【文章內(nèi)容簡介】 法以及不足之處，究其原因，都是各組織和部門通常只追求本部門的利益，忽視供應(yīng)鏈的合作；而且各部門、組織之間缺少有效的信息溝通與集成，各自為政， 所以很容易加大牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）和對VMI的誤解，很可能造成成本的此消彼長，下游企業(yè)的成本降低了，但是上游企業(yè)的成本增加了，這些增加的成本最終還是加到下游企業(yè)采購的材料里，所以，成本的控制是事倍功半，有時甚至是事與愿違。2．引入供應(yīng)鏈的成本控制事實上，在經(jīng)濟全球化的時代，企業(yè)的單打獨斗已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的需要。正如克里斯托弗（Christopher）說的：“21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。” 葛云《潔具行業(yè)中制造商與經(jīng)銷商戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的研究》，《對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)碩士論文》 當(dāng)把供應(yīng)鏈的整體成本作為控制目標(biāo)時，企業(yè)考慮的是整個供應(yīng)鏈的利益，上下游企業(yè)之間由原來的供需博弈關(guān)系變?yōu)楣┬韬献麝P(guān)系：在流通之間合作，減少流轉(zhuǎn)成本；在產(chǎn)品設(shè)計之間合作，減少制造成本；在庫存方面合作，減少庫存成本……。是一種“多贏”的關(guān)系。這個才是真正意義上的企業(yè)成本控制。（二）企業(yè)成本與核心競爭力的關(guān)系企業(yè)的核心競爭力可以是多個優(yōu)勢的結(jié)合，可能包括市場開發(fā)能力領(lǐng)先、設(shè)計能力領(lǐng)先、生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先、品牌形象領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先的任意若干個。 它不是一定要包括成本的降低。但反過來，任意一個優(yōu)勢的加強，都可以增強其核心競爭力。從這個角度來看，實行供應(yīng)供應(yīng)鏈管理，可以降低成本和提升顧客滿意度，那么就會提升企業(yè)的核心競爭力。三、傳統(tǒng)的企業(yè)競爭方法及存在問題自從市場的產(chǎn)生，就有了競爭，有了競爭，就有優(yōu)勝劣汰的殘酷現(xiàn)實。企業(yè)為了在競爭中求生存求發(fā)展，都在想方設(shè)法的提高自身企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)在市場競爭中能夠戰(zhàn)勝對手，更能帶來利潤或效益的優(yōu)勢。它源于技術(shù)、管理、品牌、成本等。為了提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)管理者也在多方面進行實踐。至今，比較流行的做法有：（一）、差異化策略差異化戰(zhàn)略(Differentiation Strategy)就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)特點、品牌、理念、管理方法等有別于其他企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)樹立起別具一格的特色，從而在競爭中獲得有利的地位。1. 表現(xiàn)方式（1）產(chǎn)品差異化從產(chǎn)品的創(chuàng)新、質(zhì)量、功能、款式、形象、用途等方面實現(xiàn)差別，從而產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值和附加值，進而提高企業(yè)的銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤或更大的市場占有量。例如今年出現(xiàn)的蘋果IPHONE4手機，依靠其新穎的外觀，強大的功能，剛推出市場就引起擠身全球手機銷量第一，與兄弟產(chǎn)品IPAD等產(chǎn)品，短時間內(nèi)使蘋果公司的市值超過原來的老大埃克森美孚，成為全球最大市值公司。（2）服務(wù)差異化體現(xiàn)在售前服務(wù)和售后服務(wù)，包括咨詢指導(dǎo)、送貨、安裝、培訓(xùn)、維護等方面。對于同樣質(zhì)量或功能的產(chǎn)品（比如保險行業(yè)），服務(wù)的差異化顯得尤其重要。 “海爾電器”能成為國內(nèi)家電的老大，服務(wù)好是其重要原因之一。（3）品牌差異化品牌是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、理念、或企業(yè)文化轉(zhuǎn)化而來的。通過這幾個因素傳達給顧客，并在顧客或潛在顧客心目中占領(lǐng)有利的地位。這個方式的優(yōu)點是有較高的顧客忠誠度，但是必須經(jīng)過較長時間才能形成。2. 差異化的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。（1）差異化產(chǎn)品可以更好的迎合顧客或引導(dǎo)顧客,這就允許企業(yè)制定更高的價格。（2）企業(yè)提供差異化產(chǎn)品的同時，也為潛在進入者設(shè)置了一道準(zhǔn)入壁壘。（3）差異化戰(zhàn)略可以相對的緩解企業(yè)的競爭壓力3. 差異化的劣勢同時，差異化戰(zhàn)略也存在一些缺點：（1）實行產(chǎn)品差異化時，可能要求設(shè)計、原材料、生產(chǎn)過程都有所不同,使這些產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)難度增大；在購買原材料時可能失去規(guī)模效應(yīng),削弱與供應(yīng)商討價還價的能力，從而會增加采購成本。實行服務(wù)差異化時，也會相應(yīng)的提高服務(wù)人員的人力成本。（2）推行差異化戰(zhàn)略有時會減少市場份額。首先，差異化戰(zhàn)略有時要求企業(yè)對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。再者，如果實行差異化的活動總是成本高昂，那么實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略將意味著較高的銷售價格。（二）、低價格策略低價格銷售，這個戰(zhàn)略往往是相當(dāng)一段時期，我國的中小企業(yè)，特別是企業(yè)剛起步、剛進入市場的“法寶”。通過低價格來占領(lǐng)市場份額，可以較短時間進入市場，并迅速占領(lǐng)一定的市場份額。當(dāng)銷售量較大時，可以取得規(guī)模效益。特別是當(dāng)顧客對質(zhì)量不敏感時，低價策略是一種比較有效的競爭方式。當(dāng)今的國內(nèi)市場，國產(chǎn)產(chǎn)品和進口產(chǎn)品或國外品牌之間的競爭，往往也是靠低價格來取得的。但是，低價格策略也很容易帶來一些的不良后果：1. 在行業(yè)內(nèi)迅速形成價格競爭，甚至是惡性競爭行業(yè)市場一旦出現(xiàn)低價行為，行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)為了保護原有的市場份額，爭相采購相同的降價策略甚至是大幅度降價，嚴(yán)重的甚至犧牲企業(yè)的正常利潤作為代價，而且這種價格的惡性競爭一旦發(fā)生，短時間內(nèi)很難結(jié)束，最終會使參與競爭的各個企業(yè)的贏利能力均受到極大的削弱，最后出現(xiàn)虧損，甚至是全行業(yè)虧損現(xiàn)象，這是一個“眾輸”的局面，是很不健康的市場行為。2. 質(zhì)量下降價格和質(zhì)量是互相矛盾的兩個指標(biāo)，企業(yè)為了支持低價格策略，企業(yè)必須做到低成本經(jīng)營。在企業(yè)的技術(shù)和管理基本不變的情況下，企業(yè)為了獲取相同水平的利潤，最直接、最方便的就是直觀的降低材料的采購成本、降低產(chǎn)成品和原材料的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)。如果控制不當(dāng)，容易造成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降或時間延長，很可能會失去原有的客戶資源。3. 被反傾銷在國際貿(mào)易中，低價格銷售還可能會被進口國或地區(qū)認(rèn)為是傾銷行為，從而引起進口國或地區(qū)的反傾銷調(diào)查，一旦反傾銷成立，就意味著失去該國或地區(qū)的市場。（三）、成本領(lǐng)先策略成本領(lǐng)先策略（Cost Leadership）也稱低成本戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須在成本方面得到很好的控制，成為低成本制造者。當(dāng)成本降低時，如果企業(yè)沒有降低銷售價格，那么就相應(yīng)的較大幅度的提高了利潤，企業(yè)的生存能力得到加強；如果企業(yè)在降低成本后降低銷售價格，則相對競爭對手來說，其競爭能力得到了提高。1. 傳統(tǒng)的降低成本的方法前面的章節(jié)說過：企業(yè)的成本從業(yè)務(wù)流程來看，包括生產(chǎn)成本、銷售成本、管理費用和財務(wù)費用。其中生產(chǎn)成本則由材料成本、生產(chǎn)的直接人工費用、能源耗費等費用構(gòu)成，占了企業(yè)成本的70%以上；而且根據(jù)采購利潤杠桿效應(yīng)，較小幅度的成本降低，會出現(xiàn)較大幅度的利潤升幅。所以傳統(tǒng)的降低成本方法，都著重在采購環(huán)節(jié)的材料采購價格和采購成本（Purchasing Cost）進行控制。（1） 降低材料的采購價格這個方法認(rèn)為：材料成本占企業(yè)成本的一半以上，降低材料成本見效快，投入少，是降低成本里最有效的辦法，得到有企業(yè)廣泛采用。有人曾經(jīng)做過這樣的測試，請很多管理者列出降低成本的項目和優(yōu)先順序，結(jié)果表明，原材料成本通常位列榜首。針對材料成本的降低，管理者通常采用的方法有：① 通過談判手段：主要是提高采購經(jīng)辦人員的能力，運用適當(dāng)?shù)恼勁胁呗院图记?，迫使供?yīng)商在價格、條款上的讓步。② 針對需求數(shù)量較大的物料，利用采購數(shù)量的規(guī)模效應(yīng)，可以獲取供應(yīng)商的價格折扣。③ 把數(shù)量少，品種多的物料，集中向某一供應(yīng)商采購，也可以獲取一定的價格優(yōu)惠，減少部分的成本支出。④ 橫向聯(lián)合采購：聯(lián)合同行業(yè)或同種需求的企業(yè)，統(tǒng)一向某一供應(yīng)商采購。⑤ 引入供應(yīng)商競爭：有招標(biāo)采購、多家供應(yīng)商同時供應(yīng)等方式，通過供應(yīng)商之間的競爭，迫使其主動降低材料價格。（2） 降低采購成本：采購成本主要有物流費用、倉儲費用、采購訂單費用、采購人員的管理費用。有代表性的有：通過本地采購可以降低物流費用；通過少批量多批次節(jié)約倉儲費用；用電子商務(wù)來降低采購訂單費用，提高采購效率等。2．傳統(tǒng)的降低成本方法的不足及后果傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。從上面的降低采購價格和采購成本的常見方法中，可以看出其不足之處：（1） 忽視產(chǎn)品設(shè)計階段的重要性：現(xiàn)階段的我國大部分企業(yè)，開始脫離來料或按圖紙加工，有了自己的研發(fā)人員，擁有自己的品牌。但市場上看到的情況經(jīng)常是：國產(chǎn)產(chǎn)品的外觀、使用功能都不如進口產(chǎn)品或國外品牌的產(chǎn)品，新產(chǎn)品上市的頻率遠低于國外品牌，使國產(chǎn)產(chǎn)品的競爭力只停留在價格方面。究其原因，是仍然輕視或忽略了產(chǎn)品的研究設(shè)計的環(huán)節(jié)，盡管有提出“成本是設(shè)計出來的”等口號，但只流于表面形式。體現(xiàn)在研究、設(shè)計人員只有理論水平，但實踐水平不高，設(shè)計時脫離生產(chǎn)第一線、忽略與采購部門、甚至忽略與供應(yīng)商共同開發(fā)設(shè)計，設(shè)計出來的產(chǎn)品只考慮使用等用途，忽略了選材、規(guī)格等成本影響因素。還有些企業(yè)面臨裁員選擇時，第一個被考慮的部門就是研究設(shè)計部門。（2） 只重視采購過程的降低材料成本，片面壓低進貨成本，忽略企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：有些企業(yè)出于績效考核原因，硬性的要求采購部門每年都要降低一定比例的材料成本。結(jié)果，采購部門迫于壓力，只考慮材料成本而忽略質(zhì)量的案例比比皆是，造成生產(chǎn)損耗增大，次品率增加，反而增加生產(chǎn)成本；或造成生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量下降，從而面臨客戶投訴甚至失去原有客戶的風(fēng)險。（3） 片面強調(diào)自身庫存，忽略供應(yīng)商庫存與成本：近年來，供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）的提出，為企業(yè)的庫存管理提供一些新的思路。國內(nèi)很多企業(yè)在使用時，很容易進入誤區(qū)，簡單的理解為采購商自己零庫存，不考慮供應(yīng)商的成本是否增加，認(rèn)為供應(yīng)商成本增加與自己無關(guān)，把庫存的壓力和成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。某生產(chǎn)洗發(fā)水的CP公司就是這個典型代表：CP公司利用買方優(yōu)勢，要求供應(yīng)商把倉庫設(shè)立在CP公司附近，當(dāng)CP公司生產(chǎn)需要物料時，再要求供應(yīng)商立即送貨。結(jié)果，在后來的一段時間，該供應(yīng)商所提供的物料經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，嚴(yán)重影響了CP公司的生產(chǎn)和運營。究其原因，就是這個所謂的VMI使供應(yīng)商的成本增加，在本來就利潤微薄的條件下偷工減料，造成了供應(yīng)的物料經(jīng)常處于質(zhì)量合格線附近。（4） 把供應(yīng)商關(guān)系定位在戰(zhàn)術(shù)關(guān)系，缺乏戰(zhàn)略伙伴：采購商籠統(tǒng)的把供應(yīng)商作為對手進行博弈，一味的