【文章內(nèi)容簡介】 大生產(chǎn)能力，投資新的生產(chǎn)線，為減少生產(chǎn)周期就會(huì)對(duì)原有手工生產(chǎn)線進(jìn)行變賣，轉(zhuǎn)向投資全自動(dòng)或是柔性生產(chǎn)線（生產(chǎn)線產(chǎn)能比較見附表1）。生產(chǎn)能力提高后可以充分滿足市場訂單的需要，在會(huì)計(jì)年度順利生產(chǎn)出所需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷售收入的擴(kuò)大。然而以產(chǎn)能控制市場，是更多經(jīng)營者能夠在第一時(shí)間想到的勝出方案，那么也就是說更多的參賽人員首先意識(shí)到爭取資本增加的最好的方法是來自大量的市場訂單，銷售額的擴(kuò)大會(huì)使自己的企業(yè)順利擴(kuò)大規(guī)模，最后勝出。但是虛擬的市場環(huán)境也同現(xiàn)實(shí)的市場環(huán)境一樣，現(xiàn)實(shí)中消費(fèi)者的購買量是有限的，想把產(chǎn)出變成實(shí)際的資金回籠還需開拓更多的市場。這樣就造成投入與產(chǎn)出的矛盾，因?yàn)槭袌鲩_拓是需要時(shí)間和費(fèi)用的，過早擴(kuò)大生產(chǎn)線，提高產(chǎn)能在銷售環(huán)節(jié)上造成失誤，不能順利變現(xiàn)，只能造成庫存的積壓，從而增加整個(gè)企業(yè)的資金壓力，再者先期能擴(kuò)大生產(chǎn)線的資金來自銀行的貸款，如此會(huì)產(chǎn)生大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，加上生產(chǎn)線的維修費(fèi)用和生產(chǎn)線的折舊費(fèi)用，每年將使企業(yè)很難盈利?？紤]不周的結(jié)果是企業(yè)將面對(duì)好日子從眼前揮揮手遠(yuǎn)走了，卻不給你任何的機(jī)會(huì)。2．保權(quán)益勝出法。激進(jìn)失敗的隊(duì)員都認(rèn)為在企業(yè)的長貸問題上很難判斷，按上面的分析參賽隊(duì)會(huì)對(duì)貸款和貼現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，特別是作為財(cái)務(wù)總監(jiān)非常清楚每年的利息和長貸到期時(shí)還本付息的壓力是企業(yè)的一大難關(guān)。根據(jù)規(guī)則經(jīng)營的虛擬企業(yè)同現(xiàn)實(shí)的企業(yè)一樣，只要能滿足貸款的要求，就會(huì)得到銀行的貸款。但是銀行就是一個(gè)只重視自身利益的商業(yè)伙伴，當(dāng)企業(yè)將近破產(chǎn)，盡力去維持權(quán)益時(shí)，銀行不會(huì)考慮它未來的償還能力，企業(yè)已瀕臨絕境，銀行也決不會(huì)相信企業(yè)能雄峰再起、來出手相助的，道是要企業(yè)償還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業(yè)失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業(yè)破產(chǎn)了。那么為減少企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用而保權(quán)益的方案也會(huì)在比賽中出現(xiàn)。然而企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤，這樣的企業(yè)讓人感到是日薄西山，沒有生機(jī)。若能勝出就是在等待各家突飛猛進(jìn)的企業(yè)在冒進(jìn)中身受重傷時(shí)抓住的機(jī)會(huì)，但這種可能性的發(fā)生純粹是種偶然，等待在別人的失誤中找機(jī)會(huì)的經(jīng)營方案不能算做是卓越的方案。反過來我們可以這樣看，在保權(quán)益時(shí)，最好的做法是減少企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場的開拓、避免以負(fù)債建設(shè)生產(chǎn)線的形式，從企業(yè)發(fā)展角度說，只能證明這個(gè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ蛔?，或是資金利用率很低，如此，機(jī)會(huì)就算擺在眼前能夠抓住多少呢？產(chǎn)出能力太低，明顯的后勁不足，禁不起對(duì)手的打壓，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)更大。3．先入為主的廣告策略。企業(yè)要想占領(lǐng)先機(jī)，搶占市場老大，就要打廣告，廣告的投入在各個(gè)未曾交過手的商家之間是個(gè)強(qiáng)烈的博弈過程。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因?yàn)樽顬殛P(guān)鍵的是，打江山容易，守江山難，不惜代價(jià)打下的江山還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會(huì)對(duì)利潤豐厚的市場虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時(shí)都會(huì)遇到生存發(fā)展的攔路虎，開始靠大投入廣告做市場，很想降低下一年的廣告投入，此時(shí)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)線投資不到位，過早引來更多對(duì)手的攻擊，也會(huì)在市場維護(hù)上大傷腦筋，最不想發(fā)生的前功盡棄之事，卻屢次發(fā)生。對(duì)抗戰(zhàn)略三如何把握ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的真正時(shí)機(jī)：企業(yè)資源計(jì)劃是說在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競爭力的同時(shí)，也使企業(yè)的收益最大化。在用友ERP沙盤對(duì)抗賽中經(jīng)營的虛擬企業(yè)中做好資源計(jì)劃，就需要對(duì)企業(yè)的整體資源做出長遠(yuǎn)的計(jì)劃。如此在財(cái)務(wù)方面一定要做好現(xiàn)金預(yù)測，這對(duì)CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業(yè)資源計(jì)劃，是基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，戰(zhàn)略方向確定后，CFO就要開始這一工作。那么如何做好戰(zhàn)略這一基礎(chǔ)工作呢？不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的。（一）以銷定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷就是選擇主要想進(jìn)入的市場匹配相應(yīng)的產(chǎn)品組合，再投入相應(yīng)的生產(chǎn)線。每個(gè)市場有它獨(dú)特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場從第三年開始最偏愛的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場老大的地位了。因?yàn)镻4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用高，回收期長，所以大多數(shù)公司資金不能支持開發(fā)P4產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以若投資全自動(dòng)生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開始，在同一季度同時(shí)投資完成。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用會(huì)在第二年內(nèi)完成，資金將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來企業(yè)的競爭力是很強(qiáng)的。很多參賽隊(duì)在生產(chǎn)線投資時(shí)傾向于柔性生產(chǎn)線沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和費(fèi)用，而不去投資全自動(dòng)生產(chǎn)線。但是一條柔性比全自動(dòng)多投入8M，并不是個(gè)小數(shù)目， 個(gè)P2產(chǎn)品或2個(gè)P3產(chǎn)品（P4產(chǎn)品）的毛利實(shí)現(xiàn)。在此參賽隊(duì)必須清晰規(guī)劃自己的戰(zhàn)略組合，市場定位一定要清晰，深入分析這個(gè)市場中需求量，最終確定自己的產(chǎn)品組合。再進(jìn)行生產(chǎn)組合的分析和決策，才會(huì)做的更好。如果把所有的產(chǎn)品都開發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷售訂單，是不現(xiàn)實(shí)的，即使做到了，廣告投入得非常大。產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力也能滿足市場的預(yù)測了，接下來就看銷售總監(jiān)市場上臨陣的本領(lǐng)了。（二）能否搜集到必要且準(zhǔn)確的市場信息是企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關(guān)鍵。盡管競爭對(duì)手很多都身受競爭環(huán)境的困擾不得解脫，但沒有想經(jīng)營破產(chǎn)的企業(yè)。每一家企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對(duì)自己所掌握的信息進(jìn)行篩選，再做對(duì)手的現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略分析和未來發(fā)展方向的判斷。所以當(dāng)各家都認(rèn)識(shí)到經(jīng)營企業(yè)不是閉門造車時(shí)，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰(zhàn)略，能遮能掩的操作就是不讓對(duì)手看到，就算經(jīng)營的是正規(guī)的財(cái)務(wù)公開的大企業(yè)，遮掩并不違規(guī)啊，財(cái)務(wù)公開在年末，等年底真的糊弄了對(duì)手，讓對(duì)手做出了錯(cuò)誤的判斷，自己就是一場勝利。所以做好這門工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市場信息，把握競爭對(duì)手非常細(xì)微的動(dòng)作。比如在年末公布企業(yè)經(jīng)營情況時(shí)，就要把競爭對(duì)手的在建工程及產(chǎn)品原材料訂單等數(shù)據(jù)及時(shí)抓住，這樣就會(huì)對(duì)下一年對(duì)手期初用哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)哪種產(chǎn)品做出判斷。這樣會(huì)盡量避免與對(duì)手在下年初同一市場上廣告的拼殺。在模擬的場景中，每個(gè)市場的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時(shí)各家的最終決策。每一項(xiàng)決策的最終拍板并不像賭徒把錢壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價(jià)太大，認(rèn)識(shí)到代價(jià)慘重時(shí)，后悔也來不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。我們用2006年“用友杯”全國總決賽第二賽場第二年為例。當(dāng)時(shí)各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市場老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒有比拼卻有6家公司在第二年回頭來搶本地市場老大，廣告投入很兇，J公司沒能守住市場，這么多家關(guān)照他的市場，而不去競爭區(qū)域市場，這種特別的關(guān)照可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。（三）做好團(tuán)隊(duì)管理是管理團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)沒有完美的個(gè)人，卻有優(yōu)秀的個(gè)人，因?yàn)閮?yōu)秀的個(gè)人才有完美的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作是參賽團(tuán)隊(duì)所追求的目標(biāo)，然而這一目標(biāo)遠(yuǎn)非說和想那樣輕松。團(tuán)隊(duì)成員的默契若想在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，就要在不斷的沖突中充分用實(shí)踐去證明自己的觀點(diǎn)是禁得起考驗(yàn)的。假設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)和市場總監(jiān)以及采購總監(jiān)的行為不做出判斷，當(dāng)他們需要費(fèi)用時(shí)就給，情況很快就會(huì)嚴(yán)峻起來，從中也可以說當(dāng)此種情況發(fā)生時(shí)更多是其他部門對(duì)嚴(yán)峻未來的慎重思考所致。ERP更多的教我們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)資源的計(jì)劃，而不是做想通過某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤模擬取消組權(quán)交易，更多是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理，這樣才有基礎(chǔ)做好基礎(chǔ)課的反思與回顧，讓我們從曾經(jīng)或?qū)⒁獙W(xué)的知識(shí)中受益，使我們真正成為知識(shí)的使用者和受益者。四、ERP對(duì)抗技巧一、廣告投入技巧一 市場老大市場老大在投廣告費(fèi)的時(shí)候，對(duì)與需求量相對(duì)較大的產(chǎn)品P2或PP4最好投3M。以免有人偷襲你的市場老大地位，而且如果有第二次選單機(jī)會(huì)，你可以選取一張單價(jià)比較好的訂單。二、非市場老大在有市場老大的市場里最好打價(jià)格差，即投廣告費(fèi)時(shí)以8為主三、新市場在新市場上，如果想要爭市場老大的話，廣告費(fèi)必須打價(jià)格差，廣告總額控制在12以上。如果不想爭市場老大的話，廣告費(fèi)以2為主四、認(rèn)證廣告自第四年起，必須要投五、技巧在投廣告費(fèi)的時(shí)候，一定要綜合各個(gè)組的產(chǎn)能及市場老大的情況比如，某一年。本地市場A組是市場老大，其產(chǎn)能是8P12P8P4，而PPP4的總需求是116，那么我們可以上市場老大會(huì)P2會(huì)投1或3P3會(huì)投3或P4投1就夠了，同時(shí)，經(jīng)過我們的估計(jì)，其他各組就E組能有多余的5P2，那么E組肯定是接散單，所以，我們就可以投3或4就行了總而言之，就以下幾點(diǎn)：1每年年初打廣告時(shí),要注意在上年年末時(shí)特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費(fèi),如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費(fèi),再作報(bào)表. ，一定要占領(lǐng)本地市場老大，而在以后幾年市場競爭激烈時(shí)，至少要保住一個(gè)市場老大．另外，要問清楚評(píng)委老師有沒有二次加單如若沒有,則營銷總監(jiān)只能根據(jù)市場預(yù)測一次性地投入廣告費(fèi),這就從根本上給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測及推測市場情況. ,廣告費(fèi)至關(guān)重要,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強(qiáng),如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應(yīng)及時(shí)考慮到其他企業(yè),也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運(yùn)行與穩(wěn)步發(fā)展.以上，僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，互相借鑒交流。二、市場角度：本地市場，兵家開局必爭之地。前3年P(guān)1 P2價(jià)格上漲，4年之后價(jià)格下滑。前3年可以為后期積累大量的基金，緩解貸款高利息所帶來的壓力。中后期可以持續(xù)經(jīng)濟(jì)資源。建議爭奪，積壓產(chǎn)品對(duì)前期基金短缺發(fā)展非常不利，市場老大不是1=1的關(guān)系，是1=1+1的關(guān)系，一次廣告爭奪成功=兩次主動(dòng)占據(jù)市場龍頭區(qū)域市場，開發(fā)期短，市場需求量大，3年后價(jià)格明顯下滑，可以在前3年賺取足夠利潤后第4年退出。國內(nèi)市場，改市場的成型時(shí)期與P3產(chǎn)品的開始期及其接近，也正是P2產(chǎn)品的成熟期，此市場利潤很大（相對(duì)P2與P3來說）。亞洲市場，開發(fā)期長，P3的成熟期，有ISO認(rèn)證要求，但是利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于申請(qǐng)認(rèn)證所花費(fèi)的資金。此年可以放棄區(qū)域市場的爭奪而轉(zhuǎn)向亞洲市場。國際市場，PPP4的價(jià)格平凡，但是P1的價(jià)格極大限度地回升，要想爭此市場，至少要留1條P1生產(chǎn)線。三、產(chǎn)品角度P1，成本低，前期需求大。因?yàn)闊o須研制，所以前兩年無疑就是P1的爭奪戰(zhàn)。主要銷往3個(gè)市場：本地區(qū)域國際。P2，成本不高，需求量穩(wěn)定，材料補(bǔ)充快，研制周期短，倘若第一年本地市場老大位置沒爭奪到，可以利用提前開拓P2來爭取區(qū)域市場老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3轉(zhuǎn)移繼而爭奪國內(nèi)甚至亞洲老大位置。P3，利潤高，研發(fā)成本高，可以做為后期壓制對(duì)手與翻盤的一把利劍，建議在第3年后主要生產(chǎn)P3來壓制科技慢的企業(yè)。可以說誰控制了P3市場誰控制了P3市場誰就能控制國內(nèi)與亞洲市場。P4，研發(fā)成本高，研發(fā)周期長，雖然說利潤不菲，但是要求高，可銷售時(shí)間不長，只有2~3年銷售期，一般不建議研制P4。四、廣告角度想把商品賣出去必須搶到單子，如果小打廣告小賣產(chǎn)品所得利潤只能填補(bǔ)廣告費(fèi)與運(yùn)營費(fèi)用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護(hù)自己的權(quán)益，必須適量銷售產(chǎn)品。至于廣告費(fèi)的多少可以從多角度考慮：如果觀察到對(duì)方放棄大量產(chǎn)品的生產(chǎn)而在拼命攀科技的時(shí)候，廣告費(fèi)不宜過大；如果發(fā)現(xiàn)個(gè)企業(yè)都大量屯貨時(shí)，可以避其鋒芒保單即可，也可以大膽壓制，消耗對(duì)方的廣告費(fèi)，哪怕比第2名多投5M，利潤不在于所賺的毛利有多少，而在與與對(duì)手拉開的差距有多遠(yuǎn)，壓制是一種保本逼迫對(duì)手急躁犯錯(cuò)的戰(zhàn)術(shù)。五、戰(zhàn)略角度ERP里有多種經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，合適靈活的戰(zhàn)術(shù)往往是持續(xù)發(fā)展的靈魂，舉幾種常見戰(zhàn)術(shù)：壓制型，顧名思義，壓制對(duì)手，從開場做起，最大限度地利用權(quán)益貸款，封鎖本地市場最大利潤銷售線，利用長期+短期貸款大力發(fā)展生產(chǎn)與高科技路線，給每一個(gè)市場都施加巨大壓力，當(dāng)對(duì)手氣喘不過來也開始貸款時(shí)，利用他們的過渡期可以一舉控制兩個(gè)以上的市場，繼續(xù)封鎖銷售路線，逼迫對(duì)手無法償還高息而走向破產(chǎn)。此戰(zhàn)術(shù)不可做任何保留，短常期雙向貸款為的就是廣告+科技+市場+生產(chǎn)線能最早成型，走此路線建議一定要爭取第1和第2年的市場老大，巨額貸款的利息讓人汗顏，無法控制市場取得最大銷售量就等于自殺。跟隨型，這種企業(yè)只有一個(gè)目的：不破產(chǎn)。等機(jī)會(huì)在競爭激烈化后收拾殘場，這樣的企業(yè)一般不會(huì)破產(chǎn)，也不會(huì)拿到第一。首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時(shí)內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場開辟時(shí)均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時(shí)立即占領(lǐng)市場。此策略的關(guān)鍵第一，在于一個(gè)穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴(kuò)大都是循序漸進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時(shí)機(jī)，因?yàn)闀r(shí)機(jī)是稍縱即逝的，對(duì)對(duì)手一定要仔細(xì)分析。保守型，前4~5年保住自己的權(quán)益不降，不貸款，小量生產(chǎn)，到最后一年全額貸款，開設(shè)多條生產(chǎn)線，購買廠房，把分?jǐn)?shù)最大化。忍辱負(fù)重型，這樣的企業(yè)有多種分歧，有的在前期被壓馬上貸款轉(zhuǎn)型，占據(jù)新開發(fā)的市場來翻盤；有的只研制P1，盡量省錢在國際市場開放后一鼓作氣壟斷P1市場爭取最大銷售額；有的直接跳過P2的研制，從P1到P3轉(zhuǎn)型，用新產(chǎn)品搶新市場份額；更有甚者忍3