【正文】 我們所有的工作，如果我成功的話，是因?yàn)槲夷軌蜃寗e人有更多的活力，幫助他們實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)。激 勵(lì)韋爾奇強(qiáng)調(diào)的第二點(diǎn)，也就是前面４個(gè)Ｅ里面已經(jīng)包括的激勵(lì)。韋爾奇首先講的并不是什么領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，也不是領(lǐng)導(dǎo)方法，而是講領(lǐng)導(dǎo)首先要有干勁，要有激情，這很生動(dòng)。例如，把員工分為A、B、C三類的根本標(biāo)準(zhǔn)也是這些價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。韋爾奇說，GE不是一個(gè)物質(zhì)性的生產(chǎn)線，不是沒有思想感情的機(jī)械裝置，它必須是一個(gè)活的機(jī)器，而這個(gè)機(jī)器的領(lǐng)導(dǎo)者、操作者必須要有激情，充滿干勁。他說：精力是指有非常充沛的工作精力，激勵(lì)是指能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，決斷力是能夠?qū)κ桥c非問題做出堅(jiān)決的回答和處理，實(shí)施力是指能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。最初韋爾奇只講前面的三個(gè)Ｅ，后來(lái)發(fā)現(xiàn)手下還有一些領(lǐng)導(dǎo)，雖然有精力、能激勵(lì)別人、也有決斷力，但做什么事都是虎頭蛇尾，就是不出成果，所以他又加上了“實(shí)施力”。（敏銳）這是說在困難的情況下要有決斷力，不能優(yōu)柔寡斷。（激勵(lì)）領(lǐng)導(dǎo)不光要自己精神足，還要能激發(fā)別人一起做。整天打不起精神來(lái),不管是身體的問題，還是精神狀態(tài)的問題，都沒法當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)。激 情韋爾奇認(rèn)為當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)首先要有激情，他說GE的領(lǐng)導(dǎo)人要符合4個(gè)Ｅ的條件：韋爾奇教室他希望高層管理人員能夠有效地與員工溝通，而不是管理，這與德魯克的“以信息為基礎(chǔ)的組織”不謀而合。這種組織的特性是讓信息以最有效的方式流通，有力地保證了快速?zèng)Q策。GE在六七十年代，正是把這種組織的精神發(fā)揮得淋漓盡致。u第二階段在杜邦和通用汽車的帶領(lǐng)下，公司組織被調(diào)整為“指揮及控制”的組織，這種組織中，納入大量的幕僚人員及計(jì)劃工作。1988年德魯克在哈佛商業(yè)評(píng)論上所發(fā)表的《即將來(lái)臨的新組織》一文的觀點(diǎn)是對(duì)這一思想的最好詮釋。也就是說要多給員工提供目標(biāo)，多給他們提供激勵(lì)，讓他們有更多的自主權(quán)，更積極地向一個(gè)目標(biāo)努力，而不是說對(duì)他們進(jìn)行各種各樣的約束，各種各樣的控制。問：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有什么區(qū)別？答：在韋爾奇看來(lái)，管理者使各項(xiàng)活動(dòng)變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促使工作迅速運(yùn)轉(zhuǎn)；管理者們相互溝通，領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通；管理者讓人疏遠(yuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者讓人親近。韋爾奇說過：我不喜歡管理所帶有的特征——控制、抑制人們，使他們處于黑暗中；將他們的時(shí)間浪費(fèi)在瑣事和匯報(bào)上；緊盯住他們，無(wú)法使他們產(chǎn)生自信。您認(rèn)為韋爾奇為什么要提出“管得越少越好”這樣一個(gè)理念？答：這一點(diǎn)有通用電氣自身的一個(gè)比較獨(dú)特的背景，通用電氣公司是一個(gè)百年老店，這家公司從愛迪生創(chuàng)建之日起延續(xù)了一百多年，這一百多年里它演化出一整套非常復(fù)雜但也非常完備的管理體系，韋爾奇執(zhí)掌了通用電氣以后，發(fā)現(xiàn)這套管理體系里有太多的控制、太多的程序，對(duì)人的創(chuàng)造性、積極性起著嚴(yán)重的阻礙作用?！芸恕久浴繜o(wú)能的管理者摧毀工作?！颈局v重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇激情◇激勵(lì)◇抓主要矛盾◇授權(quán)李博士建議現(xiàn)在中國(guó)不少企業(yè)、企業(yè)家過于現(xiàn)實(shí)，缺少激情，這不利于今后的競(jìng)爭(zhēng)。后來(lái)當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這種做法也有一定的局限性時(shí)，決定不能光追求目標(biāo)的卓越，過程也要卓越?！颈局v總結(jié)】韋爾奇認(rèn)為，勇于嘗試和不斷追求卓越的心態(tài)在人們做事情的過程中起著很重要的作用。中國(guó)共產(chǎn)黨在這方面有很多經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該說是我們的傳統(tǒng)，如果能和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，追求卓越，相信我們能夠創(chuàng)造真正的人間奇跡。企業(yè)內(nèi)部要造成一種生動(dòng)活潑，大家都追求更高目標(biāo)的氣氛，也就是追求卓越的文化。而韋爾奇為表?yè)P(yáng)別人寫了一萬(wàn)多張便條，后來(lái)有了電子商務(wù)平臺(tái)，就發(fā)電子郵件，他非常勤于做鼓勵(lì)別人的事，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要職責(zé)。但不管制定什么，你都要提出一個(gè)追求卓越的目標(biāo)，提出一個(gè)讓大家為之一振的目標(biāo)，提出一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓大家覺得似乎實(shí)現(xiàn)不了，但是蹦一蹦可能還夠得著?，F(xiàn)在看來(lái)，很多企業(yè)粗放競(jìng)爭(zhēng)、粗放管理，里面的水分很多。邯鋼模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決，根據(jù)市場(chǎng)來(lái)定生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。而前提是要承認(rèn)、看到他的潛力。GE公司的員工不是主人翁，但杰克、員工有多大潛力過去，很多企業(yè)說員工是主人翁，有極大的創(chuàng)造力。韋爾奇追求卓越的理念就是直指官僚主義、敷衍了事的做法。我們企業(yè)認(rèn)為要管理科學(xué)化、規(guī)范化，也要做到這一步。，實(shí)為形式主義現(xiàn)在很多的企業(yè)還像通用電氣公司以前那樣，過于追求細(xì)枝末節(jié)?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)然是一方面，但缺少激情、缺乏追求卓越的理念和信念，這才是問題的要害。他們往往想：沒辦法，下屬就這個(gè)本事，只能一步一步慢慢走吧。與這一種充滿生機(jī)活力的做法相比較，我們能看出中國(guó)企業(yè)還存在一些差距：李博士建議【自檢】回想一下，對(duì)那些完美地完成任務(wù)或雖未完成但已盡力的員工，你都采取了什么樣的態(tài)度，對(duì)比韋爾奇的做法，你覺得可以有什么改進(jìn)？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________韋爾奇的這些做法表面上看與眾不同，但背后體現(xiàn)了他的經(jīng)營(yíng)理念，所以我們把“追求卓越”作為韋爾奇的一種理念創(chuàng)新介紹給大家，并不是要死板的學(xué)。其中許多是當(dāng)他聽說某個(gè)員工取得一項(xiàng)突出成績(jī)時(shí)，隨即寫下幾句表?yè)P(yáng)的話，然后用傳真?zhèn)鬟^去。但無(wú)論如何，你都不可以因?yàn)椴荒軌驅(qū)崿F(xiàn)這些高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而懲罰任何人……假如目標(biāo)是10，而現(xiàn)在的狀態(tài)只是2，那么當(dāng)你取得4的成績(jī)的時(shí)候，我們也會(huì)為你舉杯慶賀。如果某個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有完成目標(biāo)，那么可以再給這個(gè)團(tuán)隊(duì)一次機(jī)會(huì)。作為一名部門領(lǐng)導(dǎo)，任何時(shí)候都要想清楚“是否有必要要求你的員工必須完成那些很高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，還是只要盡力就達(dá)到目的了”。對(duì)成績(jī)及時(shí)鼓勵(lì)在韋爾奇看來(lái)，員工不僅應(yīng)當(dāng)完成既定的目標(biāo)，而且還應(yīng)該努力超越這些目標(biāo)。但是，在超越自我的過程中，在追求高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的道路上，GE所得到的，將比在低水準(zhǔn)的要求下所獲得的要多得多。當(dāng)然，在追求超越自我，追求卓越的過程中，也可能會(huì)有失敗。即使他們最終沒有實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們也會(huì)在這一超越自我的追求過程中學(xué)到足夠多的東西，從而得到甚至超乎自己想象的結(jié)果。然而，在韋爾奇看來(lái)?！景咐吭诹鞲瘳斮|(zhì)量戰(zhàn)略剛開始提出的時(shí)候，韋爾奇決定，公司將在未來(lái)的5年之內(nèi)，成為一個(gè)全面貫徹六西格瑪質(zhì)量體系的公司，這遠(yuǎn)比摩托羅拉公司為此所耗費(fèi)的10年時(shí)間要短。有時(shí)則是大張旗鼓地向所有人宣告新的高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。我們相信，只要我們改進(jìn)了工作流程，我們必定能夠?qū)崿F(xiàn)那些高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，并不辜負(fù)華爾街的期望”。“如果沒有良好的工作流程，我們將無(wú)法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，在20世紀(jì)90年代初期，韋爾奇剛開始推行他的迫求卓越經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，他更關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的不斷超越。例如，為了實(shí)現(xiàn)卓越的目標(biāo)，下屬會(huì)萌發(fā)一些冒險(xiǎn)的念頭，比如冒險(xiǎn)收購(gòu)一家公司，把產(chǎn)品的價(jià)格降低到不可思議的水平等等?！咀詸z】上一講我們說要“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”，本講又說“追求卓越”，你認(rèn)為韋爾奇的這兩個(gè)理念有什么內(nèi)在聯(lián)系？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________然而，韋爾奇追求卓越的計(jì)劃卻取得了世人矚目的成績(jī)。用克勞頓村主任史蒂夫韋爾奇認(rèn)為，勇于嘗試和不斷追求卓越的心態(tài)在人們做事情的過程中起著很重要的作用。對(duì)此，韋爾奇解釋說：“我們發(fā)現(xiàn)，只要我們敢于朝著那些看似不可能的目標(biāo)不懈努力，我們最終往往如愿以償。韋爾奇認(rèn)為：最大限度發(fā)揮員工潛能的關(guān)鍵就在于制定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，因此，“追求卓越”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的第一步，便是在公司的能力范圍之內(nèi)，計(jì)算出可達(dá)到的、合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)。通過用這種辦法激發(fā)員工的積極性，韋爾奇獲得了很大的成功。這種做法實(shí)際很不容易貫徹，一開始下屬都討價(jià)還價(jià)，韋爾奇認(rèn)為討價(jià)還價(jià)沒有意義——你就試著做，做不成再說。這種預(yù)算制度純粹是官僚體制的產(chǎn)物，韋爾奇認(rèn)為預(yù)算應(yīng)該能夠激勵(lì)員工，給大家方向。設(shè)定目標(biāo)、超越目標(biāo)，似乎己經(jīng)成為日常發(fā)生的事情……在無(wú)邊界和壁壘的組織中，在速度的驅(qū)動(dòng)下，在遠(yuǎn)大目標(biāo)的感召下，人們似乎具有了某種無(wú)窮的力量不斷完善每一件事情?；仡櫘?dāng)年的情形，韋爾奇這樣說：“在一個(gè)無(wú)邊界和壁壘、并且講求速度的組織中，談小數(shù)點(diǎn)后的增長(zhǎng)數(shù)字毫無(wú)意義。讓每個(gè)人都付出150%的努力過去，通用電氣公司和我們現(xiàn)在很多大企業(yè)一樣，每年也要做預(yù)算——“%，%”。韋爾奇教室所以必須延緩追求卓越目標(biāo)戰(zhàn)略的推出時(shí)間。問：韋爾奇為什么到90年代才提出追求卓越的目標(biāo)？答：在杰克在追求卓越的過程中，作為事業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，挖掘員工的潛力，永遠(yuǎn)是所有工作的重中之重。因此，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人必須想盡辦法，挖掘出員工的最大潛能。問：杰克韋爾奇發(fā)現(xiàn)員工的潛能往往很大，當(dāng)你給他壓上看似他承擔(dān)不了的擔(dān)子的時(shí)候，往往能把他最大的潛力發(fā)揮出來(lái)，這個(gè)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)通常也能夠?qū)崿F(xiàn)，這就是追求卓越的目標(biāo)。問：聽說韋爾奇有這樣一個(gè)習(xí)慣，就是當(dāng)下屬向他提出下一年度工作指標(biāo)的時(shí)候，他會(huì)二話不說就告訴對(duì)方，把你的目標(biāo)乘以２然后去做吧?！久浴恳嘈?，員工的潛能絕對(duì)超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就會(huì)得到一筆驚人的財(cái)富。【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇讓每個(gè)人都付出150%的努力◇追求過程的卓越◇對(duì)成績(jī)及時(shí)鼓勵(lì)李博士建議韋爾奇一上任就提出“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的理念，他面對(duì)GE的現(xiàn)實(shí)整頓了GE的業(yè)務(wù)，發(fā)起了一項(xiàng)又一項(xiàng)的戰(zhàn)略行動(dòng)，更為可貴的是，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，韋爾奇從來(lái)沒有滿足過。韋爾奇執(zhí)掌通用電氣20年，堅(jiān)持最久、最堅(jiān)決的一個(gè)理念。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________雖然有很多困難，但重要的是你能不能在現(xiàn)實(shí)的夾縫中找出一條路。、實(shí)事求是作為我們重要的經(jīng)營(yíng)理念面對(duì)現(xiàn)實(shí)不是一個(gè)臨時(shí)理念，應(yīng)該把它滲透到企業(yè)文化中去。領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，但并不是說要轉(zhuǎn)變成一個(gè)花里胡哨、前衛(wèi)的觀點(diǎn)，而是踏踏實(shí)實(shí)的面對(duì)現(xiàn)實(shí)。我們應(yīng)該怎么做結(jié)合韋爾奇“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的理念，我們應(yīng)該在這些方面下一點(diǎn)功夫：但卻一味抱怨體制的限制，采取一種悲觀的態(tài)度。，一級(jí)騙一級(jí)有些企業(yè)更愿意從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)、愿望出發(fā)提出企業(yè)目標(biāo)，而不是根據(jù)現(xiàn)實(shí)的需要。，寄希望于未來(lái)我們一些企業(yè)看到了困難和問題，但卻采取回避的態(tài)度，不愿意面對(duì)現(xiàn)實(shí)，或不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)。值得我們深思的是作為態(tài)度鮮明的唯物主義者，是否有與韋爾奇一樣的面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，是否能從客觀實(shí)際出發(fā)，思考我們的經(jīng)營(yíng)問題，提出我們的戰(zhàn)略構(gòu)想。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)有300家企業(yè)先后提出要在5到20年不等的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)。李博士建議【自檢】在你的企業(yè)出現(xiàn)困境時(shí)，你最先會(huì)想到什么？□ a整個(gè)行業(yè)都不景氣，我只要撐住就行□ b都是員工能力太低，我沒有責(zé)任□ c肯定我的企業(yè)內(nèi)部出了什么問題，必須盡快找出原因及對(duì)策，否則后果嚴(yán)重給你的企業(yè)一個(gè)大訂單，是你生產(chǎn)能力的3倍，你會(huì)接受么？□ a不加思考的迅速接下□ b明確的回絕對(duì)方，自己沒有能力生產(chǎn)□ c研究擴(kuò)大生產(chǎn)的可能，給對(duì)方充足的接受或回絕的理由這兩個(gè)問題，如果你都選擇了c，說明你是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者；如果你都選了a,說明你有時(shí)還不太現(xiàn)實(shí)，和其它的選擇一樣，你要注意，多從現(xiàn)實(shí)出發(fā)！互聯(lián)網(wǎng)革命的新形勢(shì)下，對(duì)于GE來(lái)說，實(shí)事求是的做法便是——以狂熱和執(zhí)著的速度前進(jìn)。但是，我們今天所面臨的挑戰(zhàn)，是如何在新興的互聯(lián)網(wǎng)新形勢(shì)下，快速找到解決問題的答案，而不是避免刺痛或其它。我們必須堅(jiān)決貫徹這一戰(zhàn)略，而不能夠抱有任何“試試”的想法，所有分散我們注意力或麻痹我們實(shí)施“積極進(jìn)攻”互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的借口，都要堅(jiān)決杜絕，例如“渠道沖突”、“銷售人員和市場(chǎng)人員還沒充分準(zhǔn)備”、“客戶還未做好接受互聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)備”等等。記住，不是即將來(lái)臨，也不是未來(lái)的遠(yuǎn)景，而是實(shí)實(shí)在在存在于生活中的每一個(gè)角落。正是這些講求實(shí)效的做法，我們才得以擁有今天的成就：擁有世界上最富活力和生命力的事業(yè)組合的商界巨人。對(duì)于80年代的GE來(lái)說，面對(duì)現(xiàn)實(shí)便意味著重新審視、重新取舍那些具有百年歷史的業(yè)務(wù)組合，并堅(jiān)持GE的每一個(gè)事業(yè)部門都必須做到全球市場(chǎng)上的頭把交椅，或是第二把交椅。韋爾奇為了收購(gòu)霍尼維爾，要推遲退休，為此輿論界有人寫文章攻擊他，而韋爾奇反駁說：要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，收購(gòu)霍尼維爾非常重要，為了不出現(xiàn)太大波折，晚退休半年是必要的，但我可以先把我的接班人公布出來(lái)。而所有這些，早就有可能做到了。曾經(jīng)有人問韋爾奇，回顧職業(yè)生涯，他是否有什么遺撼，韋爾奇回答道：“我本來(lái)是可以以更快的速度實(shí)行對(duì)GE的變革，但遺憾的是我沒有做到。面對(duì)現(xiàn)實(shí)永不滿足面對(duì)現(xiàn)實(shí)，韋爾奇從來(lái)沒有滿足過。然而，隨著時(shí)間的推移，互聯(lián)網(wǎng)迅速顯現(xiàn)出其強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)實(shí)面前，韋爾奇迅速采取行動(dòng)，號(hào)召在全公司內(nèi)掀起一場(chǎng)新的、以互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用為核心內(nèi)容的變革。起初，與其他大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，互聯(lián)網(wǎng)并沒有引起韋爾奇太多的注意，韋爾奇也沒有讓GE涉足互聯(lián)網(wǎng)的任何想法。于是倡導(dǎo)了六西格瑪質(zhì)量管理戰(zhàn)略，并以前所未有的熱情和精力來(lái)推行它。于是，一個(gè)富有創(chuàng)意的新戰(zhàn)略——“群策群力”計(jì)劃便應(yīng)運(yùn)而生。從此GE上下務(wù)必保證，所有的資源和精力都投向利益最優(yōu)化的配置中，也就是那些經(jīng)過再造之后，所剩下的最有生命力的事業(yè)部。韋爾奇的職業(yè)生涯，我們不難發(fā)現(xiàn)，他的各種決策都充分顯示了他面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和胸懷，以及驚人的適應(yīng)現(xiàn)實(shí)