【正文】 【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 培訓(xùn)教材部 聯(lián)系人：周迅光華管理網(wǎng)聯(lián)系電話：0106898 3523。對照ＧＥ公司，本講針對我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向。企業(yè)的目標(biāo)就是旗幟，旗幟越鮮明，口號越簡練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個企業(yè)真正的競爭力量。這種提法其實(shí)容易給自己造成一個壞名聲，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“現(xiàn)實(shí)地”把數(shù)一數(shù)二改成了前三名。我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開始效仿起來。關(guān)心長遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展問題就是戰(zhàn)略意識。但有的企業(yè)認(rèn)為不用電子商務(wù)也沒事，當(dāng)然現(xiàn)在看來還不錯，但終將有一天當(dāng)別人都在標(biāo)準(zhǔn)平臺下行事，你就跟不上了，所以我們就得有洞察力。沒有獨(dú)特的東西，就站不住腳，這是市場新的規(guī)則。韋爾奇沒有讀過MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓(xùn)練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功了。隨著技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，隨著全球化經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，洞察力是把握這些變化及其對企業(yè)影響的關(guān)鍵因素。洞察力就是對事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢的透徹的認(rèn)識能力。行動上適應(yīng)的前提就是思想上的洞察力。達(dá)爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化做出快速反應(yīng)的。我們應(yīng)該怎么做表面上看，“數(shù)一數(shù)二”是個目標(biāo)，但實(shí)際上它有很深刻的內(nèi)涵，我們要在如下方面做出努力：所以我們不能用一個簡明的目標(biāo)，把員工團(tuán)結(jié)起來，這就是差距。、切中要害的戰(zhàn)略愿景我們很多企業(yè)不能像GE公司那樣提出一個鮮明的目標(biāo)，有些企業(yè)只是說：我們要在20年內(nèi)，產(chǎn)量達(dá)到多少，產(chǎn)值達(dá)到多少，有較高的國際競爭力等等。他認(rèn)為必須要做到拔尖，至少在某一個方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒有出路。對照中國現(xiàn)在的企業(yè)，我們的差距還不小，國內(nèi)企業(yè)的主要問題有：如果企業(yè)實(shí)力較弱，那也應(yīng)該在一個比較小的細(xì)分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動權(quán)。李博士建議”他認(rèn)為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領(lǐng)更大的份額。但市場是不斷變化的，重新定義市場會不會使GE實(shí)現(xiàn)市場中“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)更難了？杰克經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關(guān)鍵市場時顯得更具進(jìn)取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)。比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占50%，但在產(chǎn)品的售后服務(wù)市場上，可能才占10%。當(dāng)韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴(kuò)展了之后，GE的經(jīng)營思路馬上就擴(kuò)展開了。韋爾奇說這還不夠，還要擴(kuò)，在整個家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算進(jìn)去，這時可能就只有３%了?！景咐恳员錇槔?，如果它在高檔冰箱市場上占有50%，數(shù)第一?！坝上露稀碑a(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場額限定在某一細(xì)分市場的10%范圍內(nèi)。韋爾奇對此建議很感興趣，并覺得這個建議頗有價(jià)值，于是便于次年對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正。例如電冰箱事業(yè)部，它在整個冰箱市場中可能排第五，但它匯報(bào)業(yè)績時，可以說排第一，在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯。這樣GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場的10%或者更少。因而，也就不生產(chǎn)那些領(lǐng)域的產(chǎn)品，因?yàn)樗航?jīng)劃定了自己的市場。采取狹窄視角看待一個市場，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù)二的地位。”對于GE來說，市場定義得越廣泛越好。韋爾奇承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。盡管“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在20世紀(jì)80年代的GE起過很大作用，但到了90年代中期，GE管理層在實(shí)施這一戰(zhàn)略的同時，也開始審視它的有效性。過去，當(dāng)韋爾奇裁員的時候，媒體給韋爾奇送了一個綽號，叫做“中子彈韋爾奇”，即中子彈打建筑物，樓沒倒沒塌，但里邊的人都死了?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒有競爭力的企業(yè)，到了90年代的時候，他的舉措的效果就顯出來了，通用電氣變成了一個非常有競爭力的企業(yè)——原來只有三個事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的?！傲η笞铐敿獾奈蛔印本褪琼f爾奇想說的。有人竊笑，說他發(fā)瘋了，認(rèn)為他急功近利，事實(shí)上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認(rèn)為他不過是想否定GE的過去罷了。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰也不能例外。并不能因?yàn)槟鞘沁^去的行為方式它就將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。”韋爾奇平生第一次收到了來自員工的憤怒信件。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動標(biāo)志著GE的一個重要的轉(zhuǎn)變。但韋爾奇決定要保留這個事業(yè)，只是要做一番徹底的改革。韋爾奇必須決定這個深受經(jīng)濟(jì)循環(huán)影響的核心事業(yè)的未來。然而，1973年年末的石油危機(jī)，使得美國國內(nèi)的公用事業(yè)市場崩潰。發(fā)電機(jī)（也被稱為渦輪機(jī)）是GE多年來最大也是最賺錢的事業(yè)。韋爾奇知道要使GE強(qiáng)大起來，需要能夠獨(dú)自生存的強(qiáng)大業(yè)務(wù)。這位經(jīng)理非常愉快地告訴韋爾奇，他現(xiàn)在感覺好極了，已經(jīng)完全沒了GE旗下時那種“孤兒”的感覺。這樁交易，對GE，對特蘭尼都是一個雙贏局面。結(jié)果，用戶把安裝中出現(xiàn)的問題以及對安裝服務(wù)的不滿，全都傾倒在GE的賬上。盡管該業(yè)務(wù)部門設(shè)在GE的中心地帶，但它實(shí)在不能跟GE的其它業(yè)務(wù)部門相比——它的市場占有率只有10%，完全無法掌握自己的命運(yùn)?！景咐恐醒肟照{(diào)業(yè)務(wù)部門韋爾奇出售中央空調(diào)業(yè)務(wù)的舉措，給GE員工帶來莫大的心理地震。當(dāng)時IBM就有這么個說法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會變，但人不會變，我承諾終身雇傭。這些行動所涉及的資金雖不算多，卻給GE帶來了莫大的精神和文化方面的影響。整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略明晰以后，在上任最初的兩年里，韋爾奇發(fā)動了一次又一次的行動，雖然規(guī)模都不大。在這樣一個多元化的公司，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)很多，似乎思想也很偉大，但不容易傳達(dá)。如果說數(shù)三數(shù)四，雖然也不錯，但它永遠(yuǎn)是二流企業(yè)?！皵?shù)一數(shù)二”的口號非常響亮，韋爾奇認(rèn)為這樣提有很多好處。因?yàn)樵谏虡I(yè)周期性的循環(huán)中，在經(jīng)濟(jì)衰退期受挫的永遠(yuǎn)是居市場第一與第二之后的企業(yè)。韋爾奇的策略并沒有取得GE執(zhí)行官們的共識，他們認(rèn)為沒有必要僅僅由于一項(xiàng)業(yè)務(wù)處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄。在20世紀(jì)80年代早期，GE有相當(dāng)數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人不理解為什么他們的事業(yè)部要被活活改造。韋爾奇要求他的事業(yè)部經(jīng)理們回答這樣一個尖銳的問題：“我怎樣做才能使某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場中占優(yōu)勢地位？”然后他們必須做出決定，說明哪些業(yè)務(wù)值得培植，哪些業(yè)務(wù)不值得培植。我們不僅要實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標(biāo)，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感覺。他們希望能得到詳盡、全面的財(cái)務(wù)數(shù)字，這樣他們就能把這些數(shù)字套進(jìn)他們的模子，預(yù)測GE各個業(yè)務(wù)部的盈利狀況。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷——在90年代將會被淘汰出局。”1981年12月，在擔(dān)任GE公司CEO 8個月的時候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。他說：“并不存在針對像GE這樣的擁有如此