【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 激勵(lì)機(jī)制的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用。例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。這一點(diǎn)我們公共部門(mén)有待學(xué)習(xí)?？傊?，中國(guó)激勵(lì)機(jī)制的建立和完善有利于每個(gè)公務(wù)人員主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。由于人的需求的多樣性、多層次性，調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的方法也是多種多樣的，只有完善并綜合運(yùn)用各項(xiàng)激勵(lì)制度，完善晉升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激發(fā)公務(wù)人員的潛力，達(dá)到行政效率的最佳狀態(tài)。參考文獻(xiàn)：金太軍主編，《公務(wù)員制度創(chuàng)新與實(shí)施》，廣州:廣東人民出版社，2002年版許法根主編，《國(guó)家公務(wù)員制度》，浙江大學(xué)出版社，2004版周三多等編，《管理學(xué)》（第二版），高等教育出版社，2005版黃晶梅，周 [J].長(zhǎng)白刊,2008(1)王 ,2001(2),2007（10）第三篇：當(dāng)前部分國(guó)企薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及對(duì)策研究當(dāng)前部分國(guó)企薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及對(duì)策研究一、前言隨著我國(guó)加入WTO和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將更加激烈。當(dāng)前，自“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念由跨國(guó)公司帶到中國(guó)后，迅速被產(chǎn)業(yè)界廣泛接受，并推至空前的高度。同時(shí)，信息化社會(huì)的迅速形成，工業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量的不斷提高，高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。而人力資源競(jìng)爭(zhēng)的背后是機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)，特別是薪酬激勵(lì)機(jī)制，在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，薪酬在我國(guó)企業(yè)中發(fā)揮的激勵(lì)作用并不十分突出，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的長(zhǎng)期過(guò)程中，薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)將面臨先天基礎(chǔ)不足。同時(shí)由于我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況和有關(guān)政策等原因，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容單一，效果不明顯。因此，作為激勵(lì)機(jī)制的主要形式，薪酬激勵(lì)就必須承擔(dān)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)在薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)方面進(jìn)行了改革，在改善薪酬的構(gòu)成、充分發(fā)揮其激勵(lì)作用等方面進(jìn)行了有益的嘗試。但薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)復(fù)雜的歷史、現(xiàn)實(shí)原因造成了企業(yè)普遍存在原有薪酬激勵(lì)機(jī)制作用不明顯，改革后的薪酬激勵(lì)機(jī)制又引發(fā)諸多矛盾等問(wèn)題，在相當(dāng)程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果，嚴(yán)重的已直接影響企業(yè)的穩(wěn)定、生存和發(fā)展。作為建設(shè)中國(guó)社會(huì)主義事業(yè)主體力量的國(guó)有企業(yè)，在國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著不可替代的作用，面臨著空前的挑戰(zhàn)和巨大的機(jī)遇，因此如何搞好國(guó)有企業(yè)中薪酬激勵(lì)機(jī)制的研究，具有重大而現(xiàn)實(shí)的意義。二、現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題管理者都希望自己的員工拼命地工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來(lái)。這是每個(gè)管理者都必須面對(duì)的問(wèn)題。調(diào)查表明：%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工認(rèn)為薪酬 及其他物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)了員工的工作熱情，實(shí)行激勵(lì)性報(bào)酬制度是員工行為激勵(lì)的關(guān)鍵；對(duì)贈(zèng)與干股、贈(zèng)與購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股票的權(quán)利、贈(zèng)與企業(yè)股票，%的廠長(zhǎng)經(jīng)理認(rèn)為激發(fā)了員工的工作熱情，%的廠長(zhǎng)經(jīng)理認(rèn)為有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。實(shí)踐證明，薪酬激勵(lì)是各種激勵(lì)形式中最為直接和有效的激勵(lì)手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)放到重中之重的位置。國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)尚處在摸索階段，在這個(gè)過(guò)程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問(wèn)題?！跋鄬?duì)公平”絕對(duì)的公平是沒(méi)有的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)外環(huán)境的改變，“相對(duì)公平”的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷變化。但在企業(yè)中，通過(guò)實(shí)施有效的管理，可以使薪酬分配在組織中實(shí)現(xiàn)“相對(duì)公平”。在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的粗放型管理之后，國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱，其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的重要意義也常常被忽略，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不盡合理、業(yè)務(wù)流程不夠科學(xué)的現(xiàn)象普遍存在。在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有準(zhǔn)確、專(zhuān)業(yè)的崗位描述和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，績(jī)效考核結(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去“相對(duì)公平”，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在績(jī)效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務(wù)部門(mén)、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評(píng)估他們績(jī)效的方法，而且他們不清楚績(jī)效和報(bào)酬之間的聯(lián)系。這種“相對(duì)不公平”的后果是較為嚴(yán)重的，會(huì)造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問(wèn)題。，激勵(lì)效果不理想從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類(lèi)：一類(lèi)是保健性因素，如固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類(lèi)是激勵(lì)性因素，即與工作效果掛鉤的“活”的部分。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。一個(gè)組織在設(shè)計(jì)新的薪酬方案時(shí)，管理者考慮到組織的穩(wěn)定和成員的接受能力，往往被“死”的部分占多少、“活”的部分占多少這個(gè)問(wèn)題所困擾，從調(diào)查的情況來(lái)看，大部分企業(yè)薪酬總額中“活”的部分普遍較低，只占10%到30%。從各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況看，的確沒(méi)有“放之四海而皆準(zhǔn)”的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但河南許繼集團(tuán)認(rèn)為，這一部分至少要占到薪酬總額的50%。確定一個(gè)比較科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，需要研究行業(yè)內(nèi)外的同類(lèi)崗位薪酬構(gòu)成、組織所處地理環(huán)境等因素，在同員工充分溝通的基礎(chǔ)上得出。應(yīng)注意不要用同樣的薪酬結(jié)構(gòu)比例去設(shè)計(jì)不同類(lèi)別的崗位薪酬，如管理人員和營(yíng)銷(xiāo)人員，這也是不科學(xué)的，同樣會(huì)使激勵(lì)效果大打折扣。運(yùn)用薪酬激勵(lì)的一個(gè)要點(diǎn)是目標(biāo)要明確，只有對(duì)癥下藥，才會(huì)使激勵(lì)迅速、有效地發(fā)生作用。有的企業(yè)事先沒(méi)有設(shè)計(jì)成熟的目標(biāo)體系，只是因?yàn)槠扔诟母锏膲毫Χ薷男匠攴桨?。這樣往往會(huì)在激勵(lì)的目標(biāo)體系內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，如在激勵(lì)員工提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量這兩個(gè)指標(biāo)的平衡上，處理不好會(huì)使員工無(wú)所適從。雖然人工成本占成本總額的比例在不同行業(yè)、甚至同行業(yè)不同企業(yè)間并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，其比例也并不能簡(jiǎn)單地作為分析成本構(gòu)成等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)，但組織有時(shí)為了急于解決當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展充分考慮，就急于拋出薪酬分配方案。由于激勵(lì)的作用，所面臨的問(wèn)題可能會(huì)逐漸甚壓迅速改變局面，使組織面臨兌現(xiàn)薪酬，則薪酬總額或人工成本占總成本的比例突破計(jì)劃和正常水平；不兌現(xiàn)則使組織在成員中失去威信，甚至引發(fā)勞資糾紛等。三、對(duì)策研究國(guó)有企業(yè)在薪酬改革與設(shè)計(jì)中暴露出的問(wèn)題，有其歷史和現(xiàn)實(shí)的原因，存在著缺少成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒、沒(méi)有先進(jìn)的理論和方法作指導(dǎo)等薄弱環(huán)節(jié)。筆者閱讀了大量的相關(guān)資料和案例分析，在吸收國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的基礎(chǔ)上，對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行了深入的分析，并針對(duì)這些問(wèn)題采取引入系統(tǒng)設(shè)計(jì)觀點(diǎn)、加強(qiáng)理論方法的支撐等措施，改革和設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)機(jī)制，在實(shí)踐中收到了良好的效果。，導(dǎo)入目標(biāo)管理，從企業(yè)文化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度整合薪酬分配體系，提高薪酬的激勵(lì)效果和效率薪酬分配制度不是要把薪酬簡(jiǎn)單地分配出去，薪酬的激勵(lì)目的也不能局限于解決眼前的問(wèn)題。否則，眼前的問(wèn)題解決了，又可能產(chǎn)生新的問(wèn)題。薪酬分配的激勵(lì)原則更不能背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念，這將會(huì)給組織帶來(lái)毀滅性的打擊，尤其是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展所需要的價(jià)值觀念體系，一旦遭到破壞，則很難彌補(bǔ)，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，甚至走向衰退。根本的解決之道是采取系境的觀點(diǎn)和方法，把薪酬分配制度作為一個(gè)子系統(tǒng)，與企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等因素統(tǒng)籌策劃，相輔相成，并建立起與之相適應(yīng)的多層次、多子目標(biāo)的目標(biāo)體系。同時(shí)建立科學(xué)合理的崗位分析、績(jī)效評(píng)價(jià)體系，充分考慮行業(yè)、地理環(huán)境的差異對(duì)組織的影響。最終的目的是要做到有利于維護(hù)和建設(shè)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念體系，并支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)將各子系統(tǒng)和所處層面及其系統(tǒng)關(guān)系建立如下模型：，運(yùn)用拉克法則加強(qiáng)對(duì)薪酬水平的控制和分析，及時(shí)掌握薪酬激勵(lì)的效率假定薪酬結(jié)構(gòu)是合理的，薪酬分配所基于的原則符合企業(yè)文化所界定的價(jià)值觀念體系。那么，如何衡量該組織的人工成本水平是相對(duì)合理的呢?或者說(shuō)如何使人工成本獲得最大的產(chǎn)出效率呢?拉克法則有效地解決了這個(gè)問(wèn)題，并可以有效地控制薪酬總額，不至于在設(shè)計(jì)薪酬分配方案時(shí)擔(dān)心薪酬總額失控。首先將勞動(dòng)報(bào)酬、養(yǎng)老保險(xiǎn)等保險(xiǎn)費(fèi)用、住房公積金、住房補(bǔ)貼等薪酬性支出統(tǒng)計(jì)為企業(yè)直接人工成本，即可通過(guò)傳統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出勞動(dòng)分配率(人工成本總額與企業(yè)增加值的比值)和人事分配率(人工成本總額與銷(xiāo)售收入的比值)兩個(gè)新指標(biāo)。根據(jù)拉克法則，一個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)分配率在一定時(shí)期內(nèi)(幾年)應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定。因此它可以作為分析人工成本水平變化的依據(jù)，也可作為在產(chǎn)值、利潤(rùn)指標(biāo)既定的情況下確定該薪酬總額的依據(jù)，該法則在美、日等國(guó)家的企業(yè)采用后效果很好。上述兩個(gè)指標(biāo)的第二層意義在于，它們分別有橫向和縱向兩個(gè)比較方法，即：橫向比較是用本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)同期指標(biāo)相比較，數(shù)值低的企業(yè)表示人工成本水平低，人工成本的投入產(chǎn)出效率高；縱向比較是用本企業(yè)不同歷史時(shí)期來(lái)比較，當(dāng)年指標(biāo)低于上一年指標(biāo)表示人工成本水平在降低，人工成本投入產(chǎn)出的水平在提高。、高信度的、與薪酬分配緊密聯(lián)系的績(jī)效考核體系績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對(duì)實(shí)現(xiàn)薪酬科學(xué)和相對(duì)公平的分配起著決定性作用。通過(guò)整合期望理論和強(qiáng)化理論的研究結(jié)果，我們可得出如下結(jié)論：只有當(dāng)組織的成員對(duì)自己未來(lái)的努力結(jié)果可以預(yù)期且其個(gè)人的努力得到及時(shí)、合理的回報(bào)時(shí)，薪酬的激勵(lì)效果為最佳。因此，企業(yè)必須認(rèn)真執(zhí)行績(jī)效考評(píng)體系，及時(shí)兌現(xiàn)與考評(píng)結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬組成結(jié)構(gòu)，增加激勵(lì)因素，適當(dāng)拉開(kāi)收入差距，可加大激勵(lì)強(qiáng)度在不同的時(shí)期和不同的外部環(huán)境影響下，組織成員對(duì)薪酬的期望是不同的，同時(shí)，在一個(gè)組織內(nèi)部，不同的崗位類(lèi)別，如高管、研發(fā)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)等，對(duì)薪酬的期望也是不同的，這種不同包括薪酬的構(gòu)成、不同崗位薪酬水平的差距等，因此也就決定了薪酬激勵(lì)效果的不同。根據(jù)我國(guó)的國(guó)情，通過(guò)分析，現(xiàn)階段一般制造業(yè)的國(guó)有大型企業(yè)高管的年薪應(yīng)該達(dá)到一般員工年薪的10至20倍。沿海開(kāi)放地區(qū)還可以進(jìn)一步拉開(kāi)差距。研究激勵(lì)對(duì)象的不同需要，改善薪酬的結(jié)構(gòu)，增加激勵(lì)性因素，如對(duì)高管和關(guān)鍵人才采用股票期權(quán)激勵(lì)，對(duì)研發(fā)人員采用項(xiàng)目承包，對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員采取薪酬全額浮動(dòng)等方式，都會(huì)充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果。，對(duì)組織成員個(gè)體則采取多種激勵(lì)形式的組合方式薪酬激勵(lì)并不是無(wú)限制的簡(jiǎn)單加薪。薪酬激勵(lì)同其他激勵(lì)形式一樣，最終目標(biāo)是形成對(duì)組織的整體激勵(lì)。相對(duì)于組織成員個(gè)體來(lái)講，只使用薪酬激勵(lì)一種形式顯得較為單一，往往并不能收到預(yù)期的效果，這是毋庸置疑的。針對(duì)組織個(gè)體的激勵(lì)而言，宜堅(jiān)持因時(shí)、因人、因目標(biāo)而采取不同激勵(lì)形式的組合方式的原則。但對(duì)組織整體而言，薪酬激勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用依然是至關(guān)重要的。公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系，這些信息將直接影響員工的態(tài)度和改變員工對(duì)投入產(chǎn)出的選擇，其變化對(duì)組織的整體利益影響巨大。因此，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用，對(duì)組織成員個(gè)體則采取多種激勵(lì)形式的組合方式，是提升薪酬激勵(lì)的正效應(yīng)、降低負(fù)效應(yīng)的有效手段。四、結(jié)束語(yǔ)薪酬所發(fā)揮的激勵(lì)作用是基于一個(gè)復(fù)雜而又多變的系統(tǒng)，合理有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，并使其激勵(lì)的效果處于可控狀態(tài)，是一個(gè)非常值得企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)研究的課題。國(guó)有企業(yè)運(yùn)用巨大的國(guó)家資源，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用，關(guān)系國(guó)家的穩(wěn)定和發(fā)展。充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，必將激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部巨大的能量，帶來(lái)國(guó)企改革、創(chuàng)新、發(fā)展的新局面。綜上所述，以企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)薪酬設(shè)計(jì)、管理的全局，以現(xiàn)代組織行為學(xué)方法論做支撐，輔以豐富的薪酬構(gòu)成和其他激勵(lì)形式，可有效解決當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)