華為基本法的誕生(編輯修改稿)
2025-06-25 23:18 本頁面
【文章內容簡介】 被任正非派去邀請人大教授設計營銷人員評價體系和營銷隊伍建設的副總裁張建國，就在這次“運動”中被調任人力資源總監(jiān)。孫亞芳不久即升任副總裁兼任市場部總裁，此前，孫亞芳是市場部副總裁。在艱苦條件下開拓市場，闖出一番天地的張建國經過多年的摸打滾爬，對所工作的領域有了深厚的感情，要一下子從熟悉的崗位上退下來，還真有點舍不得，心理上的壓力很大。但是經過思想斗爭，在小我服從大我觀念的支持下，還是退了下來。此次事件中退換下來的干部，有相當一部分在新的崗位上繼續(xù)創(chuàng)新，做出了更大的成就，得到了更大的升遷，但也有部分人后來離開了華為，張建國就屬于后者。2000年，張建國離開了他工作了10年的華為公司，去美國麻省理工大學學習人力資源管理?；貒螅谏钲诔闪⒘艘嫒A時代管理咨詢有限公司?！傍B”與“豬”的語言系統(tǒng) 彭劍鋒回憶他和任正非交流的過程說，任正非是一個思維敏捷、極具創(chuàng)新意識的人，經常會有一些突發(fā)性的、創(chuàng)新性的觀點提出。但隨著企業(yè)的擴張、人員規(guī)模的擴大，企業(yè)高層與中基層接觸機會減少，他發(fā)現自己與中層領導的距離越來越遠，自己無法及時了解下屬的工作狀況和想法，而員工也越來越難以領會他的意圖。下面的人天天在悟老板在想什么，覺得老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”；老板則覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象頭豬一樣”。這時，任正非就如同一只翱翔于高空的鳥，越飛越高，越高視野越開闊，對事物的觀察越宏觀，距離地面上的“豬”也越遠。由于雙方語言不通，缺乏有效的溝通渠道，“鳥”發(fā)出的信息無法準確及時地傳遞到“豬”那里，同樣，“豬”的想法也無法及時準確地為“鳥”所知曉。這導致華為在高速成長過程中，老板與員工之間對企業(yè)未來、發(fā)展前途、價值觀的理解出現了偏差，無法達成共識。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。這需要在兩者之間建立共同的語言系統(tǒng)與溝通渠道。任正非于是提出華為要搞一個東西，即對華為公司的發(fā)展歷程進行系統(tǒng)的總結與提煉，找一些普遍性、規(guī)律性的東西出來。當時的總裁辦公室主任陳小東按照總裁辦公室的一貫思路，用了兩個月時間把多年來發(fā)布的規(guī)章制度和內部管理條例，加以整理、歸納、刪節(jié)，進行了一次制度體系的整合。但當制度匯編送到任正非手里的時候，任正非十分不滿意，認為沒有領會他的意思。陳小東于是找彭劍鋒教授請教，想搞清楚任正非究竟想要什么。彭劍鋒考察后指出，任正非要的肯定不是這種制度匯編，否則華為只不過是多了幾大柜子文件。他認為任正非想要的是類似于能夠指導華為未來成長和發(fā)展的管理大綱之類的東西。但是，管理大綱的內容是什么，究竟要寫些什么東西，彭劍鋒自己也不知道。轉向“管理大綱”于是，1996年3月，正在設計營銷考核體系的專家組停了下來，吸收了黃衛(wèi)偉、楊杜、孫建敏等人大學者，轉向華為管理大綱的起草。首稿由包政執(zhí)筆，后包政去了日本進修，改由黃衛(wèi)偉教授主筆。當時，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啟發(fā)，就建議將華為管理大綱改名為《華為基本法》。專家組在一起討論《華為基本法》的結構時，包政提出，《華為基本法》要解決企業(yè)生存和發(fā)展的三個基本命題：首先是企業(yè)的前途問題——華為要向何處去，華為要成為一個什么樣的企業(yè)，亦即華為的使命、追求、愿景；其次是要解決華為的管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規(guī)則體系，避免因快速擴張導致管理失控；第三，員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策，使員工對企業(yè)有文化認同，有成就感。黃衛(wèi)偉教授則指出，《華為基本法》要解決成長和發(fā)展過程中的三個基本問題：華為為什么成功，華為過去成功的關鍵是什么；在新的競爭環(huán)境中，華為面臨著什么樣的挑戰(zhàn)、危機，過去成功的要素之中，哪些能夠繼續(xù)保證企業(yè)的成功，哪些已經成為企業(yè)成功的障礙；華為未來成功要靠什
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