【文章內(nèi)容簡介】 簡言之，激勵即指激發(fā)人的行為的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系總和，也是組織激勵內(nèi)在關系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)激勵機制的主體主要指企業(yè)經(jīng)營管理者，客體主要指員工。激勵機制所包含的內(nèi)容十分廣泛。根據(jù)采用的激勵手段，我們可將其分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵指企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動力，如工資、獎金、福利待遇等；精神激勵指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力，如事業(yè)激勵、聲譽激勵、權(quán)力激勵、晉升激勵、道德情感激勵等。二、我國家族式民營企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀過度依賴家族式管理，高素質(zhì)人才流失現(xiàn)象嚴重因深受計劃經(jīng)濟條件下的家族作坊式的管理模式的影響，家族企業(yè)大多重視親情關系至上，用人唯親，在企業(yè)內(nèi)尚未形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，且很難吸引高素質(zhì)人才進入管理層，這些都嚴重制約了企業(yè)長遠而健康的發(fā)展。對激勵機制理解不正確，激勵方式單一我國不少的民營企業(yè)簡單地把激勵理解為物質(zhì)的獎勵，忽視了對員工的精神激勵。企業(yè)經(jīng)營管理者仍然把員工當作“經(jīng)濟人”來看待，以物質(zhì)獎勵代替一切，缺乏與員工的情感交流和對其應有的尊重與重視，使員工缺乏主人翁意識，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。此外，在一些家族式民營企業(yè)中，即使是進行物質(zhì)利益的激勵，也由于企業(yè)主的失信而難以實現(xiàn)，有承諾，卻不能兌現(xiàn)，導致員工工作積極性不高，人才流失率高。忽視員工社會福利保障方面的制度建設，缺乏考核機制和反饋渠道我國一些民營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。家族式民營企業(yè)中這種現(xiàn)象尤為嚴重。我們知道，健全的社會保障制度將是企業(yè)發(fā)展壯大的“穩(wěn)定器””和“減震器”，它能夠提高員工的歸屬感和生活幸福度，有效地降低企業(yè)風險，但一些家族式民營企業(yè)目光短淺，只顧自身利益和眼前利益，而忽視員工利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，從而使員工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。三、構(gòu)建合理的家族式民營企業(yè)激勵機制在工作上調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力是企業(yè)人力資源開發(fā)的最高層次的目標。企業(yè)需要塑造激發(fā)員工的創(chuàng)造力的環(huán)境和機制。學術(shù)界有很多關于激勵的理論和方法，如著名的馬斯洛需求層次理論、“激勵—保健”雙因素理論等，對此，我們可以在相關理論的指導下，基于我國家族式民營企業(yè)激勵現(xiàn)狀，著手建立一個適合家族式民營企業(yè)有效的員工激勵機制：改變傳統(tǒng)家族式管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)的用人方式我國約有70%的民營企業(yè)所采取的是家族式管理模式，家族成員或準家族成員在企業(yè)中占有重要的崗位，控制著企業(yè)的經(jīng)營、決策權(quán)。因此，一次而外聘高素質(zhì)員工就很難參與企業(yè)的管理，形式?jīng)Q策權(quán)，難以產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感、認同感。針對這一問題，企業(yè)應改變傳統(tǒng)的家族式管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)的用人方式，做到“用人唯賢“，”舉賢與能“，努力搭建一個民主、科學、高效的管理平臺，根據(jù)責權(quán)利對等的原則調(diào)動員工的積極性。堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合目前，許多家族式民營企業(yè)非常重視薪酬、獎金等方面的物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵在企業(yè)中的作用。事實上，物質(zhì)報酬激勵能影響企業(yè)員工的積極性，而精神激勵卻能夠從內(nèi)心調(diào)動人的積極性。所以，要全面提高企業(yè)員工的積極性，一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，塑造激發(fā)員工的創(chuàng)造力的環(huán)境和機制，強化企業(yè)內(nèi)的競爭機制，明確管理目標，健全獎懲機制。實行健全的社會保障體系，設立合理的員工福利制度企業(yè)可以通過改善員工的各種保障制度并加以靈活應用來達到激勵員工的目的。如實行健全的社會保障體系，為員工辦理養(yǎng)老、失業(yè)、意外傷害等相關社會保險，通過社保為收到職業(yè)傷害員工提供急事的物質(zhì)幫助；設立合理的員工福利制度，實行法定帶薪休假、員工福利補貼、企業(yè)補充保險等福利資助，以滿足員工不同的需要。完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道建立激勵機制后，必須有完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。建立完善績效考核指標體系，公平有效的績效考核制度，是激勵性體系得以實施的根本保證。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能充分釋放出來。當然，企業(yè)的主管人員也要及時將績效考核的信息反饋給員工，反饋工作必須做到持之以恒，才能收到更好的效果?？傊髽I(yè)構(gòu)建激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機，最大程度上調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的內(nèi)聚力。企業(yè)激勵機制能夠極大地提高員工素質(zhì)，它是以員工實現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標為前提的，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要有一個相對穩(wěn)定的人力資源環(huán)境，減少熟練工人的“跳槽”，更應該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)管理人才，既要事業(yè)留人、待遇留人，更要感情留人。參考資料：[1][J]中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè), 2008,(02).[2][M].北京：中國方正出版社，2007年版[3][J]. 中國論文網(wǎng)在線一、企業(yè)激勵理論的簡單回顧“激勵”在英文中為 “motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅(qū)使之意；二是通過特別的設計激發(fā)激勵對象的學習興趣。具體而言，企業(yè)的管理激勵就是指一個組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發(fā)、強化被管理者的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的管理過程。按照各個理論的不同側(cè)重點及其與被激勵人行為之間的關系，可以將其歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內(nèi)容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究。過程激勵理論著重研究人的行為動機形成和行為目的選擇的心理過程。行為改造型理論被認為是激勵目的理論，重點研究人的行為動機產(chǎn)生到目標行為選擇的心理過程。綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。各種激勵理論分別強調(diào)了激勵的不同方面，實踐中遇到的問題千變?nèi)f化，這就需要靈活運用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。但有一點我們不能忽視——激勵理論具有文化背景。當我們將這些激勵理論運用于其他國家和文化環(huán)境下的員工時，必須要結(jié)合所在國家地區(qū)的文化特征進行相應的調(diào)整，以突出激勵的重心。如在日本就要特別注意企業(yè)內(nèi)的等級設置、團隊精神、員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽在激勵員工中巨大作用，個人主義則往往不會被企業(yè)和員工所認同。二、民營企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及其成因分析所謂機制，原本是指機器的構(gòu)造和工作原理。在經(jīng)濟管理中，機制這一概念被進一步引申為各個系統(tǒng)之間的構(gòu)造、功能及相互關系，以及保持事物健康發(fā)展的制度。激勵機制是指依據(jù)組織目標，在分析被管理者需求與動機的基礎上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定并實施的、能夠在較長時間內(nèi)引導和強化被管理者思想、動機、行為的一系列制度和工作規(guī)范。從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)角度分析公司治理結(jié)構(gòu)的英文是corporate governance，也有譯為“法人治理結(jié)構(gòu)”或者“企業(yè)治理機制”的，即依靠制度來管理企業(yè)。對現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵的主體為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者。企業(yè)所有者的激勵對象是企業(yè)的經(jīng)營者，而企業(yè)的經(jīng)營者激勵的對象則是企業(yè)的員工。在這兩個層面的激勵關系中，企業(yè)經(jīng)營者起著承上啟下的作用，既是第一個層面激勵關系的激勵對象，又是第二個層面激勵關系的激勵主體。因此企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制是企業(yè)激勵機制的中心環(huán)節(jié)。它為企業(yè)內(nèi)各種管理活動尤其是激勵機制的建立，提供了初始的制度環(huán)境和動力機制。然而我國民營企業(yè)由于其天然的家族制企業(yè)色彩，加之發(fā)展時間相對較短，從公司治理結(jié)構(gòu)相關方面來看，我國民營企業(yè)的激勵機制存在以下問題。（1）現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。（2）職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運作情況。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理角度分析我們從民營企業(yè)選人、用人和留人這三個方面來進行分析，可以發(fā)現(xiàn)他們普遍存在如下問題。（1）選人方面存在的問題。在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細的崗位分析書基礎上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對應聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進行全方位的綜合性科學考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業(yè)的老板在招聘員工時也存在“唯學歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯誤認識。（2）用人方面存在的問題?，F(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。（3）留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實際上導致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。此外一個科學完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。再者，民營企業(yè)容易忽視員工培訓。即使有員工培訓的制度安排，也存在培訓缺乏針對性和形式化而導致的效果不明顯的問題。許多老板擔心培訓出的員工離開企業(yè)，所以不重視員工培訓。三、民營企業(yè)激勵機制構(gòu)建的有效途徑從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的角度（1）實現(xiàn)民營企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。適應管理現(xiàn)代化的要求，實行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對企業(yè)員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)的多元化和流動化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。法人治理制度建設應特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各自的權(quán)責，為民營企業(yè)激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關的社會和制度環(huán)境，為民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建和有效運行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來逐步完善了。（2）完善委托代理機制，建立對職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵和約束機制。企業(yè)應從內(nèi)部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現(xiàn)委托代理機制和我國民營企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機制的運行