【文章內(nèi)容簡介】 標(biāo)準(zhǔn)成本管理：以科學(xué)的方法預(yù)測在正常和高效的運轉(zhuǎn)情況下，生產(chǎn)產(chǎn)品消耗的成本支出。，2009（07）:221222企業(yè)定期將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，對存在重大差異的項目采取補救措施，達到控制成本的目的。對于大多數(shù)施工企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)成本制度通常分三步：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定；對差異的計算分析，對差異和產(chǎn)生差異的原因深入研究，最終落實到責(zé)任單位；依據(jù)分析結(jié)果采取合適的措施進行糾正。 責(zé)任成本管理：在企業(yè)內(nèi)部劃分若干責(zé)任中心，在項目組織內(nèi)部各責(zé)任中心分解項目預(yù)算內(nèi)容，以確定不同層次的“責(zé)任預(yù)算”，從而明確其責(zé)任成本，再對他們分別負(fù)責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃和控制的管理活動?？平虅?chuàng)新，2009(02):51,56 戰(zhàn)略成本管理：英國學(xué)者肯尼斯西蒙茲最早提出的戰(zhàn)略成本管理，戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)在提高競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，它將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理結(jié)合起來，把企業(yè)的成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層次上，在戰(zhàn)略角度對企業(yè)的生產(chǎn)運作總體的成本進行了解、控制乃至改善，進而尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。王永立 ，2009（02）:225隨后出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理和價值鏈成本管理等新模式，是成本管理的理論進一步發(fā)展。全面成本管理：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，應(yīng)用現(xiàn)代的企業(yè)成本運作規(guī)律，建全員參與的，貫穿企業(yè)管理全過程的全面成本管理體系，調(diào)動全員積極性，讓各部門員工自主的產(chǎn)生不斷降低成本的意識，使企業(yè)的生產(chǎn)管理和組織運作處于最低成本狀態(tài)下。 施工項目成本控制的新方法為解決XX公司項目成本控制中存在的一些問題，本文將針對一些重點項目成本控制的問題給出應(yīng)對方案，因為中小施工企業(yè)能夠應(yīng)用科學(xué)理論進行項目成本控制的很少，而且可能用到的項目成本控制理論是更適合于制造企業(yè)的。XX公司對事中控制并非太重視，所以本文將利用掙值分析法—典型的項目成本執(zhí)行情況度量法與企業(yè)項目成本控制掛鉤來解決項目的成本、進度的綜合控制問題，這是彌補企業(yè)只重視事后控制的有效方法。掙值分析方法是指施工項目成本控制的基本原理是根據(jù)提前制定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在工作過程中定期的將實際成本和進度同控制標(biāo)準(zhǔn)進行比較分析，并連同其他可能發(fā)生的改變，及時地采取必要糾偏措施，修正或者更新項目的計劃，再預(yù)測施工項目完成時的項目成本是否會超出預(yù)算、進度是提前或是落后。掙值分析法是施工項目成本及進度的綜合度量和監(jiān)控的有效方法。本文將最佳經(jīng)濟進貨批量模型應(yīng)用于XX公司項目成本控制中，主要針對該公司材料采購時的進貨批量和時間相關(guān)的成本進行有效控制以及用監(jiān)督和激勵機制來說明有效的激勵機制不僅會降低項目成本，還能提高施工項目的質(zhì)量、縮短施工項目的工期?？傊?，本文將會針對XX公司目前項目成本控制的問題，提出適合于XX公司項目成本控制的理論依據(jù)，力爭使公司實現(xiàn)公司縮小成本，提高公司利潤空間和在本地區(qū)的競爭力以及持續(xù)發(fā)展的能力。第3章XX公司的施工項目成本控制的實證分析對于本次課題的研究，主要針對該公司經(jīng)理、材料采購人員、施工人員進行了有關(guān)施工項目成本控制的訪談，并且自己在施工現(xiàn)場進行了觀察。對公司經(jīng)理（因為公司比較小，也是每次承攬工程的項目經(jīng)理）進行訪談時，針對公司在施工項目成本控制的整體情況進行了了解；對材料采購人員進行訪談時，主要針對材料采購方面的成本控制進行了了解；對施工人員的訪談，主要針對人工費用相關(guān)方面進行了了解；對會計人員的訪談，主要針對平時是否注重檢查計劃與實際是否發(fā)生偏差等問題進行了解；自己在施工現(xiàn)場進行觀察，主要針對施工人員的工作狀態(tài)、材料及機械的使用等方面進行了大致的了解。通過訪談以及親自觀察，認(rèn)識了XX公司的施工項目成本控制的現(xiàn)狀。 XX公司施工項目成本控制現(xiàn)狀 XX公司沒有針對每個施工項目制定專門的成本控制方法，但該公司管理人員憑借豐富的經(jīng)驗為公司贏取了利潤。 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第5個問題在此介紹一下該公司的與施工項目成本控制相關(guān)的管理方法。管理人員沒有用科學(xué)的項目成本控制理論進行管理的意識；項目經(jīng)理負(fù)責(zé)給員工下達任務(wù)，大家各自完成自己的任務(wù)即可，對于一些看似大家都有責(zé)任，責(zé)任非很清楚的問題出現(xiàn)過無法追究責(zé)任的情況，公司有一些簡單的規(guī)章； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第3個問題該公司和施工隊互相選擇，曾與公司合作的施工隊伍會聯(lián)系該公司，也存在公司主動聯(lián)系施工隊情況，出于工程質(zhì)量的要求，會謹(jǐn)慎選擇；有將工程分包給其他施工隊和直接對施工隊員工工資按日計算，即每位員工都是死工資，價格就是這個地區(qū)的市場價格，公司沒出現(xiàn)過拖欠工人工資的現(xiàn)象； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第8個問題對施工方案，相關(guān)人員會制定多套方案，擇優(yōu)選用； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第11個問題對于材料的購買由公司經(jīng)理決定供貨商，經(jīng)過推薦，經(jīng)理也曾對其進行考查，由材料員采購，材料采購入庫時經(jīng)理有時間會親自核查材料的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格，沒時間會由施工隊主管核查一下，總是保證材料的充足供應(yīng)，大量材料在現(xiàn)場堆放； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第12個問題所有材料都是公司采購施工隊直接領(lǐng)用，對于平時用的小型工具下班前都會統(tǒng)一放置好，像鋼筋這類收拾不太方便的，晚上放置在施工現(xiàn)場，晚上安排值班進行看管； 見附錄二：XX公司材料采購人員訪談第5個問題對于機械的管理，為了減少浪費，如果能滿足施工要求能用小型機械會優(yōu)先考慮小型號，能選對機械很重要，如果已經(jīng)用不到的機械會及時退租，機械進場時是根據(jù)開工的具體要求陸續(xù)進場的，重視進場前機械的檢查、維修，施工過程中機械出現(xiàn)問題了會找人進行修理； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第117個問題公司有專門的食堂，公司經(jīng)理為了業(yè)務(wù)經(jīng)常在外參加應(yīng)酬；公司的財務(wù)人員負(fù)責(zé)簡單的登記賬目工作，因為由于并不了解建筑方面的知識，平時不太能配合項目經(jīng)理進行一些測算，項目經(jīng)理會在施工前做好預(yù)算，會估測該項目的利潤，平時沒有結(jié)合財務(wù)人員對項目進行核算，到工程結(jié)束會進行最終核算，所承攬過的項目都處于盈利狀態(tài)，盈利額低于最初估測的利潤； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第20個問題公司曾因為業(yè)主的要求和合同的要求有沖突，跟業(yè)主進行談判并獲得了額外的價款，相當(dāng)于索賠所得，這樣減少了公司的損失。強調(diào)一下筆者在施工現(xiàn)場所觀察的，野外作業(yè)，大家忙著施工，有非施工人員出現(xiàn)在施工現(xiàn)場。 XX公司在施工項目成本控制中存在的問題 根據(jù)對XX公司相關(guān)人員訪談結(jié)果，并結(jié)合了一些相關(guān)施工項目成本控制的理論資料，發(fā)現(xiàn)該公司在施工項目成本控制方面存在一下一些問題。 公司在承攬每個項目時只是項目經(jīng)理在安排工作人員的一切任務(wù)，有的只是一些簡單的規(guī)章而已，并沒有針對每個項目都來編制合理的、具體的項目成本控制措施，只是在憑借經(jīng)驗進行管理，所采取的某些方法確實也起到了控制項目成本的作用，最終公司確實也獲取了盈利，但利潤還確是不可控的?；蛘呤请m然公司小，所承攬的工程規(guī)模相對較小，可能管理上比較簡單，但是沒有明文規(guī)定一個項目的成本控制方法，只是下達命令，讓工作人員認(rèn)為項目的效益與自身無關(guān)，出現(xiàn)基層管理松懈的現(xiàn)象，造成管理者制定的項目成本目標(biāo)根本無法落到實處。在企業(yè)規(guī)模小時憑借經(jīng)驗或許能獲得的利潤，但一旦想做得更大，企業(yè)具有一定規(guī)模后，沒有一個科學(xué)的、有明確規(guī)章制度的項目成本控制方法是行不通的。、權(quán)、利不清項目工作人員的責(zé)、權(quán)、利含糊不清，大家干多干少、干好干壞一個樣都是死工資，造成的損失沒有人愿意負(fù)責(zé)，表現(xiàn)好的也沒有獎勵，導(dǎo)致大家的工作積極性不高；有甚者認(rèn)為施工項目成本控制時項目經(jīng)理和財務(wù)人員的事兒，見附錄二：XX公司材料采購人員訪談第8個問題職責(zé)不清，因而在項目成本控制時并沒有實現(xiàn)全員控制。，施工項目成本缺少有效的過程控制成本的算與項目的干相分離、脫鉤的，施工技術(shù)人員偏重于抓施工進度和質(zhì)量，對項目成本關(guān)注不足，統(tǒng)計成本的財務(wù)人員又不掌握工程的進度情況，基本上是各干各的；而且大部分是干完后才進行核算，項目成本才反映出來，導(dǎo)致很難進行分析比較，不能及時的對成本信息進行反饋和應(yīng)對，導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)項目成本控制中根本問題及產(chǎn)生問題的原因，沒能采取有效措施降低成本，使效益大量流失，起不到控制成本的作用。因為算與干相互分離，以及材料是多批次采購連續(xù)使用的，不同的結(jié)構(gòu)物同時施工，加之財務(wù)人員水平有限，很難準(zhǔn)確折算出已完工工程量，導(dǎo)致不能及時統(tǒng)計準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，或者是算的出數(shù)據(jù)，應(yīng)付了事，準(zhǔn)確度不高，核算也失去意義。這樣事后算賬，即使發(fā)現(xiàn)虧損也晚了，反映出企業(yè)對于項目成本缺乏過程控制。工期成本是為實現(xiàn)合同工期目標(biāo)而采取相關(guān)的措施而發(fā)生的一切費用。施工企業(yè)能否按合同工期目標(biāo)完成工程是其取得信譽的重要條件之一，每項施工項目都有其工期要求，要保證工期通常會引起施工項目成本的變化。XX公司對工期成本的重視不足，雖然項目經(jīng)理對工期有明確要求，但也尚未對其進行深入研究，出現(xiàn)過前松后緊的狀況，導(dǎo)致趕工期額外增加工程成本的現(xiàn)象。，管理費用控制不積極 材料采購并沒有采用招標(biāo)的方法，而是通過領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系單位來確定供應(yīng)商，沒有建立供應(yīng)商信譽等級資料，買價占了材料成本的絕大部分，但這部分恰恰做得不足。對于領(lǐng)料也沒有明確規(guī)定，對不易保管零星材料管理不當(dāng)，材料不是源源不斷地充足供應(yīng)就可以，出現(xiàn)過材料過剩浪費現(xiàn)象， 見附錄二：XX公司采購人員訪談第11個問題增加了資金的占用。材料費用占整個工程費用的60%70%，而且只要有一個環(huán)節(jié)做的不妥，都會造成項目成本的增加。對于業(yè)務(wù)招待費等費用的控制不力，沒有節(jié)約意識。 XX公司施工項目成本控制存在問題的原因分析 為了更好的給XX公司提出一些有價值的施工項目成本控制的方法，首先針對該公司施工項目成本控制的存在的問題進行剖析，找出引起問題的原因，才能從根本上解決問題。引起問題的原因主要有：該公司管理者沒從根本上認(rèn)識到項目成本控制不只是管理者及財務(wù)人員才應(yīng)該做的， 見附錄三：XX公司施工人員訪談第10個問題