【正文】 滿足面對(duì)現(xiàn)實(shí)，韋爾奇從來沒有滿足過。然而，隨著時(shí)間的推移，互聯(lián)網(wǎng)迅速顯現(xiàn)出其強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)實(shí)面前，韋爾奇迅速采取行動(dòng)，號(hào)召在全公司內(nèi)掀起一場(chǎng)新的、以互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用為核心內(nèi)容的變革。起初，與其他大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，互聯(lián)網(wǎng)并沒有引起韋爾奇太多的注意，韋爾奇也沒有讓GE涉足互聯(lián)網(wǎng)的任何想法。于是倡導(dǎo)了六西格瑪質(zhì)量管理戰(zhàn)略，并以前所未有的熱情和精力來推行它。于是，一個(gè)富有創(chuàng)意的新戰(zhàn)略——“群策群力”計(jì)劃便應(yīng)運(yùn)而生。從此GE上下務(wù)必保證，所有的資源和精力都投向利益最優(yōu)化的配置中，也就是那些經(jīng)過再造之后，所剩下的最有生命力的事業(yè)部。韋爾奇的職業(yè)生涯，我們不難發(fā)現(xiàn)，他的各種決策都充分顯示了他面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和胸懷，以及驚人的適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的決心和能力?！薄痹趽?dān)任CEO的開頭幾年里，韋爾奇一遍又一遍地引用核能部門的這個(gè)故事，極力強(qiáng)調(diào)做事情要從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的重要性?！薄安还苣闶鞘裁撮L(zhǎng)相，什么個(gè)性，你都可以成為GE的英雄。他在其最新自傳中說：“我終于抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，從那些顯而易見并不是韋爾奇門徒的人當(dāng)中制造出了一群英雄，這是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。核能業(yè)務(wù)部門的成功改革正是韋爾奇基于現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的絕妙一例。他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)建立起了核燃料和核技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，使GE對(duì)公用事業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任得到落實(shí)，并能夠連續(xù)不斷地支持對(duì)更先進(jìn)核反應(yīng)堆的研究工作。按照韋爾奇的思路，核業(yè)務(wù)部門的技術(shù)服務(wù)開展得非常成功，這正符合韋爾奇服務(wù)業(yè)在GE未來的發(fā)展中將扮演重要角色的構(gòu)想。到1981年秋天，核業(yè)務(wù)部門重新調(diào)整思路，終于制定出了新的計(jì)劃。對(duì)公用事業(yè)管理部門以及政府來說，核電的安全是最優(yōu)先考慮的事情，而GE公司已經(jīng)有72個(gè)反應(yīng)堆在運(yùn)轉(zhuǎn)，使這些項(xiàng)目保留下來并安全運(yùn)轉(zhuǎn)才是頭等大事。雖然韋爾奇不了解這個(gè)行業(yè)，但他相信自己的雙眼，相信自己雙眼洞察現(xiàn)實(shí)的能力。他們預(yù)計(jì)每年得到3個(gè)核反應(yīng)堆的新訂單，而全然不顧已經(jīng)兩年未接到一份訂單、1980年虧損130萬美元以及1981年虧損2700萬美元的現(xiàn)實(shí)。1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這個(gè)身價(jià)幾十億美元的業(yè)務(wù)部門。核電項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)看來充滿了希望?！景咐縂E的核電業(yè)務(wù)改革核電項(xiàng)目是GE在20世紀(jì)60年代上馬的，它當(dāng)時(shí)與飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)并稱為三大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。面對(duì)現(xiàn)實(shí)整頓GE業(yè)務(wù)20世紀(jì)80年代初，韋爾奇一上任就提出了“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，決定面對(duì)現(xiàn)實(shí)，整頓那些做不到“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務(wù)。我們都是一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要閉門造車。我們的命題是去面對(duì)現(xiàn)實(shí)，清楚我們所擁有的是一個(gè)困難重重的商業(yè)環(huán)境。在一個(gè)權(quán)力分散的組織中，別人看見了美德，他卻看見了混亂；在公司的官僚機(jī)構(gòu)中，別人看見了秩序，他卻看見了僵化；別人相信那種一層又一層的管理結(jié)構(gòu)形成了最完善的指揮控制系統(tǒng)，他從中發(fā)現(xiàn)的卻是領(lǐng)導(dǎo)人員白白浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，勞而無功，看不清自己的基本目的。在通用電氣內(nèi)部也有這個(gè)問題，通用電氣在美國(guó)排名第十，還是很有競(jìng)爭(zhēng)力的，所以上上下下都有一種飄飄然的感覺——盡管通用電氣的增長(zhǎng)步伐慢了，但那是因?yàn)檎麄€(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)都慢了，通用應(yīng)該還很不錯(cuò)，只要經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有所扭轉(zhuǎn)，通用電氣馬上就會(huì)起飛。他們把GE公司奉為美國(guó)商業(yè)的典范，無論GE采用何種新的管理方式，美國(guó)商界便都會(huì)群起而仿之。比如說美國(guó)的汽車工業(yè)受到了日本的本田、豐田的強(qiáng)大沖擊。韋爾奇一上任就提出“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的理念？答：一上任時(shí)，韋爾奇并沒有說馬上要變革，馬上要“數(shù)一數(shù)二”，而是首先提出要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，思考一切問題。你所犯下的大多數(shù)錯(cuò)誤，究其根源，無非就是缺乏面對(duì)現(xiàn)實(shí)的決心和面對(duì)現(xiàn)實(shí)解決問題的態(tài)度，以及迅速采取行動(dòng)的勇氣?！惫芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)實(shí)際非常簡(jiǎn)單，即：對(duì)人、形勢(shì)、產(chǎn)品采取審時(shí)度勢(shì)、面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，以及根據(jù)現(xiàn)實(shí)迅速?zèng)Q策和行動(dòng)的能力和決心。韋爾奇說過：“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”看似簡(jiǎn)單，然而在現(xiàn)實(shí)中，在一個(gè)組織或集體中，要想真正做到以面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)待問題，而不是非理性地傾向于以自己希望或期待的方式來分析形勢(shì)，卻遠(yuǎn)比想像中的要難得多。韋爾奇執(zhí)掌通用電氣20年，堅(jiān)持最久、最堅(jiān)決的一個(gè)理念?！芸死畈┦吭L談錄領(lǐng)導(dǎo)秘訣3 面對(duì)現(xiàn)實(shí)：看到事物的本來面目【本講總結(jié)】杰克?韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號(hào)也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念；整頓、關(guān)閉、或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過于狹窄。企業(yè)的目標(biāo)就是旗幟，旗幟越鮮明，口號(hào)越簡(jiǎn)練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個(gè)企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力量。這種提法其實(shí)容易給自己造成一個(gè)壞名聲，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“現(xiàn)實(shí)地”把數(shù)一數(shù)二改成了前三名。我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開始效仿起來。關(guān)心長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展問題就是戰(zhàn)略意識(shí)。但有的企業(yè)認(rèn)為不用電子商務(wù)也沒事，當(dāng)然現(xiàn)在看來還不錯(cuò)，但終將有一天當(dāng)別人都在標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)下行事，你就跟不上了，所以我們就得有洞察力。沒有獨(dú)特的東西，就站不住腳，這是市場(chǎng)新的規(guī)則。韋爾奇沒有讀過MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓(xùn)練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功了。隨著技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，隨著全球化經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，洞察力是把握這些變化及其對(duì)企業(yè)影響的關(guān)鍵因素。洞察力就是對(duì)事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢(shì)的透徹的認(rèn)識(shí)能力。行動(dòng)上適應(yīng)的前提就是思想上的洞察力。達(dá)爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對(duì)變化做出快速反應(yīng)的。我們應(yīng)該怎么做表面上看，“數(shù)一數(shù)二”是個(gè)目標(biāo)，但實(shí)際上它有很深刻的內(nèi)涵，我們要在如下方面做出努力：所以我們不能用一個(gè)簡(jiǎn)明的目標(biāo)，把員工團(tuán)結(jié)起來，這就是差距。、切中要害的戰(zhàn)略愿景我們很多企業(yè)不能像GE公司那樣提出一個(gè)鮮明的目標(biāo)，有些企業(yè)只是說：我們要在20年內(nèi)，產(chǎn)量達(dá)到多少，產(chǎn)值達(dá)到多少，有較高的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等等。他認(rèn)為必須要做到拔尖，至少在某一個(gè)方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒有出路。對(duì)照中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)，我們的差距還不小，國(guó)內(nèi)企業(yè)的主要問題有：如果企業(yè)實(shí)力較弱，那也應(yīng)該在一個(gè)比較小的細(xì)分市場(chǎng)上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動(dòng)權(quán)。李博士建議當(dāng)被問及他對(duì)電力事業(yè)部在重新定義的市場(chǎng)中居于第三有何感想的時(shí)候，韋爾奇充滿信心地回答：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機(jī)會(huì)。韋爾奇對(duì)GE繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。當(dāng)宣布自己在一個(gè)特定的市場(chǎng)上是勝利者的時(shí)候是很容易自滿的。這時(shí)這個(gè)事業(yè)部就會(huì)想怎樣擴(kuò)大服務(wù)。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。在這種情況下，怎樣把３%%、%？所以這時(shí)GE事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)——不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也要學(xué)電視機(jī)廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。但把市場(chǎng)擴(kuò)大，在整個(gè)冰箱市場(chǎng)上可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。所以如果市場(chǎng)定義得非常窄，這個(gè)“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機(jī)。當(dāng)時(shí)有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當(dāng)一個(gè)事業(yè)部覺得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時(shí)候，它可以做點(diǎn)手腳，比方說縮小細(xì)分市場(chǎng)的范圍。1995年下半年，韋爾奇會(huì)見了GE企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場(chǎng)。例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場(chǎng)，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場(chǎng)忽略不計(jì)。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場(chǎng)界定得相當(dāng)狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。人們都將自己的市場(chǎng)界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。隨著時(shí)間的推移，GE的經(jīng)理們?cè)絹碓节呄蛴谙薅ㄒ粋€(gè)市場(chǎng)，讓市場(chǎng)來滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。但到了90年代，人們又說這是一個(gè)了不起的韋爾奇，了不起的決策，因?yàn)椤皵?shù)一數(shù)二”奏效了。要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過于狹窄“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在整個(gè)80年代，起到了神奇作用。后來的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇。20世紀(jì)80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國(guó)，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來，員工信心也自然而然上升。痛下抉擇，決定哪一個(gè)事業(yè)值得栽培，哪一個(gè)不值得。對(duì)于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上?！北M管充滿疑慮和恐懼的員工們不斷反對(duì)，韋爾奇仍舊堅(jiān)持他的想法。GE將不會(huì)再有對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)員工的畢生承諾?！澳憔烤故鞘裁慈耍咳绻氵B這種事都做得出來，你還有什么事不敢干？”韋爾奇反駁道：“過去并不意味著什么。【案例】令人難以置信的危機(jī)在出售GE的家用電器部門時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)“令人難以置信的危機(jī)。因?yàn)轫f爾奇的行動(dòng)必然要涉及GE的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門，而人們對(duì)這些部門已經(jīng)傾注了許多的感情，很多人已經(jīng)為之奉獻(xiàn)了幾十年。20世紀(jì)80年代，發(fā)電機(jī)事業(yè)的9座工廠被精簡(jiǎn)為4座。如果韋爾奇毫無彈性地應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，他很有理由把這個(gè)事業(yè)賣掉。1973年GE共賣出10臺(tái)渦輪機(jī)，而第二年僅賣出1臺(tái)。這些年來，電力需求成長(zhǎng)迅速，一般人也相信，這種成長(zhǎng)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。【案例】發(fā)電機(jī)事業(yè)發(fā)電機(jī)事業(yè)是GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運(yùn)對(duì)GE未來整體發(fā)展方向?qū)⒂兄匾挠绊?。如果他不能調(diào)整某個(gè)業(yè)務(wù)，他就關(guān)閉或出售它，即便是公司最神圣的業(yè)務(wù)。這位經(jīng)理的話更加堅(jiān)定了韋爾奇推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心。出售交易完成一個(gè)月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理有過一次電話聯(lián)系。1982年年中，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位。而且，由于市場(chǎng)份額低，中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門根本不能獲得好的分銷渠道以及獨(dú)立的承包商，只能把GE品牌的產(chǎn)品賣給地方上小的分銷商，由他們負(fù)責(zé)安裝。中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門規(guī)模不大，只有3個(gè)工廠和2300名員工，而且盈利能力也十分有限。而當(dāng)時(shí)美國(guó)很少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。在這段時(shí)間里，GE共出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了5億多美元的資金；完成了118項(xiàng)投資交易，包括收購兼并、建立合資企業(yè)以及參股性質(zhì)的投資，總投資額大約10億多美元。 【自檢】你的公司目前在劃定的市場(chǎng)上是多少份額？競(jìng)爭(zhēng)力如何？在精干、高效、成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面是怎樣的地位？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________u “數(shù)一數(shù)二”的理念很容易傳達(dá)下去。u如果GE旗下的那些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在市場(chǎng)上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的問題。惟有成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，才不會(huì)失去它們?cè)械氖袌?chǎng)——它們位居領(lǐng)導(dǎo)地位，可以采行更有利的價(jià)格；也因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位，它們有資源生產(chǎn)全新的產(chǎn)品?！盀槭裁次覀円欢ㄒ龅谝换蚴堑诙?？”“當(dāng)?shù)谌虻谒挠钟惺裁床缓茫俊薄叭f一我們剔除了一個(gè)現(xiàn)今不賺錢的事業(yè)，而之后這個(gè)事業(yè)卻變得炙手可熱，那該怎幺辦？”韋爾奇告訴這些善于懷疑的人，GE別無選擇，無論多么痛苦，公司都必須重新塑造形象。他們很少考慮韋爾奇把績(jī)效作為GE主要標(biāo)準(zhǔn)的決策。對(duì)GE的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是繪制一個(gè)藍(lán)圖，并確信和自己手下的每個(gè)人能共同實(shí)現(xiàn)這一藍(lán)圖目標(biāo)。”所謂軟感覺，就是GE追求卓越的文化。這使得韋爾奇感到十分無奈，他說：“我與華爾街的第一次接觸可以說是個(gè)無奈的失敗，但是在此之后的20年里，盡管步履蹣跚，甚至是進(jìn)兩步退一步，我們所做的每一件事卻都是朝著當(dāng)時(shí)我勾畫出的那個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)邁進(jìn)。具有諷刺意味的是，那些分析家們想聽的卻是GE當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況以及取得了哪些成就。在這次演說中，韋爾奇描繪了未來商戰(zhàn)的贏家，它們應(yīng)該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要自己在進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二。不過，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為在競(jìng)技舞臺(tái)上數(shù)一數(shù)二的公司。1981年9月，在GE的一份內(nèi)部刊物上，韋爾奇第一次向GE員工透露了他的“數(shù)一數(shù)二”的理念。他說：如果是市場(chǎng)的第四或第五位，上面打個(gè)噴嚏，下面就要感冒。把目標(biāo)鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標(biāo)就非常簡(jiǎn)單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。對(duì)企業(yè)來說，實(shí)力不強(qiáng)大，就沒有機(jī)會(huì)生存下去。但是，可以預(yù)見，隨著技術(shù)的加速進(jìn)步，市場(chǎng)的急劇變化，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈?！皵?shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時(shí)代背景。德魯克接著問道：“那你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”問題十分簡(jiǎn)單，但非常深刻，發(fā)人深省。瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了面。德魯克的管理著作。韋爾奇教室問：那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)嗎？答：對(duì)，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來的，這個(gè)戰(zhàn)略說起來很簡(jiǎn)單——GE的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都要在它的市場(chǎng)范圍內(nèi)做到市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)一數(shù)二。所以韋爾奇說：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會(huì)呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開放性思維和創(chuàng)造能力。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)。韋爾奇只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運(yùn)。李博士訪談錄【心得體會(huì)】領(lǐng)導(dǎo)秘訣2 數(shù)一數(shù)二:整頓出售或關(guān)閉同時(shí)，本講還針對(duì)我們目前企業(yè)實(shí)踐的差距提出了一些相應(yīng)對(duì)策。GE公司在上世紀(jì)80年代至90年代20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革：對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)GE公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。【本講總結(jié)】杰克韋爾奇在通用電氣公司主持了20多年的工作，這20多年他采取了一系列變革的舉措：關(guān)閉了一些企業(yè)，購買了一些企業(yè)，還有其它很多做法。想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時(shí)時(shí)有這根