【文章內容簡介】 本的特征：用戶價值：核心競爭力必須特別有助于實現(xiàn)用戶看中的產品和服務的價值。而且只有用戶才是企業(yè)核心競爭力所創(chuàng)造價值的最終裁判者。占用性：個人對企業(yè)內部某些戰(zhàn)略資產產生的，不能歸企業(yè)所有的利潤的占有程度。顯然，對資產的占有性越低，企業(yè)持續(xù)獲得利潤的能力就越高。耐久性：主要指核心能力作為利潤源頭的持久程度，那些經久不衰的老字號必有它們的核心競爭力。獨特性：與競爭對手相比，企業(yè)的核心競爭力具有獨特性。買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的，不能分開，不能交易，難以模仿的。延展性：企業(yè)核心競爭力的延展性是指企業(yè)能夠從該項能力衍生出一系列的新產品或服務。可變性：企業(yè)核心競爭力的可變性是指價值的可變性，相互關聯(lián)性：核心競爭力是許多不同的人或不同的環(huán)節(jié)相互作用產生的，而且很可能和不同個人的心理、情緒等密切相關，因此很難被對手模仿，它不是資產，不會出現(xiàn)在企業(yè)的資產負債表上，也有別于名牌、專利等無形資產，但它是企業(yè)目前成功必不可少的要素，更是未來維持競爭優(yōu)勢的保障。綜上所述，我們可以將核心競爭力理解為：核心競爭力是在企業(yè)知識和技能的基礎上形成的與企業(yè)組織結構和外部環(huán)境相適應的一種競爭合力，它不是簡單的某個分散的技能或知識，隨著市場的變化，減少容量的適應是不容易被復制的但在生產和經營的價值鏈活動的企業(yè)。 海爾集團簡介崛起于1984年改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業(yè)。目前，海爾集團產品包括電冰箱、冷柜、空調等13門類5000余個規(guī)模品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。海爾商標已成為了中國家電的第一品牌。海爾集團完成如此華麗的轉變并取得如此驕人的業(yè)績，是因為海爾集團在發(fā)展中形成了它堅不可摧的企業(yè)核心競爭力。海爾集團的發(fā)展過程大致可概括如下： （1）名牌戰(zhàn)略階段(1984 年—1991 年)，為了提高冰箱質量，海爾從德國引進居于世界領先地位的電冰箱生產技術和設備，在國內市場中形成了質量可靠和技術先進的優(yōu)勢，1990年海爾通過美國UL認證，這標志著海爾走向國際市場的思路已開始付諸行動。 （2）多元化戰(zhàn)略階段(1992 年—1998 年)，海爾集團以“海爾文化激活休克魚”的創(chuàng)新思路先后兼并了國內18家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經營和規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。 （3）國際化戰(zhàn)略階段(1998 年—2005 年)，海爾提出“走出去、走進去、走上去”三步走的戰(zhàn)略，以先難后易的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再進入發(fā)展中國家，在海外逐漸建立了設計、制造、營銷“三位一體”的本土化模式，使得Haier 品牌走出國門，在世界范圍內都享有了一定的知名度和美譽。 （4）全球化品牌戰(zhàn)略階段(2006 年—至今)，特征為：自2006 年起海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，并逐步適應了全球經濟一體化的新形勢，開始在全球范圍內運作自己的品牌。 企業(yè)核心競爭力的形成過程分析 海爾集團以冰箱產品作為發(fā)展戰(zhàn)略的突破口，在經過了一個階段的不懈努力之后創(chuàng)建了良好的品牌效應，并積累了一套完整的經驗、管理模式，使其最終成為能夠影響并領導整個行業(yè)市場發(fā)展的龍頭產品。而后在此基礎之上，海爾成功地實施了多元化擴張，由一個名牌產品發(fā)展成為全系列家電名牌產品群，增強了企業(yè)的整體實力。 構成企業(yè)核心競爭力的要素我們在對一個企業(yè)的核心競爭力構成要素分析時,該企業(yè)所在的行業(yè)以及具體的外部環(huán)境因素是必不可少的。因此，針對以海爾為首的家電企業(yè)核心競爭力的構成要素，我們可以歸納為兩點：①創(chuàng)新能力。一般企業(yè)核心競爭力具有價值可變性，隨時間推移價值會逐漸降低，可海爾集團的核心競爭力價值不但沒有降低，反而是升高的，這主要源于海爾集團的創(chuàng)新能力，海爾通過不斷的創(chuàng)新，來滿足客戶的需要，逐步強化和發(fā)揮以品牌為基點的核心競爭力機制，不斷賦予海爾品牌新的內涵，形成了一套比較完善的企業(yè)創(chuàng)新體系。②管理能力。管理能力不僅僅是整個企業(yè)，甚至涉及到了每一個部門和員工，這種能力決定了企業(yè)內部的工作效率，最終通過企業(yè)競爭力在市場環(huán)境中表現(xiàn)出來。海爾經過短短幾十年，從一個瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長到具有世界聲譽的大型家電企業(yè)，它的管理模式和管理方法以作為成功案例，成為了全球的通用教材。海爾先是借鑒國外的先進管理方法，創(chuàng)造了OEC模式，層層分解，量化到人，做到了人人都管事，事事有人管。1999年，海爾又創(chuàng)立了“市場鏈”SST負債機制，將外部競爭轉移到內部，讓每一個海爾人直接面對市場。隨后海爾集團又靈活的將“馬特萊法則”運用于干部管理，使海爾集團的運轉變得更加高效，權利職責，賞罰分明。 影響企業(yè)核心競爭力形成的基本要素以海爾為首的家電企業(yè)核心競爭力，在形成過程中的影響要素包括以下幾點：①資源，企業(yè)必須擁有和控制其他企業(yè)難以模仿、難以交易的內在關鍵資源，才會有更加持久的競爭力。②企業(yè)文化，企業(yè)文化所形成的經營理念和價值觀，一經內化，必然產生一種強大的規(guī)范力，從而形成人們的行動準則，促使人們去達成既定目標。企業(yè)文化對企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要性表現(xiàn)在：一方面，企業(yè)文化的核心引導著經營戰(zhàn)略的定位，現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略是在企業(yè)文化核心要素所規(guī)范的總體經營思路的指導下產生的。另一方面，企業(yè)文化的氛圍引導著經營戰(zhàn)略的實施，企業(yè)經營戰(zhàn)略需要全體員工自覺實施貫徹，而企業(yè)文化正是其所營造的企業(yè)整體價值取向、經營觀念和行為方式潛移默化地引導企業(yè)全體成員去貫徹、執(zhí)行企業(yè)既定的戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略目標的實行。③創(chuàng)新，創(chuàng)新是核心生產力最大的源泉。在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中,企業(yè)要想生存，就必須不斷的創(chuàng)新，海爾CEO張瑞敏曾說過“企業(yè)不斷高速發(fā)展，風險非常之大，好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點屏障就會翻車，而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新就是要不斷打破現(xiàn)有的平衡，然后建立一個新的平衡”這句話給現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展指出了一條睿智的道路。創(chuàng)新已經是企業(yè)增強核心競爭力的必要法門，為企業(yè)的發(fā)展打開了一扇大門。④管理能力，管理能力是企業(yè)管理活動中，為更好地執(zhí)行所有的生產進度安排，建立生產能力的限額或水平并對其進行度量、監(jiān)控及調整的職能。管理者在管理中起到主導地位，管理者能力的高低，對企業(yè)目標的實現(xiàn)和管理能效起到決定性的作用。在通過上述分析之后，我們可以得出，作為家電企業(yè)的海爾集團，其核心競爭力的形成過程可表示為如下：外部環(huán)境 企業(yè)文化:價值觀、制度、行為規(guī)范等 創(chuàng)新：內部創(chuàng)新 要素能力： 管理整合 核心競爭力外部獲取 管理創(chuàng)新 內部、外部整合 技術能力 戰(zhàn)略整合 人力資源 物力資源 戰(zhàn)略性資產 外部環(huán)境 核心競爭力形成過程分析北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 3 海爾集團核心競爭力的培育方案