【文章內(nèi)容簡介】 時間20%到期一次還本、付息資金貼現(xiàn)任何時間視應(yīng)收款額1/71/7變現(xiàn)時貼息表1融資貸款與資金貼現(xiàn)在初始年，在老師的帶領(lǐng)下，我們所有小組均貸長期貸款4，000萬。所有者權(quán)益數(shù)是6，600萬，擁有現(xiàn)金4，000萬。我作為B公司的財務(wù)總監(jiān)，明白為了企業(yè)以后能夠有足夠的資金進(jìn)行擴大再生產(chǎn)必須找到最好的融資方式。下面將通過表格直觀的展現(xiàn)三種融資方式的利弊：貸款類型資金成本財務(wù)風(fēng)險靈活性長期貸款較低最高差短期貸款最低最高較靈活高利貸最高較高最靈活表2融資方式對比同現(xiàn)實一樣，在ERP沙盤模擬實驗中，根據(jù)不同的融資方式的資本成本及財務(wù)風(fēng)險不同。根據(jù)以上數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，還息壓力最大的是高利貸，但是風(fēng)險最大的是長期貸款（因為到還債期很有可能拿不出足夠的現(xiàn)金來還債）。短期貸款相對靈活，但是考慮到所有者權(quán)益數(shù)以及貸款余額，同長期貸款一樣有限制。通過對上表將對三者進(jìn)行對比，我決定在開始之初就進(jìn)行五年的長貸，因為長貸相對來說周期長，還款壓力較低；在公司的日常經(jīng)營過程中如果出現(xiàn)緊急的短缺資金的情況，我們可以選擇短貸，因為它利息少但是周期短，所以適合公司臨時籌措資金；最后的高利貸是我們最后的選擇，因為它沒有所有者權(quán)益的限制，但是利息太高而且周期短，不到萬不得已不能選擇高利貸的融資方式。 企業(yè)目標(biāo)和宗旨企業(yè)的目標(biāo)必須使各種資源和努力能夠集中起來。它們必須能在企業(yè)的各項目標(biāo)中找出基本目標(biāo)，以便能夠把人員、資金和物資設(shè)備等重要資源集中起來，完成最重要的目標(biāo)。所以，目標(biāo)必須是要有選擇性的，而不是涵蓋一切、包羅萬象的。B公司經(jīng)營目標(biāo)是爭當(dāng)行業(yè)第一把交椅。企業(yè)宗旨是指企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司的在未來社會范圍里是什么樣子，B公司以“重質(zhì)重量，精益求精，站在客戶立場考察產(chǎn)品質(zhì)量，以提供客戶滿意的產(chǎn)品”為宗旨。 企業(yè)經(jīng)營情況 企業(yè)總體經(jīng)營情況ERP沙盤模擬實驗中我們模擬進(jìn)行了完整的5年和第五年第四季度，共計21個季度。B公司總體的經(jīng)營情況呈下降趨勢，由于公司的長期戰(zhàn)略不明朗，采購和資金預(yù)算做的不夠好導(dǎo)致公司的所有者權(quán)益逐年下降。雖然在第四年出現(xiàn)小幅度的上升，但是難擋公司經(jīng)營頹勢，具體情況如下：其中第0年初始年是在老師的帶領(lǐng)下完成的。這一年的主要目的是為了讓我們熟悉過程，按照流程全過程（完整的一年）進(jìn)行了一遍。這一年當(dāng)中，按照流程，新年度規(guī)劃會議過后，首先的現(xiàn)金支出項目是廣告費，打了100萬的廣告。其次，制定新年度計劃，遞交100萬應(yīng)付稅。在扣去以上支出的200萬后，季初現(xiàn)金盤余額是1，800萬。初始年沒有短期貸款，也沒有高利貸；沒有應(yīng)付款，因此這兩步驟略過。根據(jù)采購總監(jiān)的要求，原材料入庫/更新原料訂單耗費200萬并且下了200萬的原料訂單為下季度的原料更新做準(zhǔn)備。在生產(chǎn)總監(jiān)更新生產(chǎn)線后，確認(rèn)有無新生產(chǎn)線的投資、是否變賣生產(chǎn)線、是否轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線。初始年這像沒有資金變動。接著確認(rèn)有無向其他企業(yè)購買原材料/出售原材料、更新應(yīng)收款、確認(rèn)是否出售廠房、有無向其他企業(yè)收購/出售成品。根據(jù)生產(chǎn)總監(jiān)，投資下一批生產(chǎn)線支出100萬，當(dāng)季度無法按訂單交貨，但需支付行政管理費100萬。之后還需要按照流程確認(rèn)產(chǎn)品研發(fā)投資等。最后結(jié)算現(xiàn)金收入，總計0萬，現(xiàn)金支出合計400萬。季末由我來核對現(xiàn)金余額，期末現(xiàn)金對賬1，400萬。這樣一年結(jié)束，我組銷售P1產(chǎn)品6個，盈利（凈利潤）200萬，所有者權(quán)益合計6，600萬，資產(chǎn)總計=負(fù)債和所有者權(quán)益總計=10，700萬。資產(chǎn)與負(fù)債+所有者權(quán)益平衡，預(yù)計下年將支出的費用：管理費400萬，維修費至少400萬，長期貸款利息400萬，原材料采購按每季300萬計算，3*4=1，200萬，生產(chǎn)投資等不確定，組略估計需要支出至少2，400萬，到此，我一年的工作算是完成。第0年，即初始年，在老師的帶領(lǐng)下，我們每個企業(yè)（小組）都拿出了100萬現(xiàn)金最為廣告的費用，并且還知道了“市場老大”的概念和優(yōu)勢。為了爭取到這個“市場老大”，我們決定在廣告商多砸些錢。當(dāng)時大家一起商量，對于應(yīng)投資金額的大小差距較大。最后，參考對比了一下PPT上為數(shù)不多的200、300以及老師帶領(lǐng)下投出的100萬，我們認(rèn)為第一年投700萬廣告費已經(jīng)足夠了——這個錯誤的決定，讓我們失去了第一年的市場老大的機會。對比投資廣告1400萬的企業(yè)，我們組沒有做老大的資格。第二年，又是同樣的錯誤，導(dǎo)致我們連續(xù)兩次最好的機會失去了，雖然投資資金有所增加，但是沒有拿到第一，多余的廣告投資都相當(dāng)于“打水漂”了。在整個實驗中，老師為我們提供了4種產(chǎn)品（PPPP4），其中一種產(chǎn)品（P1）是我們一開始就都擁有的，無需研發(fā)。其次，我們有五種市場，分別是本地市場、區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場和國際市場，其中，本地市場無需開拓。此外，還有兩種認(rèn)證，根據(jù)不同訂單的不同要求，往往比較合算的訂單都會對認(rèn)證有要求：ISO資格認(rèn)證，ISO90000和ISO14000。最后，生產(chǎn)線也有多種：手工、半自動、全自動和柔性，其中手工生產(chǎn)線一開始默認(rèn)有四條。同其他企業(yè)一樣，我們也認(rèn)識到了這些研發(fā)。投資、拓展等的重要性。但由于資金的緊缺，再加上我的失誤，第一年沒有充分利用所有者權(quán)益充沛的優(yōu)勢，只貸出了3000萬的長期貸款，只研發(fā)了P2一種新產(chǎn)品；生產(chǎn)線在保留原有的同時只是單純的投資了兩條半自動的生產(chǎn)線，沒有在資金充沛的情況下對原有的手工生產(chǎn)線進(jìn)行變賣和投資，導(dǎo)致我們的產(chǎn)能無法擴大。在新市場開拓和ISO認(rèn)證方面只投了區(qū)域市場和ISO9000的認(rèn)證資格，這讓我們在日后后幾年的生產(chǎn)經(jīng)營中處于了相當(dāng)被動的局面，前三年的所有者權(quán)益數(shù)一直下降。從66到445到4再到–7。之所以在第三年我們公司所有者權(quán)益為負(fù)，是因為在進(jìn)行資金預(yù)算的時候忘記第三年的第三季度有一個2000萬的短期貸款和第四季度的一個2000萬的長期貸款到期，為了償還這些款項，不得不把價值6300萬的貨款全部貼現(xiàn)。而且由于生產(chǎn)采購估計不足，使產(chǎn)品和原材料大量的積壓，金額達(dá)到3900萬，這些情況導(dǎo)致我們公司流動資金嚴(yán)重不足，期末時只剩下700萬的現(xiàn)