【正文】 當(dāng)然不。格雷指出，其結(jié)果是：“信息交流的速度簡(jiǎn)直快得驚人。在GE，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時(shí)都以生產(chǎn)部門(mén)為單位，各小組協(xié)同工作，而不是以拒工人于門(mén)外的生產(chǎn)線為單位。韋爾奇提出這個(gè)設(shè)想的時(shí)候沒(méi)有一個(gè)人同意，但他決定試一試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高?！景咐宽f爾奇參觀一個(gè)工廠里的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的工人沒(méi)有任何權(quán)力，傳送帶傳過(guò)來(lái)的就是命令，工人很被動(dòng)，只是工具。韋爾奇的實(shí)踐證明，把決策權(quán)盡量下放給那些做事的人被證明效率最高，因?yàn)樗麄冏盍私庹嫦?。過(guò)去做法的優(yōu)劣分出來(lái)了，將來(lái)對(duì)手的可能行動(dòng)也知道了，領(lǐng)導(dǎo)就要制定戰(zhàn)略目標(biāo)，激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。過(guò)去三年的那一系列舉動(dòng)是過(guò)去的事，你要根據(jù)這些舉動(dòng)，分析今后要做什么。對(duì)手做什么了，同時(shí)你做什么了，一比較就能看出優(yōu)劣。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，為了打敗你，采取了怎樣的舉措，你是否洞悉？比方說(shuō)GE塑料公司，全世界的塑料行業(yè)生產(chǎn)廠商在做什么，供給需求是什么狀況，領(lǐng)導(dǎo)要宏觀把握。扼要的問(wèn)題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、條理。怎樣才能做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，在韋爾奇看來(lái)，只要頭腦清楚，就能夠提出正確的問(wèn)題，抓住主要矛盾和主要問(wèn)題。【自檢】 你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)可以采取哪些方式？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________韋爾奇的激勵(lì)是一個(gè)一系列的方式——先有目標(biāo)，就目標(biāo)進(jìn)行溝通，然后動(dòng)員大家一塊去干。他們不能只是被動(dòng)地獲得增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，要更能創(chuàng)造增長(zhǎng)。韋爾奇說(shuō)：在50、60年代的高增長(zhǎng)時(shí)代，企業(yè)需要的只是管理人而已。(1)領(lǐng)導(dǎo)要能為他所在的組織制定一個(gè)愿景規(guī)劃，提出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)(2)領(lǐng)導(dǎo)要能就這個(gè)規(guī)劃跟員工溝通，讓大家接受，形成共識(shí)，變成集體力量(3)領(lǐng)導(dǎo)要做工作，激勵(lì)大家一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以我認(rèn)為每一個(gè)人都在面臨這樣一個(gè)挑戰(zhàn)，讓我們所有的職員都實(shí)現(xiàn)他們的美夢(mèng)。所以我認(rèn)為每天要想出突破的新觀念，而每天面臨的挑戰(zhàn)就是找出一些新的觀念。我們所有的工作，如果我成功的話(huà)，是因?yàn)槲夷軌蜃寗e人有更多的活力，幫助他們實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)。激 勵(lì)韋爾奇強(qiáng)調(diào)的第二點(diǎn)，也就是前面４個(gè)Ｅ里面已經(jīng)包括的激勵(lì)。韋爾奇首先講的并不是什么領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，也不是領(lǐng)導(dǎo)方法，而是講領(lǐng)導(dǎo)首先要有干勁，要有激情，這很生動(dòng)。例如，把員工分為A、B、C三類(lèi)的根本標(biāo)準(zhǔn)也是這些價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。韋爾奇說(shuō)，GE不是一個(gè)物質(zhì)性的生產(chǎn)線，不是沒(méi)有思想感情的機(jī)械裝置，它必須是一個(gè)活的機(jī)器，而這個(gè)機(jī)器的領(lǐng)導(dǎo)者、操作者必須要有激情，充滿(mǎn)干勁。他說(shuō)：精力是指有非常充沛的工作精力，激勵(lì)是指能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，決斷力是能夠?qū)κ桥c非問(wèn)題做出堅(jiān)決的回答和處理，實(shí)施力是指能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。最初韋爾奇只講前面的三個(gè)Ｅ，后來(lái)發(fā)現(xiàn)手下還有一些領(lǐng)導(dǎo)，雖然有精力、能激勵(lì)別人、也有決斷力，但做什么事都是虎頭蛇尾，就是不出成果，所以他又加上了“實(shí)施力”。（敏銳）這是說(shuō)在困難的情況下要有決斷力，不能優(yōu)柔寡斷。（激勵(lì)）領(lǐng)導(dǎo)不光要自己精神足，還要能激發(fā)別人一起做。整天打不起精神來(lái),不管是身體的問(wèn)題，還是精神狀態(tài)的問(wèn)題，都沒(méi)法當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)。激 情韋爾奇認(rèn)為當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)首先要有激情，他說(shuō)GE的領(lǐng)導(dǎo)人要符合4個(gè)Ｅ的條件：韋爾奇教室希望組織里的經(jīng)理人員都是充滿(mǎn)自信、有專(zhuān)業(yè)能力、有決策能力的人，而不單單是管理者，這與德魯克的“知識(shí)專(zhuān)家”相似。在GE，韋爾奇就是希望減少控制，通過(guò)溝通提高組織效能。u第三階段轉(zhuǎn)變成為以信息為基礎(chǔ)的組織，是一種以知識(shí)型專(zhuān)家為主體的組織。這些工作的主要目的便是監(jiān)控日益多元化且分權(quán)化的公司組織。德魯克在文中強(qiáng)調(diào)，20世紀(jì)的管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：u第一階段是在世紀(jì)初，私人老板把經(jīng)營(yíng)管理工作交給了職業(yè)經(jīng)理人。問(wèn)：管得越少越好僅僅是GE的特例，還是一個(gè)帶有普遍意義的命題？答：從大趨勢(shì)看，應(yīng)該說(shuō)帶有普遍性。問(wèn)：這種理念會(huì)不會(huì)讓人覺(jué)得有一種推卸責(zé)任的嫌疑呢？答：韋爾奇說(shuō)的管得越少越好，是說(shuō)減少那些不必要的控制——對(duì)人的檢查、審核，增加領(lǐng)導(dǎo)——指引人們朝著一個(gè)方向去努力。在他看來(lái)，管理者這個(gè)詞已經(jīng)被扭曲成制造、增加官樣文章，卻毫無(wú)價(jià)值的官僚主義者的形象。所以韋爾奇說(shuō)，在這樣一個(gè)企業(yè)里面我們要有更多的領(lǐng)導(dǎo)，更少的管理。韋爾奇問(wèn)：韋爾奇常常提到，他的企業(yè)要減少管理的層次，減少管理的量，按照我們的常理，像GE這樣的公司，應(yīng)該有非常高效，而且非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)。他們是企業(yè)的、同時(shí)也是工作的殺手。李博士訪談錄領(lǐng)導(dǎo)秘訣5 管得越少越好：領(lǐng)導(dǎo)而不是管理本講提出了四個(gè)努力的方向。在韋爾奇任職20年中，他寫(xiě)過(guò)上萬(wàn)張便條，為的就是對(duì)員工的成績(jī)及時(shí)鼓勵(lì)。他認(rèn)為要付出150%的努力，因此他常常把目標(biāo)定得過(guò)高，在一片質(zhì)疑聲中，他獲得了巨大的成功。企業(yè)要認(rèn)識(shí)到自己是在一個(gè)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)包括精神上的競(jìng)爭(zhēng)，就是你要在積極向上的氣勢(shì)上壓過(guò)別的企業(yè)。文化其實(shí)就是一種企業(yè)內(nèi)部的氣氛。及時(shí)鼓勵(lì)效果是神奇的，如果試一試，你會(huì)得出一個(gè)正確的結(jié)論。我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)人很不容易，大家都希望得到一些表?yè)P(yáng)，做出了成績(jī)，得到了一些承認(rèn)，但因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不茍言笑，好像表?yè)P(yáng)別人自己就掉價(jià)。用激勵(lì)使大家主動(dòng)去追求那個(gè)目標(biāo)。韋爾奇經(jīng)常把下屬的預(yù)算目標(biāo)乘以2，我們的企業(yè)也可以在指標(biāo)上乘以2，甚至乘以3。因此還是能夠繼續(xù)挖潛的。一開(kāi)始大家也都說(shuō)做不到，但只要認(rèn)認(rèn)真真學(xué)邯鋼，真的壓擔(dān)子，嚴(yán)格做，也就做到了。在中國(guó)也有這樣的例子，如邯鋼經(jīng)驗(yàn)。韋爾奇還要著眼于激發(fā)這些人的積極性，一級(jí)激發(fā)一級(jí)。改革開(kāi)放以后，中國(guó)市場(chǎng)放松了管理，加上很多企業(yè)冗員越來(lái)越多，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了很多不正之風(fēng)，企業(yè)把員工從主人翁地位一下降到了“群盲”——員工什么也不是，他們就想著口袋里那點(diǎn)錢(qián)。我們應(yīng)該怎么做學(xué)習(xí)韋爾奇“追求卓越”理念的精神實(shí)質(zhì)，至少要從以下四個(gè)方面下功夫：根據(jù)此觀點(diǎn)，我們可以反思一下我們的預(yù)算制度和科學(xué)管理到底科學(xué)不科學(xué)。但最后往往是一級(jí)糊弄一級(jí)——車(chē)間說(shuō)要達(dá)到一個(gè)多大的百分比，分廠再加點(diǎn)碼給總廠看，總廠再加點(diǎn)給上邊的集團(tuán)公司看。GE公司每年各個(gè)事業(yè)部的年度計(jì)劃都有厚厚的一大本，數(shù)字的精確度往往做到小數(shù)點(diǎn)以后的兩位。這種想法，很難在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)生龍活虎的局面，會(huì)造成死氣沉沉的局面。“現(xiàn)實(shí)”，缺少追求卓越的激情我們現(xiàn)在不少企業(yè)、企業(yè)家過(guò)于現(xiàn)實(shí)，缺乏追求卓越的激情。中國(guó)企業(yè)存在的問(wèn)題韋爾奇追求卓越的理念有著特殊的涵義，它既是一種特殊的激勵(lì)方法，又體現(xiàn)了一種積極進(jìn)取的企業(yè)文化。當(dāng)比他低幾級(jí)的員工收到時(shí)，他們往往非常激動(dòng)。在韋爾奇任職的20年中，他寫(xiě)過(guò)上萬(wàn)張便條。而且還將發(fā)放豐厚的紅利，并為此舉行盛大的慶祝晚宴……當(dāng)你進(jìn)步到了6的時(shí)候，我們將再次為你舉杯慶?！?。如果他們?cè)俅问。环翐Q個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)試試看。如果員工真的達(dá)不到“迫求卓越”的高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，公司要采取什么有效的措施嗎？對(duì)此，韋爾奇認(rèn)為，解決好這個(gè)問(wèn)題十分重要也非常簡(jiǎn)單：如果員工實(shí)在沒(méi)有能力達(dá)到這些“過(guò)高”的要求，也不應(yīng)該受到指責(zé)和懲罰，只要他們確實(shí)為此付出了足夠的努力。但韋爾奇卻堅(jiān)信，最糟糕的結(jié)果也不過(guò)是失敗而已。因此，韋爾奇強(qiáng)調(diào)，作為一名公司領(lǐng)導(dǎo)者，必須不斷員工灌輸一種思想，即超越自我、追求卓越。韋爾奇認(rèn)為，“追求卓越”目標(biāo)的思想很有意義，因?yàn)樗鼘⒈薏邌T工更加努力。5年實(shí)現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量體系的全面貫徹，絕對(duì)是個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，不管成功與否，韋爾奇仍然非常高興，因?yàn)閱T工們已經(jīng)積極努力地為這個(gè)可望而不可及的目標(biāo)付出了“卓越”的奮斗。5年之后的2000年春天，在韋爾奇公開(kāi)出現(xiàn)的各種場(chǎng)合中，他從來(lái)不提六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施情況，輿論界據(jù)此認(rèn)為，GE六西格瑪戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)尚需時(shí)日。在具體的實(shí)施過(guò)程中，韋爾奇有時(shí)會(huì)悄悄為某個(gè)部門(mén)設(shè)定卓越的目標(biāo)?，F(xiàn)在的重點(diǎn)將放在工作流程的改進(jìn)和完善方面，例如在2000年年底，使GE成為一個(gè)全面貫徹六西格瑪質(zhì)量體系的公司。而到了90年代末期，韋爾奇的注意力則轉(zhuǎn)移到了工作流程上。這時(shí)候韋爾奇發(fā)現(xiàn)，不能光追求目標(biāo)的卓越，過(guò)程也要卓越。追求過(guò)程的卓越在韋爾奇提出追求卓越理念的早期，他往往給成員壓擔(dān)子，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)，這種做法有一定的局限性。科爾的話(huà)來(lái)說(shuō)，韋爾奇追求卓越的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略似乎有悖傳統(tǒng)的管理哲學(xué)思想，因?yàn)橐话闳硕颊J(rèn)為，如果把目標(biāo)定得過(guò)高，最后的結(jié)果將會(huì)比把目標(biāo)定得稍低時(shí)還要令人失望。因?yàn)橹挥羞@樣，過(guò)去那種為了少背指標(biāo)、多拿預(yù)算而討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象才能夠完全消失，管理層也將因此贏得更多的時(shí)間和空間來(lái)考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。哪怕我們最后沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，最終的結(jié)果肯定遠(yuǎn)比我們預(yù)想的要好得多。第二步，也是最為關(guān)鍵的一步，是設(shè)定更高、盡可能高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，這些目標(biāo)看起來(lái)似乎很難實(shí)現(xiàn)，需要付出極大的努力才有達(dá)到的可能。 對(duì)于做不到的企業(yè)，韋爾奇通常要認(rèn)真分析，如果他確實(shí)努力了，也有很多創(chuàng)新，韋爾奇也為他慶賀嘉獎(jiǎng)。而結(jié)果是，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過(guò)努力真的能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。在這種背景下，韋爾奇認(rèn)為要付出150%的努力——你的目標(biāo)是達(dá)到100萬(wàn)產(chǎn)值，公司給你壓到200萬(wàn)?！表f爾奇認(rèn)為，預(yù)算制度最終就是一個(gè)毫無(wú)指導(dǎo)意義的妥協(xié)：比如下級(jí)匯報(bào)，今年能達(dá)到８%的增長(zhǎng)率，而老板說(shuō)根據(jù)股東的要求，必須達(dá)到18%，然后討價(jià)還價(jià)，最后是12%，大家都高興。這些小數(shù)點(diǎn)后的數(shù)字絲毫不能激發(fā)人們的激情，也談不上任何的挑戰(zhàn)，更不能挖掘人們的想像力和創(chuàng)造性……現(xiàn)在，我們開(kāi)始獎(jiǎng)勵(lì)他們?cè)谶h(yuǎn)大的目標(biāo)下所取得的進(jìn)步，而不是每次壓迫式地增加一星半點(diǎn)的指標(biāo)和任務(wù)。而在韋爾奇看來(lái)，預(yù)算計(jì)劃做到百分之零點(diǎn)幾,一點(diǎn)意義也沒(méi)有。韋爾奇追求卓越的理念有這么幾個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)：只有各個(gè)事業(yè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)們具備了足夠的自信心，追求卓越目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才有可能具備實(shí)施的條件。韋爾奇接手GE的初期，對(duì)于大多數(shù)事業(yè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人員來(lái)說(shuō)，卓越的目標(biāo)太過(guò)奢侈。記住，鼓勵(lì)你的員工永遠(yuǎn)追求卓越的目標(biāo)。要相信，員工的潛能絕對(duì)超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就會(huì)得到一筆驚人的財(cái)富。韋爾奇為什么要提出追求卓越的目標(biāo)呢？答：應(yīng)該說(shuō)這個(gè)提法來(lái)源于韋爾奇對(duì)人性的深刻認(rèn)識(shí)，韋爾奇的觀點(diǎn)是：?jiǎn)T工們的潛能是你永遠(yuǎn)也無(wú)法想像的，至于他們能夠?qū)崿F(xiàn)多高的目標(biāo)，任何人包括員工自己事先也無(wú)從知道。韋爾奇變革的理念都是為追求卓越，這里說(shuō)的追求卓越是指追求卓越的目標(biāo)。是不是有這樣的一種習(xí)慣？答：對(duì)，這一點(diǎn)比較特別，我們把韋爾奇的這種做法叫“追求卓越”。─杰克?韋爾奇李博士訪談錄【心得體會(huì)】________________________________________________________領(lǐng)導(dǎo)秘訣4 追求卓越:準(zhǔn)備挑戰(zhàn)極限對(duì)照GE公司，我國(guó)目前一些企業(yè)存在著明顯的差距，而要做到“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”，要做到一切從實(shí)際出發(fā)，用積極進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義精神指導(dǎo)工作。杰克【本講總結(jié)】“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”是杰克【自檢】找出你日常工作中、生活中一些不切實(shí)際的想法或做法，把它們寫(xiě)下來(lái)，作為今后的借鑒，以培養(yǎng)“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的理念。同樣的外部條件，同樣的問(wèn)題，采取積極的態(tài)度就可能有新的轉(zhuǎn)機(jī)。面對(duì)現(xiàn)實(shí)不能悲觀，不能消極。讓每一層員工都能面對(duì)現(xiàn)實(shí)看待問(wèn)題，而不是怨天尤人或閉上眼睛等新的轉(zhuǎn)機(jī)。，用面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度制定和實(shí)施戰(zhàn)略唯物主義者要一切從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是地制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，思考問(wèn)題。有些企業(yè)看到了現(xiàn)實(shí)，看到了危機(jī)，知道加入WTO后，狼來(lái)了。這種做法對(duì)企業(yè)沒(méi)有一點(diǎn)好處。實(shí)事求是地說(shuō)，我們不少企業(yè)還存在如下問(wèn)題：顯然，不少企業(yè)缺乏實(shí)事求是的態(tài)度。中國(guó)企業(yè)存在的問(wèn)題現(xiàn)在，世界500強(qiáng)越來(lái)越引人注目，中國(guó)企業(yè)也紛紛提出進(jìn)入500強(qiáng)的口號(hào)?！咀詸z】在你的企業(yè)出現(xiàn)困境時(shí)，你最先會(huì)想到什么？□ a整個(gè)行業(yè)都不景氣，我只要撐住就行□ b都是員工能力太低，我沒(méi)有責(zé)任□ c肯定我的企業(yè)內(nèi)部出了什么問(wèn)題，必須盡快找出原因及對(duì)策，否則后果嚴(yán)重給你的企業(yè)一個(gè)大訂單，是你生產(chǎn)能力的3倍，你會(huì)接受么？□ a不加思考的迅速接下□ b明確的回絕對(duì)方，自己沒(méi)有能力生產(chǎn)□ c研究擴(kuò)大生產(chǎn)的可能，給對(duì)方充足的接受或回絕的理由這兩個(gè)問(wèn)題，如果你都選擇了c，說(shuō)明你是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者；如果你都選了a,說(shuō)明你有時(shí)還不太現(xiàn)實(shí)，和其它的選擇一樣，你要注意，多從現(xiàn)實(shí)出發(fā)！互聯(lián)網(wǎng)革命的新形勢(shì)下，對(duì)于GE來(lái)說(shuō)，實(shí)事求是的做法便是——以狂熱和執(zhí)著的速度前進(jìn)。但是，我們今天所面臨的挑戰(zhàn)，是如何在新興的互聯(lián)網(wǎng)新形勢(shì)下，快速找到解決問(wèn)題的答案，而不是避免刺痛或其它。我們必須堅(jiān)決貫徹這一戰(zhàn)略，而不能夠抱有任何“試試”的想法，所有分散我們注意力或麻痹我們實(shí)施“積極進(jìn)攻”互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的借口，都要堅(jiān)決杜絕，例如“渠道沖突”、“銷(xiāo)售人員和市場(chǎng)人員還沒(méi)充分準(zhǔn)備”、“客戶(hù)還未做好接受互聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)備”等等。記住，不是即將來(lái)臨，也不是未來(lái)的遠(yuǎn)景，而是實(shí)實(shí)在在存在于生活中的每一個(gè)角落。正是這些講求實(shí)效的做法，我們才得以擁有今天的成就：擁有世界上最富活力和生命力的事業(yè)組合的商界巨人。對(duì)于80年代的GE來(lái)說(shuō)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)便意味著重新審視、重新取舍那些具有百年歷史的業(yè)務(wù)組合，并堅(jiān)持GE的每一個(gè)事業(yè)部門(mén)都必須做到全球市場(chǎng)上的頭把交椅，或是第二把交椅。韋爾奇為了收購(gòu)霍尼維爾，要推遲退休，為此輿論界有人寫(xiě)文章攻擊他，而韋爾奇反駁說(shuō)：要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，收購(gòu)霍尼維爾非常重要，為了不出現(xiàn)太大波折，晚退休半年是必要的，但我可以先把我的接班人公布出來(lái)。而所有這些，早就有可能做到了。曾經(jīng)有人問(wèn)韋爾奇，回顧職業(yè)生涯，他是否有什么遺撼，韋爾奇回答道：“我本來(lái)是可以以更快的速度實(shí)行對(duì)GE的變革，但遺憾的是我沒(méi)有做到。面對(duì)現(xiàn)實(shí)永不