【文章內(nèi)容簡介】 想具有很大的局限性。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二?！睂τ贕E來說，市場定義得越廣泛越好。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場界定得相當(dāng)狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。采取狹窄視角看待一個市場，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù)二的地位。例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場忽略不計。因而，也就不生產(chǎn)那些領(lǐng)域的產(chǎn)品，因為它己經(jīng)劃定了自己的市場。1995年下半年，韋爾奇會見了GE企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。這樣GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場的10%或者更少。當(dāng)時有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當(dāng)一個事業(yè)部覺得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時候，它可以做點手腳，比方說縮小細(xì)分市場的范圍。例如電冰箱事業(yè)部，它在整個冰箱市場中可能排第五，但它匯報業(yè)績時，可以說排第一，在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯。所以如果市場定義得非常窄，這個“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機(jī)。韋爾奇對此建議很感興趣，并覺得這個建議頗有價值，于是便于次年對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正?！坝上露稀碑a(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場額限定在某一細(xì)分市場的10%范圍內(nèi)?！景咐恳员錇槔绻诟邫n冰箱市場上占有50%，數(shù)第一。但把市場擴(kuò)大，在整個冰箱市場上可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。韋爾奇說這還不夠，還要擴(kuò)，在整個家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算進(jìn)去，這時可能就只有３%了。在這種情況下，怎樣把３%%、%？所以這時GE事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗——不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗，也要學(xué)電視機(jī)廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。當(dāng)韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴(kuò)展了之后，GE的經(jīng)營思路馬上就擴(kuò)展開了。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占50%，但在產(chǎn)品的售后服務(wù)市場上，可能才占10%。這時這個事業(yè)部就會想怎樣擴(kuò)大服務(wù)。經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關(guān)鍵市場時顯得更具進(jìn)取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)。當(dāng)宣布自己在一個特定的市場上是勝利者的時候是很容易自滿的。但市場是不斷變化的，重新定義市場會不會使GE實現(xiàn)市場中“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)更難了？杰克韋爾奇對GE繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。他認(rèn)為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領(lǐng)更大的份額。當(dāng)被問及他對電力事業(yè)部在重新定義的市場中居于第三有何感想的時候，韋爾奇充滿信心地回答：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機(jī)會?！崩畈┦拷ㄗh中國企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對市場競爭法則的深刻把握。如果企業(yè)實力較弱，那也應(yīng)該在一個比較小的細(xì)分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動權(quán)。退一步說，即使不能在市場占有率上占有優(yōu)勢，也應(yīng)該做出自己的特色，在產(chǎn)品差別化或服務(wù)特色等方面數(shù)一數(shù)二。對照中國現(xiàn)在的企業(yè)，我們的差距還不小，國內(nèi)企業(yè)的主要問題有：很多企業(yè)認(rèn)為在國內(nèi)市場上能排上前五名就已經(jīng)很不錯了，在韋爾奇看來，這根本保證不了企業(yè)的長期競爭力。他認(rèn)為必須要做到拔尖，至少在某一個方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒有出路。、切中要害的戰(zhàn)略愿景我們很多企業(yè)不能像GE公司那樣提出一個鮮明的目標(biāo)，有些企業(yè)只是說：我們要在20年內(nèi)，產(chǎn)量達(dá)到多少，產(chǎn)值達(dá)到多少，有較高的國際競爭力等等。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點上。所以我們不能用一個簡明的目標(biāo)，把員工團(tuán)結(jié)起來，這就是差距。我們應(yīng)該怎么做表面上看，“數(shù)一數(shù)二”是個目標(biāo)，但實際上它有很深刻的內(nèi)涵，我們要在如下方面做出努力：生物界通行的法則是適者生存。達(dá)爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化做出快速反應(yīng)的?！?在商界，生存的法則依然是對環(huán)境的適應(yīng)能力。行動上適應(yīng)的前提就是思想上的洞察力。洞察力就是對事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢的透徹的認(rèn)識能力。隨著技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，隨著全球化經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，洞察力是把握這些變化及其對企業(yè)影響的關(guān)鍵因素。洞察力不是深不可測的。韋爾奇沒有讀過MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓(xùn)練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功了。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來源于他對于20世紀(jì)80年代以來國際市場的深刻體察。沒有獨(dú)特的東西，就站不住腳，這是市場新的規(guī)則。60年代、70年代是短缺經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應(yīng)該對將來的市場變化有一個深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。電子商務(wù)如果大家認(rèn)真研究一下電子商務(wù)對未來的市場競爭，特別是市場競爭規(guī)則帶來哪些影響的時候，就會發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)將深刻改變企業(yè)的競爭規(guī)則，如果你能在這個新的平臺上運(yùn)作，那成本就會以十個百分點，甚至二十個百分點的速率大幅度下降。但有的企業(yè)認(rèn)為不用電子商務(wù)也沒事，當(dāng)然現(xiàn)在看來還不錯，但終將有一天當(dāng)別人都在標(biāo)準(zhǔn)平臺下行事，你就跟不上了，所以我們就得有洞察力。洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長期競爭力。關(guān)心長遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展問題就是戰(zhàn)略意識。所以，對于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開始效仿起來。例如某企業(yè)提出要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里處于前三名的地位。這種提法其實容易給自己造成一個壞名聲，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“現(xiàn)實地”把數(shù)一數(shù)二改成了前三名。企業(yè)的目標(biāo)就是旗幟，旗幟越鮮明，口號越簡練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個企業(yè)真正的競爭力量?！颈局v總結(jié)】杰克?韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念；整頓、關(guān)閉、或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄。對照ＧＥ公司，本講針對我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向。領(lǐng)導(dǎo)秘訣3 面對現(xiàn)實：看到事物的本來面目【本講重點】李博士訪談錄韋爾奇教室◇面對現(xiàn)實整頓GE業(yè)務(wù)◇面對現(xiàn)實發(fā)起戰(zhàn)略行動◇面對現(xiàn)實永不滿足李博士建議李博士訪談錄【名言】我們必須在整個公司提倡和灌輸一種觀念，營造一種氣氛，以鼓勵公司的每一位成員都能夠以面對現(xiàn)實的態(tài)度看待問題，并以面對現(xiàn)實的態(tài)度解決問題，堅決避免那種自以為是、主觀專橫的處理問題的態(tài)度和方式?！芸隧f爾奇問：李博士，我們聽說過韋爾奇有一個面對現(xiàn)實的理念，什么是面對現(xiàn)實？答：“面對現(xiàn)實”是杰克韋爾奇執(zhí)掌通用電氣20年，堅持最久、最堅決的一個理念。說起來很簡單，“面對現(xiàn)實”就是在思考一切經(jīng)營問題的時候，要從當(dāng)前企業(yè)和市場的實際出發(fā)，而不是從主觀愿望出發(fā)，來考慮、研究問題并進(jìn)行決策。韋爾奇說過：“面對現(xiàn)實”看似簡單，然而在現(xiàn)實中，在一個組織或集體中，要想真正做到以面對現(xiàn)實的態(tài)度對待問題，而不是非理性地傾向于以自己希望或期待的方式來分析形勢，卻遠(yuǎn)比想像中的要難得多。我們必須在整個公司提倡和灌輸一種觀念，營造一種氣氛，以鼓勵公司的每一位成員都能夠以面對現(xiàn)實的態(tài)度看待問題、解決問題，堅決避免那種自以為是、主觀專橫的處理問題的態(tài)度和方式。”管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)實際非常簡單，即：對人、形勢、產(chǎn)品采取審時度勢、面對現(xiàn)實的態(tài)度，以及根據(jù)現(xiàn)實迅速決策和行動的能力和決心。想想看，有多少次，我們是在自欺欺人，幻想著萬事皆如自己所愿。你所犯下的大多數(shù)錯誤，究其根源，無非就是缺乏面對現(xiàn)實的決心和面對現(xiàn)實解決問題的態(tài)度，以及迅速采取行動的勇氣。問：為什么杰克韋爾奇一上任就提出“面對現(xiàn)實”的理念？答：一上任時，韋爾奇并沒有說馬上要變革，馬上要“數(shù)一數(shù)二”，而是首先提出要面對現(xiàn)實，思考一切問題。因為當(dāng)時的情況比較特別：在20世紀(jì)80年代初，整個美國經(jīng)濟(jì)疲軟、滑坡，而根本原因是來自于日本、歐洲企業(yè)的競爭越來越激烈。比如說美國的汽車工業(yè)受到了日本的本田、豐田的強(qiáng)大沖擊。但多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有面對這樣的事實，沒有看到建立新的組織和管理模式的緊迫性和必要性，很多人還以為過些年經(jīng)濟(jì)就要好起來。他們把GE公司奉為美國商業(yè)的典范，無論GE采用何種新的管理方式，美國商界便都會群起而仿之。GE在20世紀(jì)50年代實行權(quán)力分散，權(quán)力分散便成了后來的改革浪潮；GE在60年代和70年代又建立起了龐大的官僚機(jī)構(gòu)，這也成了商界效法的楷模。在通用電氣內(nèi)部也有這個問題，通用電氣在美國排名第十，還是很有競爭力的，所以上上下下都有一種飄飄然的感覺——盡管通用電氣的增長步伐慢了，但那是因為整個經(jīng)濟(jì)增長都慢了，通用應(yīng)該還很不錯，只要經(jīng)濟(jì)形勢有所扭轉(zhuǎn)，通用電氣馬上就會起飛。 在一片贊頌聲中，唯獨(dú)韋爾奇慧眼識得GE公司的真實面目。在一個權(quán)力分散的組織中，別人看見了美德，他卻看見了混亂；在公司的官僚機(jī)構(gòu)中，別人看見了秩序，他卻看見了僵化；別人相信那種一層又一層的管理結(jié)構(gòu)形成了最完善的指揮控制系統(tǒng)，他從中發(fā)現(xiàn)的卻是領(lǐng)導(dǎo)人員白白浪費(fèi)了寶貴的時間，勞而無功，看不清自己的基本目的。他說：“……不要玩數(shù)字游戲，只強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在處境的現(xiàn)實。我們的命題是去面對現(xiàn)實，清楚我們所擁有的是一個困難重重的商業(yè)環(huán)境。我們可以接受好消息，也可以接受壞消息。我們都是一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要閉門造車。”所以，韋爾奇以面對現(xiàn)實為基礎(chǔ)，提出和實施了一系列戰(zhàn)略。韋爾奇教室面對現(xiàn)實整頓GE業(yè)務(wù)20世紀(jì)80年代初，韋爾奇一上任就提出了“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，決定面對現(xiàn)實，整頓那些做不到“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務(wù)?！景咐縂E的核電業(yè)務(wù)改革核電項目是GE在20世紀(jì)60年代上馬的，它當(dāng)時與飛機(jī)引擎和計算機(jī)并稱為三大風(fēng)險項目。后來，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)逐步發(fā)展壯大，而計算機(jī)業(yè)務(wù)被出售掉了。核電項目在當(dāng)時看來充滿了希望。該項目位于圣何塞市，那里集中了那個時代最優(yōu)秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業(yè)當(dāng)中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒有影響他們的信心。1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這個身價幾十億美元的業(yè)務(wù)部門。在此次行程中，核能部門向韋爾奇展示了頗具前景的樂觀計劃。他們預(yù)計每年得到3個核反應(yīng)堆的新訂單，而全然不顧已經(jīng)兩年未接到一份訂單、1980年虧損130萬美元以及1981年虧損2700萬美元的現(xiàn)實。盡管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。雖然韋爾奇不了解這個行業(yè)，但他相信自己的雙眼，相信自己雙眼洞察現(xiàn)實的能力。事實上，1979年的三里島核泄漏事件把公眾心中殘存的一點點對原子能的支持都打消了。對公用事業(yè)管理部門以及政府來說，核電的安全是最優(yōu)先考慮的事情，而GE公司已經(jīng)有72個反應(yīng)堆在運(yùn)轉(zhuǎn)，使這些項目保留下來并安全運(yùn)轉(zhuǎn)才是頭等大事。韋爾奇基于對以上事實的判斷，要求核電業(yè)務(wù)部門必須按照全部依靠核燃料和技術(shù)服務(wù)來制定新計劃，而不再發(fā)展新的核反應(yīng)堆。到1981年秋天，核業(yè)務(wù)部門重新調(diào)整思路，終于制定出了新的計劃。而且，他們將反應(yīng)堆業(yè)務(wù)部門的雇員從1980年的2410名減少到了1985年的160名，將絕大部分建設(shè)反應(yīng)堆的基礎(chǔ)設(shè)施都拆掉，把力量集中到對先進(jìn)反應(yīng)堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態(tài)度可能會發(fā)生轉(zhuǎn)變。按照韋爾奇的思路，核業(yè)務(wù)部門的技術(shù)服務(wù)開展得非常成功，這正符合韋爾奇服務(wù)業(yè)在GE未來的發(fā)展中將扮演重要角色的構(gòu)想。由于服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，整個核能部門的凈收入從1981的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。他們這個團(tuán)隊建立起了核燃料和核技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，使GE對公用事業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任得到落實，并能夠連續(xù)不斷地支持對更先進(jìn)核反應(yīng)堆的研究工作。自從韋爾奇走訪核能部門之后的將近20年里，他們只接到了4份訂單，全都是訂購技術(shù)上更先進(jìn)的反應(yīng)堆，而且沒有一份來自美國。核能業(yè)務(wù)部門的成功改革正是韋爾奇基于現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的絕妙一例。只要有機(jī)會他就把這個故事向每個GE的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個GE。他在其最新自傳中說：“我終于抓住了這樣一個機(jī)會，從那些顯而易見并不是韋爾奇門徒的人當(dāng)中制造出了一群英雄，這是一個重大的轉(zhuǎn)折點。它清清楚楚地向人們傳達(dá)了這樣一個信息：為了在新的GE中獲得成功，你不必刻意把自己改造成一個什么特定的類型。”“不管你是什么長相，什么個性，你都可以成為GE的英雄。你需要做的只有一點，就是面對現(xiàn)實并開始行動?！痹趽?dān)任CEO的開頭幾年里，韋爾奇一遍又一遍地引用核能部門的這個故事，極力強(qiáng)調(diào)做事情要從現(xiàn)實出發(fā)的重要性。他說：“面對現(xiàn)實聽起來簡單，但事實上恰恰相反，我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)實的實際出發(fā)，而不是從過去的實際或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。”面對現(xiàn)實發(fā)起戰(zhàn)略行動縱觀杰克韋爾奇的職業(yè)生涯，我們不難發(fā)現(xiàn)，他的各種決策都充分顯示了他面對現(xiàn)實的態(tài)度和胸懷，以及驚人的適應(yīng)現(xiàn)實的決心和能力。20世紀(jì)80年代初期，韋爾奇深入分析了GE的實際情況，提出了根據(jù)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)再造的公司戰(zhàn)略。從此GE上下務(wù)必保證，所有的資源和精力都投向利益最優(yōu)化的配置中，也就是那些經(jīng)過再造之后，所剩下的最有生命力的事業(yè)部。80年代末期，韋爾奇意識到，GE需要員工的積極參與，只有公司的每一位成員都奉獻(xiàn)出力量和智慧、群策群力才能治理好公司。于是，一個富有創(chuàng)意的新戰(zhàn)略——“群策群力”計劃便應(yīng)運(yùn)而生。90年代中期，韋爾奇發(fā)現(xiàn)GE的質(zhì)量體系已走到過時的邊緣。于是倡導(dǎo)了六西格瑪質(zhì)量管理戰(zhàn)略，并以前所未有的熱情和精力來推行它。90年代末期，互聯(lián)網(wǎng)熱潮一浪高過一浪，韋爾奇再次面臨新的挑戰(zhàn)。起初，與其他大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，互聯(lián)網(wǎng)并沒有引起韋爾奇太多的注意