【正文】 6898 3595；6898 4906（傳真）公司地址：北京工商大學(xué)綜合樓705室（海淀區(qū)阜成路33號）17 / 17?！颈局v總結(jié)】杰克?韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念；整頓、關(guān)閉、或出售那些達不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄。例如某企業(yè)提出要在自己進入的每一個行業(yè)里處于前三名的地位。所以，對于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長期競爭力。洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。電子商務(wù)如果大家認真研究一下電子商務(wù)對未來的市場競爭，特別是市場競爭規(guī)則帶來哪些影響的時候，就會發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)將深刻改變企業(yè)的競爭規(guī)則，如果你能在這個新的平臺上運作，那成本就會以十個百分點，甚至二十個百分點的速率大幅度下降。60年代、70年代是短缺經(jīng)濟，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應(yīng)該對將來的市場變化有一個深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來源于他對于20世紀(jì)80年代以來國際市場的深刻體察。洞察力不是深不可測的?！?在商界，生存的法則依然是對環(huán)境的適應(yīng)能力。生物界通行的法則是適者生存。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點上。很多企業(yè)認為在國內(nèi)市場上能排上前五名就已經(jīng)很不錯了，在韋爾奇看來，這根本保證不了企業(yè)的長期競爭力。退一步說，即使不能在市場占有率上占有優(yōu)勢，也應(yīng)該做出自己的特色，在產(chǎn)品差別化或服務(wù)特色等方面數(shù)一數(shù)二。中國企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對市場競爭法則的深刻把握。當(dāng)被問及他對電力事業(yè)部在重新定義的市場中居于第三有何感想的時候，韋爾奇充滿信心地回答：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機會。韋爾奇對GE繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。當(dāng)宣布自己在一個特定的市場上是勝利者的時候是很容易自滿的。這時這個事業(yè)部就會想怎樣擴大服務(wù)。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。在這種情況下，怎樣把３%%、%？所以這時GE事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗——不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗，也要學(xué)電視機廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。但把市場擴大，在整個冰箱市場上可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。所以如果市場定義得非常窄，這個“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機。當(dāng)時有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當(dāng)一個事業(yè)部覺得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時候，它可以做點手腳，比方說縮小細分市場的范圍。1995年下半年，韋爾奇會見了GE企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場忽略不計。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場界定得相當(dāng)狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。隨著時間的推移，GE的經(jīng)理們越來越趨向于限定一個市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。但到了90年代，人們又說這是一個了不起的韋爾奇，了不起的決策，因為“數(shù)一數(shù)二”奏效了。要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在整個80年代，起到了神奇作用。后來的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇。20世紀(jì)80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來，員工信心也自然而然上升。痛下抉擇，決定哪一個事業(yè)值得栽培，哪一個不值得。對于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上?！北M管充滿疑慮和恐懼的員工們不斷反對，韋爾奇仍舊堅持他的想法。GE將不會再有對一個業(yè)務(wù)、一個員工的畢生承諾?！澳憔烤故鞘裁慈?？如果你連這種事都做得出來，你還有什么事不敢干？”韋爾奇反駁道：“過去并不意味著什么?！景咐苛钊穗y以置信的危機在出售GE的家用電器部門時，引發(fā)了一場“令人難以置信的危機。因為韋爾奇的行動必然要涉及GE的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門，而人們對這些部門已經(jīng)傾注了許多的感情，很多人已經(jīng)為之奉獻了幾十年。20世紀(jì)80年代，發(fā)電機事業(yè)的9座工廠被精簡為4座。如果韋爾奇毫無彈性地應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，他很有理由把這個事業(yè)賣掉。1973年GE共賣出10臺渦輪機，而第二年僅賣出1臺。這些年來，電力需求成長迅速，一般人也相信，這種成長將永遠持續(xù)下去?！景咐堪l(fā)電機事業(yè)發(fā)電機事業(yè)是GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運對GE未來整體發(fā)展方向?qū)⒂兄匾挠绊?。如果他不能調(diào)整某個業(yè)務(wù)，他就關(guān)閉或出售它，即便是公司最神圣的業(yè)務(wù)。這位經(jīng)理的話更加堅定了韋爾奇推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心。出售交易完成一個月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理有過一次電話聯(lián)系。1982年年中，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。而且，由于市場份額低，中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門根本不能獲得好的分銷渠道以及獨立的承包商，只能把GE品牌的產(chǎn)品賣給地方上小的分銷商，由他們負責(zé)安裝。中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門規(guī)模不大，只有3個工廠和2300名員工，而且盈利能力也十分有限。而當(dāng)時美國很少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。在這段時間里，GE共出售了71項業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了5億多美元的資金；完成了118項投資交易，包括收購兼并、建立合資企業(yè)以及參股性質(zhì)的投資，總投資額大約10億多美元。 【自檢】你的公司目前在劃定的市場上是多少份額？競爭力如何？在精干、高效、成本控制、全球化經(jīng)營等方面是怎樣的地位？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________u “數(shù)一數(shù)二”的理念很容易傳達下去。u如果GE旗下的那些多元化經(jīng)營的企業(yè)在市場上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長期競爭力的問題。惟有成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，才不會失去它們原有的市場——它們位居領(lǐng)導(dǎo)地位，可以采行更有利的價格；也因為這個領(lǐng)導(dǎo)地位，它們有資源生產(chǎn)全新的產(chǎn)品?！盀槭裁次覀円欢ㄒ龅谝换蚴堑诙?？”“當(dāng)?shù)谌虻谒挠钟惺裁床缓茫俊薄叭f一我們剔除了一個現(xiàn)今不賺錢的事業(yè)，而之后這個事業(yè)卻變得炙手可熱，那該怎幺辦？”韋爾奇告訴這些善于懷疑的人，GE別無選擇，無論多么痛苦，公司都必須重新塑造形象。他們很少考慮韋爾奇把績效作為GE主要標(biāo)準(zhǔn)的決策。對GE的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是繪制一個藍圖，并確信和自己手下的每個人能共同實現(xiàn)這一藍圖目標(biāo)。”所謂軟感覺，就是GE追求卓越的文化。這使得韋爾奇感到十分無奈，他說：“我與華爾街的第一次接觸可以說是個無奈的失敗，但是在此之后的20年里，盡管步履蹣跚，甚至是進兩步退一步，我們所做的每一件事卻都是朝著當(dāng)時我勾畫出的那個遠景目標(biāo)邁進。具有諷刺意味的是，那些分析家們想聽的卻是GE當(dāng)年的財務(wù)狀況以及取得