【正文】 眾多業(yè)務(wù)和市場的企業(yè)的簡單而完善的計(jì)劃。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運(yùn)。韋爾奇認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強(qiáng)大的實(shí)力，還不如放手。GE作為一個(gè)多元化的企業(yè)，很難適用一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略。在這種環(huán)境下，勝敗立見。20世紀(jì)80年代中后期，由于美國政府的高利率以及財(cái)政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長速度放慢。在德魯克一系列嚴(yán)峻問題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。當(dāng)時(shí)他的核心思想是想取點(diǎn)經(jīng)：像GE這樣的企業(yè)該怎么做，新上任的我該怎么做？德魯克問道：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來？”言外之意，GE雖大，無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，都是美國排名第10的大公司，但它已經(jīng)面臨著來自全球，特別是日本的競爭，利潤已經(jīng)開始萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。接任GE的CEO之后，通過雷吉提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念20世紀(jì)70年代后期，韋爾奇開始閱讀彼得韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。問：那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對嗎？答：對，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來的，這個(gè)戰(zhàn)略說起來很簡單——GE的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都要在它的市場范圍內(nèi)做到市場占有率和競爭力數(shù)一數(shù)二。所以韋爾奇說：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會(huì)呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開放性思維和創(chuàng)造能力。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)。韋爾奇只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運(yùn)。李博士訪談錄【心得體會(huì)】第二講領(lǐng)導(dǎo)秘訣2 數(shù)一數(shù)二:整頓出售或關(guān)閉同時(shí)，本講還針對我們目前企業(yè)實(shí)踐的差距提出了一些相應(yīng)對策。GE公司在上世紀(jì)80年代至90年代20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革：對經(jīng)營理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對GE公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。【本講總結(jié)】杰克韋爾奇在通用電氣公司主持了20多年的工作，這20多年他采取了一系列變革的舉措：關(guān)閉了一些企業(yè)，購買了一些企業(yè)，還有其它很多做法。想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時(shí)時(shí)有這根弦。韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特別值得我們借鑒。這一系列的想法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時(shí)間的推敲。要清楚第一步做什么，第二步做什么。我們應(yīng)該怎么做對照GE公司，我們最少要在下面幾個(gè)方面琢磨、做透：企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。領(lǐng)導(dǎo)人體會(huì)到不變不行，但到底怎么變？他有點(diǎn)眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場機(jī)會(huì)也那么多，對于抓什么他沒有一個(gè)系統(tǒng)化的辦法。變革的理念應(yīng)該深深扎根在我們頭腦中。4. 很多企業(yè)還沒有真正認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性很多企業(yè)都說加入WTO “我知道狼來了，我要變革”。中國企業(yè)的差距韋爾奇的率先變革學(xué)完了，跟我們目前的企業(yè)實(shí)踐對照，如果要找差距，中國企業(yè)現(xiàn)在至少在下面三個(gè)方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距?！睋Q句話說，管理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問。他說：“管理應(yīng)該是如何對變化做出反應(yīng)，如何隨變革的需要而發(fā)展。韋爾奇說：GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)。但到了上個(gè)世紀(jì)末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了整個(gè)產(chǎn)值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球化。企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來一個(gè)很重要的貢獻(xiàn)。韋爾奇的第四個(gè)方面變革，就是實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略，主要有四個(gè)戰(zhàn)略：_從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型“GE是一個(gè)以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡單說，到2000年，GE公司的服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的75%。也就是說一系列高層會(huì)議和高層行為、行動(dòng)，不再是官僚們在一塊聚會(huì)、討論，而是把這一系列的行動(dòng)作為一個(gè)傳播好思想的系統(tǒng)。_對于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動(dòng)模式，以達(dá)到運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn)GE工作的目的這個(gè)模式有點(diǎn)像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。扁平化說起來簡單，其實(shí)很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開刀，他說對于這么一個(gè)嚴(yán)整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來，這個(gè)公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。_領(lǐng)導(dǎo)要身體力行韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動(dòng)積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個(gè)新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時(shí)間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價(jià)值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。你認(rèn)為你召開過的會(huì)議都是必要的嗎？□是 □否你認(rèn)為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？□是 □否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報(bào)告的結(jié)論和決策？□是 □否你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗(yàn)？□是 □否你是否感到在監(jiān)測、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？□是 □否如果你的答案有3個(gè)以上是肯定的，說明你不得不下點(diǎn)功夫才能達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。比如：今年2億的營業(yè)額，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。很多員工認(rèn)為：我這項(xiàng)業(yè)務(wù)在美國、甚至在全世界都排老三、老四，這不也很不錯(cuò)嗎？而韋爾奇說：我們要面對現(xiàn)實(shí)，如果你是老三、老四，遇到市場疲軟、波動(dòng)的時(shí)候，老大打個(gè)噴嚏你就要得肺炎。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”?！表f爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。不這樣做，80年代的公司將不會(huì)再出現(xiàn)在人們面前。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時(shí)看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。u韋爾奇認(rèn)為要率先變革，因?yàn)槭袌龅淖兓肋h(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動(dòng)。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬變是最不安全的。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。他不愿意被視為一個(gè)喜歡對競爭對手評頭論足的人。正因?yàn)橹塾诿魈欤f爾奇從不得意忘形。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。誰買了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說：“這證明你有眼力，我們就是這么一個(gè)好公司。在韋爾奇看來，“如果我們對一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長