【正文】 【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________對照ＧＥ公司，本講針對我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應的努力方向。例如某企業(yè)提出要在自己進入的每一個行業(yè)里處于前三名的地位。所以，對于要學習韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長期競爭力。洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。電子商務如果大家認真研究一下電子商務對未來的市場競爭，特別是市場競爭規(guī)則帶來哪些影響的時候，就會發(fā)現(xiàn)，電子商務將深刻改變企業(yè)的競爭規(guī)則，如果你能在這個新的平臺上運作，那成本就會以十個百分點，甚至二十個百分點的速率大幅度下降。60年代、70年代是短缺經濟，產品生產出來就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應該對將來的市場變化有一個深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來源于他對于20世紀80年代以來國際市場的深刻體察。洞察力不是深不可測的。” 在商界，生存的法則依然是對環(huán)境的適應能力。生物界通行的法則是適者生存。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點上。很多企業(yè)認為在國內市場上能排上前五名就已經很不錯了，在韋爾奇看來，這根本保證不了企業(yè)的長期競爭力。退一步說，即使不能在市場占有率上占有優(yōu)勢，也應該做出自己的特色，在產品差別化或服務特色等方面數(shù)一數(shù)二。中國企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對市場競爭法則的深刻把握?！彼J為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領更大的份額。但市場是不斷變化的，重新定義市場會不會使GE實現(xiàn)市場中“數(shù)一數(shù)二”的目標更難了？杰克經過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關鍵市場時顯得更具進取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務。比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產品占50%，但在產品的售后服務市場上，可能才占10%。當韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴展了之后，GE的經營思路馬上就擴展開了。韋爾奇說這還不夠，還要擴，在整個家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調等等都算進去，這時可能就只有３%了?！景咐恳员錇槔绻诟邫n冰箱市場上占有50%，數(shù)第一?！坝上露稀碑a生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場額限定在某一細分市場的10%范圍內。韋爾奇對此建議很感興趣，并覺得這個建議頗有價值，于是便于次年對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正。例如電冰箱事業(yè)部，它在整個冰箱市場中可能排第五，但它匯報業(yè)績時，可以說排第一，在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯。這樣GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務，而不僅僅是占市場的10%或者更少。因而，也就不生產那些領域的產品，因為它己經劃定了自己的市場。采取狹窄視角看待一個市場，有助于標榜自己數(shù)一數(shù)二的地位。”對于GE來說，市場定義得越廣泛越好。韋爾奇承認：“我一直倡導的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。盡管“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在20世紀80年代的GE起過很大作用，但到了90年代中期，GE管理層在實施這一戰(zhàn)略的同時，也開始審視它的有效性。過去，當韋爾奇裁員的時候，媒體給韋爾奇送了一個綽號，叫做“中子彈韋爾奇”，即中子彈打建筑物，樓沒倒沒塌，但里邊的人都死了。“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導著GE。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒有競爭力的企業(yè)，到了90年代的時候，他的舉措的效果就顯出來了，通用電氣變成了一個非常有競爭力的企業(yè)——原來只有三個事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的?！傲η笞铐敿獾奈蛔印本褪琼f爾奇想說的。有人竊笑，說他發(fā)瘋了，認為他急功近利，事實上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認為他不過是想否定GE的過去罷了。如果你的業(yè)務不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰也不能例外。并不能因為那是過去的行為方式它就將永遠繼續(xù)下去?！表f爾奇平生第一次收到了來自員工的憤怒信件。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動標志著GE的一個重要的轉變。但韋爾奇決定要保留這個事業(yè)，只是要做一番徹底的改革。韋爾奇必須決定這個深受經濟循環(huán)影響的核心事業(yè)的未來。然而，1973年年末的石油危機，使得美國國內的公用事業(yè)市場崩潰。發(fā)電機（也被稱為渦輪機）是GE多年來最大也是最賺錢的事業(yè)。韋爾奇知道要使GE強大起來，需要能夠獨自生存的強大業(yè)務。這位經理非常愉快地告訴韋爾奇，他現(xiàn)在感覺好極了，已經完全沒了GE旗下時那種“孤兒”的感覺。這樁交易，對GE，對特蘭尼都是一個雙贏局面。結果，用戶把安裝中出現(xiàn)的問題以及對安裝服務的不滿，全都傾倒在GE的賬上。盡管該業(yè)務部門設在GE的中心地帶，但它實在不能跟GE的其它業(yè)務部門相比——它的市場占有率只有10%，完全無法掌握自己的命運?！景咐恐醒肟照{業(yè)務部門韋爾奇出售中央空調業(yè)務的舉措，給GE員工帶來莫大的心理地震。當時IBM就有這么個說法：企業(yè)的業(yè)務會變，但人不會變，我承諾終身雇傭。這些行動所涉及的資金雖不算多，卻給GE帶來了莫大的精神和文化方面的影響。整頓、關閉或出售那些達不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略明晰以后，在上任最初的兩年里，韋爾奇發(fā)動了一次又一次的行動，雖然規(guī)模都不大。在這樣一個多元化的公司，要實現(xiàn)的目標很多，似乎思想也很偉大，但不容易傳達。如果說數(shù)三數(shù)四，雖然也不錯，但它永遠是二流企業(yè)?！皵?shù)一數(shù)二”的口號非常響亮，韋爾奇認為這樣提有很多好處。因為在商業(yè)周期性的循環(huán)中，在經濟衰退期受挫的永遠是居市場第一與第二之后的企業(yè)。韋爾奇的策略并沒有取得GE執(zhí)行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由于一項業(yè)務處于該領域第三或第四的位置就放棄。在20世紀80年代早期，GE有相當數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領導人不理解為什么他們的事業(yè)部要被活活改造。韋爾奇要求他的事業(yè)部經理們回答這樣一個尖銳的問題：“我怎樣做才能使某項業(yè)務在市場中占優(yōu)勢地位？”然后他們必須做出決定，說明哪些業(yè)務值得培植，哪些業(yè)務不值得培植。我們不僅要實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內部獲得那種軟感覺。他們希望能得到詳盡、全面的財務數(shù)字，這樣他們就能把這些數(shù)字套進他們的模子，預測GE各個業(yè)務部的盈利狀況。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷——在90年代將會被淘汰出局?！?981年12月，在擔任GE公司CEO 8個月的時候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠景目標。他說：“并不存在針對像GE這樣的擁有如此眾多業(yè)務和市場的企業(yè)的簡單而完善的計劃。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運。韋爾奇認為，如果不能在自己的領域內獲得徹底強大的實力，還不如放手。GE作為一個多元化的企業(yè)，很難適用一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。在這種環(huán)境下，勝敗立見。20世紀80年代中后期，由于美國政府的高利率以及財政赤字政策，世界范圍內經濟的增長速度放慢。在德魯克一