【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 月5000元起薪，并不具備足夠的吸引力；但，最終一大批優(yōu)秀學(xué)子還是選擇了華為，其原因之一是華為的股權(quán)分配制所創(chuàng)造的員工的成就感和使命感。華為最成功的不是工資，而是知本、是股金。股權(quán)分配向核心層和中間層傾斜，形成了公司的中堅(jiān)力量并保持了企業(yè)家群體對(duì)公司的有效控制。 “知本主義”的理念不僅寫在華為的《基本法》中，更重要的是在實(shí)踐中，“知本主義”在華為公司價(jià)值鏈中得到充分的體現(xiàn)。從價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值評(píng)價(jià)、到價(jià)值分配，從人力資本開發(fā)到產(chǎn)權(quán)制度，構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的體系。 同國有企業(yè)比較時(shí)，華為人十分自信地說，限制國有企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的根本原因在于，國營(yíng)企業(yè)的分配制度沒有使勞動(dòng)、知識(shí)和企業(yè)家的積累貢獻(xiàn)得到合理的報(bào)償。(四)帶份《基本法》回家過年 1996年過得很快，《華為公司基本法》的起草工作取得很大的進(jìn)展，《基本法》已出了第四稿，12月26日第54期《華為人報(bào)》全文刊登了第四稿，同時(shí)發(fā)表了“知識(shí)資本化，權(quán)力智慧化”的社論，向廣大員工和社會(huì)各界公開征求意見。 在公司各條戰(zhàn)線優(yōu)秀員工報(bào)告會(huì)上，任總做了“團(tuán)結(jié)起來接受挑戰(zhàn)，克服自我融入大我”的講話，任總強(qiáng)調(diào)：華為目前正處在高速發(fā)展的時(shí)期，為英雄輩出提供了一個(gè)非常大的舞臺(tái)，但，華為又處在轉(zhuǎn)型期，隱藏著危機(jī)，……要把大量的權(quán)力逐漸下放到基層，要讓最明白的人最有權(quán)?！瓐F(tuán)結(jié)合作，群體奮斗是華為公司的特征……融入群體文化，在群體奮斗中努力去發(fā)揮自己的個(gè)性。在這次會(huì)上，任總預(yù)測(cè)1997年的發(fā)展速度不僅不會(huì)降下來，而且發(fā)展速度比預(yù)想的可能還要更快更猛。明確提出：1991998年華為要確立在國內(nèi)的地位(后來任總給這句加了注釋，即華為要積蓄八年的力量，爭(zhēng)取在中國與國外大公司平等對(duì)話的機(jī)會(huì))，21世紀(jì)初要確立國際地位，華為決定進(jìn)軍世界市場(chǎng)的誓師大會(huì)1999年在瑞士日內(nèi)瓦召開，屆時(shí)華為參加國際電聯(lián)在日內(nèi)瓦舉辦的跨世紀(jì)大型國際通信展覽會(huì)。關(guān)于《基本法》，任總指出：“《基本法》為華為提供認(rèn)識(shí)事物的共同的價(jià)值基礎(chǔ)，為每個(gè)員工的發(fā)展和成長(zhǎng)，為每個(gè)部門的前進(jìn)提供方向?！? 1月23日，在來自市場(chǎng)前線的匯報(bào)會(huì)上，任總在“不要忘記英雄”的講話中，再次闡述《基本法》的意義：《基本法》歸納了過去八年的經(jīng)驗(yàn)，也是規(guī)劃公司未來十年發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，……它將牽引華為從企業(yè)家管理走向職業(yè)階層管理……不領(lǐng)會(huì)《基本法》的深刻內(nèi)涵，不會(huì)潛移默化地引導(dǎo)自己工作的干部，不允許進(jìn)入中高層……。任總號(hào)召：每一個(gè)員工帶一份《基本法》回去過春節(jié)，在等待年夜飯的時(shí)候，認(rèn)真讀一讀，一字一句去理解。(五)壓強(qiáng)原則和科研投入 對(duì)于技術(shù)作為一個(gè)基本命題如何寫入《基本法》，有過激烈的爭(zhēng)議。因?yàn)槭澜缟现夹g(shù)大公司的使命宣言，一般都不強(qiáng)調(diào)技術(shù)。但，親歷國產(chǎn)產(chǎn)品同國外先進(jìn)產(chǎn)品在技術(shù)和性能價(jià)格比上的巨大差距，感受單純以市場(chǎng)換技術(shù)最終先進(jìn)的技術(shù)沒有換來，卻把市場(chǎng)大片丟掉的教訓(xùn)，華為人更能理解擁有自己核心技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展和生存的重要意義。隨著《基本法》討論的深入，華為人對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)逐步提高和趨同?！凹夹g(shù)”命題由開始時(shí)的“基本目標(biāo)”上升為公司的“核心價(jià)值觀”，其文字也有了很大的修改，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)由“核心技術(shù)專長(zhǎng)”發(fā)展為“核心技術(shù)體系”，華為人決心： “廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用萬門卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。” 但華為人深知開發(fā)核心技術(shù)的高投入和高風(fēng)險(xiǎn)，華為也清醒地認(rèn)識(shí)到自己的地位和處境，開發(fā)領(lǐng)先的核心技術(shù)，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國外的大公司，華為的人力和財(cái)力遠(yuǎn)不能全面同其抗衡。華為必須總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)，制造局部?jī)?yōu)勢(shì)，不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)持在資源分配上的“壓強(qiáng)原則”和Ramp。D上的高投入?！痘痉ā穼懙溃? “我們的經(jīng)營(yíng)模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過大規(guī)模席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，借此壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，充分獲取‘機(jī)會(huì)窗’的超額利潤(rùn)。 我們要保證按銷售額的10％撥付研究經(jīng)費(fèi)，有必要及可能時(shí)還將加大撥付的比率。 我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破?！? 華為在研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)上是舍得花血本的，在97％的員工還住在農(nóng)民房的情況下，1997年投入研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)4億元。其中30％用于預(yù)研立項(xiàng)，如此寬松的經(jīng)費(fèi)讓前往華為考察的“863”專家們贊慕不已。華為在研究開發(fā)上的投入比例，在全世界，也只有少數(shù)著名公司才能達(dá)到。 “壓強(qiáng)原則”是華為能夠在通信領(lǐng)域中以小搏大、高速發(fā)展的關(guān)鍵。在創(chuàng)業(yè)的初期是這樣，現(xiàn)在發(fā)展了，規(guī)模大了，還要這樣。華為從開始，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國際上那些著名大公司，同他們相比，華為在高端系統(tǒng)產(chǎn)品上存在整體差距，在低端產(chǎn)品上存在品牌差距，惟有在局部集中兵力，形成突破，造成局部?jī)?yōu)勢(shì)，才能實(shí)現(xiàn)同國外大公司的平等對(duì)話。華為從創(chuàng)立時(shí)起，每年硬性從銷售額中提取10％用于科研開發(fā)，保證了“壓強(qiáng)原則”的實(shí)施。持續(xù)、大規(guī)?？蒲型度牒图芯ν黄埔稽c(diǎn)的科研開發(fā)方法，使華為這樣一個(gè)小公司與世界著名公司相比，能夠在部分產(chǎn)品上達(dá)到先進(jìn)水平，局部還領(lǐng)先，從而獲得市場(chǎng)的支持，使公司的增長(zhǎng)保持持續(xù) 100％的速度。五、華為企業(yè)文化的魅力 華仔去而復(fù)返；文化生生不息；醒來后發(fā)現(xiàn)身邊多躺著一人，打完招呼一看，原來是華為的任總；任總稱：“我的思想是灰色的；“最無私的愛藏于最深的心底”。(一)任總給《基本法》加入“文化”命題 華仔是全國高考的狀元，研究生畢業(yè)后來到華為，憑其才智和努力很快成為一個(gè)重要項(xiàng)目的經(jīng)理。一年后，由于出國潮的誘惑，也由于國外大公司的許諾，華仔離開華為，去了美國。又過了一年，任總收到華仔的來信，問：能否再回華為?回答是：歡迎，但必須重新從基層做起。華仔放棄在美國豐厚的待遇，回到華為，成為他從前部下的“兵”。為什么?他說：“雖然華為的收入趕不上國外，但在那里我找不到工作的感覺和成就的氛圍，在華為工作很榮幸，是一種緣分。” 這件事說明了華為穩(wěn)定隊(duì)伍、吸引人才的原因。任總在回答“863”專家的提問時(shí)也說過：“一個(gè)企業(yè)靠錢是吸引不了人的，錢的欲望總是無法填滿的；真正建造企業(yè)要靠企業(yè)文化。” 制造一個(gè)良好的文化氛圍，把大量的優(yōu)秀人才聚集在一起，形成人才的“馬太效應(yīng)”，是華為成功的重要因素。 因此，對(duì)華為人來說，華為不僅僅是謀生計(jì)的企業(yè)，更是夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的地方。處于“自我實(shí)現(xiàn)需求”的層次，就有了不少“士為知己者死”的悲壯故事。在1996年市場(chǎng)部干部集體辭職儀式后，一位華為老職工說：“工作幾十年，只是在今天這個(gè)獨(dú)特的辭職儀式上，我理解到犧牲的真正含義。我熱愛華為，我想哭?！闭沁@種主動(dòng)的自我犧牲和奉獻(xiàn)，掀起了接受公司考察、能上能下、制度化讓賢進(jìn)而推動(dòng)公司第二次創(chuàng)業(yè)的序幕。 “文化是為華為的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。任總用生動(dòng)形象的比喻，刻畫了文化的價(jià)值。華為從誕生的那一天起就精心培育自己的企業(yè)文化，并不斷地總結(jié)提升，使華為的企業(yè)文化成為華為凝聚力的源泉。 在《基本法》第七稿討論中，任總親筆加入了“文化”命題，任總講：“目的是讓后代記住我們是一無所有的。只有靠知識(shí)、靠管理，在人的頭腦中挖掘出財(cái)富。”關(guān)于文化，《基本法》是這樣描述的： “資源是會(huì)枯竭的，惟有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依據(jù)的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。 這里的文化不僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。” 關(guān)于華為的企業(yè)文化，華為人曾總結(jié)出如下幾大特點(diǎn)： 1．宏偉抱負(fù)的牽引原則。 2．為祖國、民族和為個(gè)人的雙利益驅(qū)動(dòng)原則。 3．實(shí)事求是的科學(xué)原則。 4．艱苦奮斗的工作原則。 5．勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的協(xié)調(diào)、合作原則。 6．相互尊重、平等溝通、權(quán)威管理的管理原則。 《基本法》的很多條反映了這些特點(diǎn)。比如，第一條“追求”，華為要“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”，且是在世界競(jìng)爭(zhēng)最激烈，也是最熱門的電子信息領(lǐng)域。這就是典型的宏偉抱負(fù)的牽引。這樣的定位，讓人多少有點(diǎn)“狂”的感覺，畢竟華為只是一家誕生不到十年的民營(yíng)企業(yè)。但，這樣宏大的目標(biāo)，激勵(lì)和鼓舞著華為人，也吸引著一批又一批精英和志士加盟華為，為華為提供了源源不竭的動(dòng)力。 在高速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界里，中國人最能理解和體會(huì)落后的悲哀。困境中，奮然而起，向世界級(jí)水平?jīng)_擊，已是全體中國人共同的理想。華為的崛起，華為的追求，迎合并寄托著許多人的期望。1997年5月的一天，中國政府正式宣布重點(diǎn)培植海爾等六家公司向世界500強(qiáng)邁進(jìn)。雖然這六家不包括華為，但，華為人的崇高志向和責(zé)任感不僅耕植在華為人的心中，也鼓舞著國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的同行。“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。”任總反復(fù)宣傳這一理念。在向世界級(jí)企業(yè)沖擊的戰(zhàn)斗中，當(dāng)然不限于國家指定的幾個(gè)企業(yè)，而是一批批有志的企業(yè)團(tuán)組，華為自覺地把自己的位置排在沖鋒的最前沿。1998年，華為公司制定了要在短期內(nèi)將接入網(wǎng)產(chǎn)品達(dá)到世界級(jí)領(lǐng)先水平的計(jì)劃，使華為成為第一流的接入網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。(二)“吃”文化和“睡”文化 華為的“吃”很有名氣，而重點(diǎn)是在于邊吃邊“談”。任總在一次干部培訓(xùn)大會(huì)上曾強(qiáng)調(diào)說： “考評(píng)管理時(shí)，就要調(diào)查這些基層、中層干部一個(gè)星期請(qǐng)員工吃了幾頓飯。首先把高級(jí)干部請(qǐng)客戶吃飯的情況列個(gè)表，每個(gè)星期給我看。這是一種意識(shí)，溝通意識(shí)，請(qǐng)部下吃飯總不能一句話不說，說幾句，不就溝通了，多幾次不就一致了嗎?公司領(lǐng)導(dǎo)陪客戶吃飯是培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)。不單市場(chǎng)部人員要有市場(chǎng)意識(shí)，而是全員市場(chǎng)意識(shí)，這就是華為的‘吃’文化?！? 開發(fā)研制數(shù)字型萬門機(jī)時(shí)，公司的資金幾乎全都投到這里來了，而進(jìn)展卻十分緩慢，開發(fā)部的領(lǐng)導(dǎo)和工程師們憂心忡忡。在這最困難的時(shí)候，任總不僅用一切辦法保證開發(fā)資金及時(shí)到位，而且在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，任總每個(gè)星期都和加班的開發(fā)人員一起喝茶。 正式工作下班后，邊吃邊談成為工作的一種延續(xù)和補(bǔ)充，部門內(nèi)的AA制、輪流做莊，部門間互請(qǐng)，華為人在“吃”的中間，達(dá)到了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、交流信息、資源共享、默契配合的境地?！俺浴笔侨A為人非正式溝通的重要方式。幾年來，華為不斷發(fā)展壯大，搬家不斷，但搬到哪里就將哪里的大排檔、小食店的生意帶得一片紅火。 幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲(chǔ)存柜的底層或辦公桌、電腦桌的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)節(jié)。中午休息，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜、燈火闌珊，很多人整月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來干，黑白相續(xù)，沒日沒夜。有人說，一張床墊半個(gè)家，華為人就是攜著這樣一張張床墊走過八年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。華為創(chuàng)業(yè)的初期，工作緊張而繁忙，華為人干脆把“公司—宿舍”兩點(diǎn)一線式的生活壓縮疊合成一點(diǎn)。辦公室就是家，就是在這樣的拼搏中，開拓者完成了華為BH03機(jī)器的研制并開始銷售，走上進(jìn)軍通信領(lǐng)域的道路。 華為人吃在公司，睡在公司，表明華為人與公司共興亡、同進(jìn)退的決心。床墊文化的發(fā)展意味著華為人從身體上的艱苦奮斗轉(zhuǎn)化為思想上的艱苦奮斗。時(shí)至今日，新員工一進(jìn)華為，仍可到總務(wù)處領(lǐng)到一條毛巾被、一張床墊。他們或許還會(huì)聽到這樣的軼聞：那時(shí)西城工廠還在裝修，一家外協(xié)廠來送貨，正值中午休息，送貨的業(yè)務(wù)員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發(fā)現(xiàn)身邊多躺著一人，打完招呼一看，原來是華為的任總。 這里還有一個(gè)墊子文化和睡袋文化接軌的故事。華為公司C＆C80終于在香港電信順利開通。在開局過程中，為了加快速度，與和記公司商量后，華為人員購買了幾個(gè)睡袋，在機(jī)房里，輪番進(jìn)行晝夜調(diào)試。慶功會(huì)上，和記公司高層人士說：“我們破例讓你們?cè)谖覀儥C(jī)房睡了這么多個(gè)晚上，你們還沒給我們支付房費(fèi)呢”。 至于華為的休閑文化，可從華為人休閑之家的隊(duì)伍中窺得一斑：舞蹈協(xié)會(huì)、健身協(xié)會(huì)、足球協(xié)會(huì)、網(wǎng)球協(xié)會(huì)、橋牌協(xié)會(huì)、圍棋協(xié)會(huì)……，名目繁多，不勝枚舉。(三)學(xué)習(xí)雷鋒和思想是灰色的 華為企業(yè)文化以愛國家、愛人民、愛事業(yè)和愛生活為基礎(chǔ)，是以國家文化為依托的企業(yè)文化。在華為，提倡學(xué)雷鋒、學(xué)焦裕祿，決不讓雷鋒吃虧，不能讓雷鋒穿破襪子，不能讓焦裕祿累得患肝病，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。 深圳是商品經(jīng)濟(jì)充分發(fā)達(dá)的地區(qū)，華為是一個(gè)功利組織。在這樣的大背景下，華為的一些提法，不僅讓人感到困惑，而且覺得有點(diǎn)虛，就是在華為內(nèi)部也不是一開始就得到全體的響應(yīng)。但華為人始終堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則，堅(jiān)信：沒有為國家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。 華為人愛國，關(guān)心時(shí)事。1996年9月就日本右翼組織頻頻登上釣魚島制造事端的事件，華為召開了員工座談會(huì)，任總在“當(dāng)代青年怎樣愛國”的講話中，充分闡述了華為人的愛國觀：真正的愛國就是把國家建設(shè)好。華為從國外公司奪過至少10％—15％的國內(nèi)市場(chǎng)，再爭(zhēng)奪一點(diǎn)海外市場(chǎng)，每打贏一仗，就會(huì)給父老鄉(xiāng)親多一碗飯，也可能多捐一點(diǎn)錢給希望工程，讓更多的孩子多讀一點(diǎn)書。 華為人把自己的愛國熱情體現(xiàn)在日常工作中，體現(xiàn)在奉獻(xiàn)于本職崗位，增強(qiáng)華為的競(jìng)爭(zhēng)力中。于是，C＆C08—STP設(shè)備，使華為躋身世界上少數(shù)幾家提供此類設(shè)備的通信巨頭行列；0．5umASIC成熟技術(shù)和0．35umASIC的投片成功，使華為能夠在芯片技術(shù)上同世界級(jí)頂尖水平一較高低。華為人深知人才是強(qiáng)國富民的第一資源，教育是邁向強(qiáng)國的第一步。于是，華為人向30多所大學(xué)提供獎(jiǎng)學(xué)金、助學(xué)金、獎(jiǎng)教金；每年為100多名優(yōu)秀大學(xué)生舉辦科技夏令營(yíng)，邀請(qǐng)20多名民辦小學(xué)教師來深圳度假；積極支援希望工程，創(chuàng)辦華為希望小學(xué)；向國家教委捐資2500萬元設(shè)立“華為寒窗學(xué)子基金”。 為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而努力奮斗，這種雙利益驅(qū)動(dòng)原則是華為企業(yè)文化的重要組成部分。任總同《基本法》的主筆之一黃衛(wèi)偉教授談到：“