)展計劃，在基于員工個人興趣、技能、潛質的基礎上所做出的員工發(fā)展規(guī)劃與設計。 　　　 與傳統(tǒng)的人事規(guī)劃不同，職業(yè)生涯設計更強調雙向性和系統(tǒng)性。職業(yè)生涯設計不僅考慮公司的職位設定和發(fā)展途徑，而且考慮個人的意愿。職業(yè)生涯設計是基于組織設定、崗位設定和描述、員工培訓等的系統(tǒng)工程，是企業(yè)人力資源管理較高層次的工作內容。 　　　企業(yè)著手于職業(yè)生涯設計一般為達到以下目的： 　　　(１)幫助員工設立明確的職業(yè)發(fā)展方向，規(guī)劃企業(yè)人才的發(fā)展途徑；　　(２)為員工培訓指明方向，使考核和評價工作更有針對性； 　　　(３)幫助業(yè)務部門明確人員配置需求，做好部門內部的人力資源規(guī)劃； 　(４)建立企業(yè)的人才儲備，滿足企業(yè)對人才的長期需求，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境； 　　 (５)滿足員工的最高需求，提高員工的工作滿意度，穩(wěn)定員工隊伍。事實上，這些目標的最終目標只有一個，即提高生產效率，保持企業(yè)的核心競爭力。 一個受雇于企業(yè)的員工，其個人的職業(yè)生涯可以分為職業(yè)探索階段、立業(yè)發(fā)展階段、職業(yè)中期階段、職業(yè)后期階段等四個階段。對于某一位員工的職業(yè)生涯，這四個階段的時間劃分和持續(xù)期間會受到個人素質、組織制度和發(fā)展以及機會等偶然因素的影響。在職業(yè)生涯的不同時間，員工的職業(yè)需求以及員工對企業(yè)的價值會有很大的差異，能夠激勵員工的因素也將不同。 因此，職業(yè)生涯設計的實施中，必須考慮到員工的具體情況，了解員工個人的意愿，才能最終實現(xiàn)職業(yè)生涯設計的工作目標。 激勵措施的分析和比較　　　企業(yè)的激勵體系是各種激勵措施有機組合的體系。各種激勵措施對不同對象的作用不同，企業(yè)內部和外部的條件和環(huán)境也將影響企業(yè)的激勵措施的使用?！τ谄髽I(yè)中不同級別的員工，激勵措施的影響有很大的差別。一般地，級別越高的員工對滿足基本生活需求的激勵措施越不感興趣，而高風險高回報的激勵措施的激勵作用則很強；而對于級別較低的員工，不愿意承擔過多的風險，則對于那些提供了生活保障、安全性較高、有利于職業(yè)發(fā)展的激勵措施比較感興趣。 公司的發(fā)展將經歷起步期、成長期、成熟期和衰退期等幾個階段。一般來說，處于初始階段的公司，薪酬比較簡單，以個人為基礎，隨機性較強，基本工資不高，更樂意使用獎金等激勵作用強的薪酬措施；而處于成熟階段的公司，薪酬政策就復雜得多，基本工資一般是以職位為基礎的定性薪酬。 對特殊人員的激勵1. 對中高層管理人員的激勵長期以來，我國高層經營管理人員報酬水平同它們作出的貢獻以及企業(yè)得到的效益相比，明顯偏低。它們的收入與它們付出的勞動、承擔的責任、風險不相匹配。有關統(tǒng)計資料顯示，20002003 年我國最發(fā)達的城市—%。％。由于受傳統(tǒng)計劃經濟體制的長期影響，我國報酬激勵標準失衡。沒有形成與經營者對出資者的貢獻相聯(lián)系的報酬制度，從而嚴重挫傷了經營者的積極性。經營者報酬不但起不到激勵作用，反而導致大量的人才的流失以及“逆向選擇，尋求補償”的現(xiàn)象。這些都影響到企業(yè)的經營狀況和企業(yè)的競爭力。因此，合理確定經營者報酬成為當今管理報酬激勵研究的重點。因為管理人員在決定個人和團隊的利益中所起的作用，我國的多數(shù)企業(yè)為其中高層管理人員提供某種形式的紅利或獎金。對企業(yè)中高層管理人員的激勵主要是短期激勵和長期激勵計劃。（1） 短期激勵 1）短期激勵的基本問題在實施短期激勵計劃時，要考慮 3 個基本問題：資格條件、基金規(guī)模的確定和個人獎勵額。資格條件通?？捎靡韵?3 種方法之一來確定：第 1 種方法是關鍵職位。這需要對職位進行逐個評價以確定關鍵職位，這些職位對企業(yè)利益的影響是可以測算的；第 2 種方法是通過設定薪資水平閾值來確定資格條件，任何收入超過這個閾值的員工都當然有資格參加短期激勵計劃；第 3 種方法是可以通過工資等來確定資格條件。它規(guī)定所有在某一工資等級或其上的員工都具備加入短期激勵計劃的資格。 2）支付數(shù)額 支付數(shù)額可以通過幾種辦法予以解決。有些公司采用非扣除法，即抽取固定比例（公司凈收益）作為短期激勵基金。有些公司則使用扣除法，這種辦法一是基于這樣的假設：企業(yè)只有在其凈盈利達到一定水平以后才會建立短期激勵基金。 實際操作中，紅利應該占利潤的比例并沒有一成不變和永遠可靠的原則，有些企業(yè)甚至沒有設立分紅基