【正文】 施工企業(yè)在沒有做好施工準備的情況下就急于開工，由于沒有認真熟悉相關技術資料等，導致邊施工邊隨意變更施工方案，給項目成本控制增加困難。 ，2009（01）:291 王延琨（2009）在《山西建筑》中指出：施工企業(yè)本身工作區(qū)域廣泛，人員流動頻繁，導致施工班組人員對企業(yè)的認同感不同，工作積極性差，給工程項目成本控制的執(zhí)行帶來一定困難。（2）材料費：材料費用占施工成本60%～70%，屬于比較難控制的。 ，2009(07):250251（3）施工機械費：對于租賃設備選擇成新率高的，減少故障及維修；注意對機械設備的維修保養(yǎng)，防止帶病運行影響效率和施工質(zhì)量。 ，2008(09):78閆金龍（2009）都強調(diào)說加強經(jīng)濟合同管理，也是降低成本，提高效益的有效途徑。涂石裕（2009）指出工程竣工和保修期成本控制仍不可忽視。 綜上所述，國內(nèi)學者強調(diào)了項目成本控制中存在的問題，并提出了很多應對措施，值得一些施工企業(yè)借鑒。，但主要針對制造企業(yè)，控制的方法能適用于建筑施工企業(yè)的還不多；，缺少實證性比較強的調(diào)查問卷和訪談等方法。 本文的研究方法和研究內(nèi)容 研究方法（1）采用訪談的方式，根據(jù)被詢問者的答復搜集客觀的、不帶偏見的事實材料，得出相應的結(jié)論（2）現(xiàn)場觀察法，到施工現(xiàn)場實地觀察該公司施工項目成本控制執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，得出相關結(jié)論（3）運用比較分析法，將理論與實際應用進行比較 研究內(nèi)容XX公司是在河北省唐山市X縣工商局注冊的一家建筑公司。這些年XX公司承攬過河北省三河至撫寧公路、舊城2號中橋、金廠峪鎮(zhèn)河北莊村橋梁建設等工程。本論文在已經(jīng)介紹了選題的研究意義及目的、相關研究回顧及國內(nèi)外文獻綜述的基礎上主要論述如下內(nèi)容：（1）施工項目成本控制的基本理論及方法，為下文做鋪墊；（2）通過訪談等方法了解XX公司施工項目成本控制現(xiàn)狀及存在的問題（3）研究目前降低XX公司施工項目成本的方法，從占項目成本絕大部分的并且在項目成本控制中存在嚴重問題的人工費、材料費、機械費等費用入手，提出符合該公司目前實際情況的材料最佳進貨批量模型以及掙值分析等項目成本控制方法，為XX公司今后項目成本控制提供參考。 施工項目成本控制的含義及構(gòu)成關于項目成本控制的含義主要有以下幾種觀點: 1. 施工項目成本控制工作是一項綜合管理工作，在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預算范圍之內(nèi)的一項項目管理工作。 ，2009（01）:129,133 3. 項目成本控制是指項目經(jīng)理部在項目成本形成的過程中，為控制人、機、材消耗和費用支出，降低工程成本，達到預期的項目成本控制目標，所進行的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本材料與編制成本報告等一系列活動。施工項目成本不但形成過程復雜，而且其構(gòu)成也極為復雜。概括來說，項目成本控制的基本原則有：節(jié)約即指所承攬項目節(jié)省人力、物力、財力的消耗，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的核心，亦為企業(yè)項目成本控制的一項主要的基本原則。 ，2009(03)：34 、權、利相結(jié)合的原則要想使項目成本控制方法真正發(fā)揮及時且有效的作用，應該嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，認真貫徹責、權、利相結(jié)合的原則。 （理論版），2007（09）:191 施工項目成本控制全面控制原則包括兩方面涵義，即全員控制原則和全過程控制原則。只有提高每個人的項目成本控制的積極性，實現(xiàn)全員參與成本控制才能最直接最有效的控制施工項目成本。綜合來看，全面控制原則就是每個人在施工過程每個階段履行屬于自己的項目成本控制責任形成全員、全過程項目成本控制網(wǎng)絡。它將計劃的方針、任務、目的以及措施等逐個加以分解，并將進一步的要求分別落實到各部門、班組甚至個人。目標管理的基本思路就是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)即PDCA循環(huán)。 施工項目成本控制的方法 一般成本控制的方法 成本控制是為了實現(xiàn)成本管理的目標而采取的措施，目前國內(nèi)外一系列成本控制的方法主要有：目標成本管理、標準成本管理、責任成本管理、戰(zhàn)略成本管理、全面成本管理、掙值分析法等，其主要內(nèi)容是： 目標成本管理：企業(yè)根據(jù)客戶能接受的價格來確定產(chǎn)品的售價及目標利潤，然后再確定目標成本。 標準成本管理：以科學的方法預測在正常和高效的運轉(zhuǎn)情況下，生產(chǎn)產(chǎn)品消耗的成本支出。對于大多數(shù)施工企業(yè)，標準成本制度通常分三步：標準成本的制定；對差異的計算分析，對差異和產(chǎn)生差異的原因深入研究，最終落實到責任單位；依據(jù)分析結(jié)果采取合適的措施進行糾正。西蒙茲最早提出的戰(zhàn)略成本管理，戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)在提高競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，它將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理結(jié)合起來，把企業(yè)的成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層次上，在戰(zhàn)略角度對企業(yè)的生產(chǎn)運作總體的成本進行了解、控制乃至改善，進而尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。全面成本管理：以成本管理的科學性為依據(jù)，應用現(xiàn)代的企業(yè)成本運作規(guī)律，建全員參與的，貫穿企業(yè)管理全過程的全面成本管理體系，調(diào)動全員積極性，讓各部門員工自主的產(chǎn)生不斷降低成本的意識，使企業(yè)的生產(chǎn)管理和組織運作處于最低成本狀態(tài)下。XX公司對事中控制并非太重視，所以本文將利用掙值分析法—典型的項目成本執(zhí)行情況度量法與企業(yè)項目成本控制掛鉤來解決項目的成本、進度的綜合控制問題，這是彌補企業(yè)只重視事后控制的有效方法。掙值分析法是施工項目成本及進度的綜合度量和監(jiān)控的有效方法?？傊?，本文將會針對XX公司目前項目成本控制的問題，提出適合于XX公司項目成本控制的理論依據(jù)，力爭使公司實現(xiàn)公司縮小成本，提高公司利潤空間和在本地區(qū)的競爭力以及持續(xù)發(fā)展的能力。對公司經(jīng)理（因為公司比較小，也是每次承攬工程的項目經(jīng)理）進行訪談時，針對公司在施工項目成本控制的整體情況進行了了解；對材料采購人員進行訪談時，主要針對材料采購方面的成本控制進行了了解；對施工人員的訪談，主要針對人工費用相關方面進行了了解；對會計人員的訪談，主要針對平時是否注重檢查計劃與實際是否發(fā)生偏差等問題進行了解；自己在施工現(xiàn)場進行觀察，主要針對施工人員的工作狀態(tài)、材料及機械的使用等方面進行了大致的了解。 XX公司施工項目成本控制現(xiàn)狀 XX公司沒有針對每個施工項目制定專門的成本控制方法，但該公司管理人員憑借豐富的經(jīng)驗為公司贏取了利潤。管理人員沒有用科學的項目成本控制理論進行管理的意識；項目經(jīng)理負責給員工下達任務，大家各自完成自己的任務即可，對于一些看似大家都有責任，責任非很清楚的問題出現(xiàn)過無法追究責任的情況，公司有一些簡單的規(guī)章； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第3個問題該公司和施工隊互相選擇，曾與公司合作的施工隊伍會聯(lián)系該公司，也存在公司主動聯(lián)系施工隊情況，出于工程質(zhì)量的要求，會謹慎選擇；有將工程分包給其他施工隊和直接對施工隊員工工資按日計算，即每位員工都是死工資，價格就是這個地區(qū)的市場價格，公司沒出現(xiàn)過拖欠工人工資的現(xiàn)象； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第8個問題對施工方案，相關人員會制定多套方案，擇優(yōu)選用； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第11個問題對于材料的購買由公司經(jīng)理決定供貨商，經(jīng)過推薦，經(jīng)理也曾對其進行考查，由材料員采購，材料采購入庫時經(jīng)理有時間會親自核查材料的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格，沒時間會由施工隊主管核查一下，總是保證材料的充足供應，大量材料在現(xiàn)場堆放； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第12個問題所有材料都是公司采購施工隊直接領用，對于平時用的小型工具下班前都會統(tǒng)一放置好，像鋼筋這類收拾不太方便的，晚上放置在施工現(xiàn)場，晚上安排值班進行看管； 見附錄二：XX公司材料采購人員訪談第5個問題對于機械的管理，為了減少浪費，如果能滿足施工要求能用小型機械會優(yōu)先考慮小型號，能選對機械很重要，如果已經(jīng)用不到的機械會及時退租，機械進場時是根據(jù)開工的具體要求陸續(xù)進場的，重視進場前機械的檢查、維修，施工過程中機械出現(xiàn)問題了會找人進行修理； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第117個問題公司有專門的食堂，公司經(jīng)理為了業(yè)務經(jīng)常在外參加應酬；公司的財務人員負責簡單的登記賬目工作，因為由于并不了解建筑方面的知識，平時不太能配合項目經(jīng)理進行一些測算，項目經(jīng)理會在施工前做好預算，會估測該項目的利潤，平時沒有結(jié)合財務人員對項目進行核算，到工程結(jié)束會進行最終核算，所承攬過的項目都處于盈利狀態(tài)，盈利額低于最初估測的利潤； 見附錄一：XX公司經(jīng)理 —訪談第20個問題公司曾因為業(yè)主的要求和合同的要求有沖突，跟業(yè)主進行談判并獲得了額外的價款，相當于索賠所得，這樣減少了公司的損失。 XX公司在施工項目成本控制中存在的問題 根據(jù)對XX公司相關人員訪談結(jié)果，并結(jié)合了一些相關施工項目成本控制的理論資料，發(fā)現(xiàn)該公司在施工項目成本控制方面存在一下一些問題。或者是雖然公司小，所承攬的工程規(guī)模相對較小，可能管理上比較簡單，但是沒有明文規(guī)定一個項目的成本控制方法，只是下達命令，讓工作人員認為項目的效益與自身無關，出現(xiàn)基層管理松懈的現(xiàn)象，造成管理者制定的項目成本目標根本無法落到實處。、權、利不清項目工作人員的責、權、利含糊不清，大家干多干少、干好干壞一個樣都是死工資，造成的損失沒有人愿意負責，表現(xiàn)好的也沒有獎勵，導致大家的工作積極性不高；有甚者認為施工項目成本控制時項目經(jīng)理和財務人員的事兒，見附錄二：XX公司材料采購人員訪談第8個問題職責不清，因而在項目成本控制時并沒有實現(xiàn)全員控制。因為算與干相互分離，以及材料是多批次采購連續(xù)使用的，不同的結(jié)構(gòu)物同時施工，加之財務人員水平有限，很難準確折算出已完工工程量，導致不能及時統(tǒng)計準確的數(shù)據(jù)，或者是算的出數(shù)據(jù)，應付了事，準確度不高，核算也失去意義。工期成本是為實現(xiàn)合同工期目標而采取相關的措施而發(fā)生的一切費用。XX公司對工期成本的重視不足，雖然項目經(jīng)理對工期有明確要求，但也尚未對其進行深入研究，出現(xiàn)過前松后緊的狀況，導致趕工期額外增加工程成本的現(xiàn)象。對于領料也沒