【正文】 ？□ a整個(gè)行業(yè)都不景氣，我只要撐住就行□ b都是員工能力太低，我沒(méi)有責(zé)任□ c肯定我的企業(yè)內(nèi)部出了什么問(wèn)題，必須盡快找出原因及對(duì)策，否則后果嚴(yán)重給你的企業(yè)一個(gè)大訂單，是你生產(chǎn)能力的3倍，你會(huì)接受么？□ a不加思考的迅速接下□ b明確的回絕對(duì)方，自己沒(méi)有能力生產(chǎn)□ c研究擴(kuò)大生產(chǎn)的可能，給對(duì)方充足的接受或回絕的理由這兩個(gè)問(wèn)題，如果你都選擇了c，說(shuō)明你是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者；如果你都選了a,說(shuō)明你有時(shí)還不太現(xiàn)實(shí)，和其它的選擇一樣，你要注意，多從現(xiàn)實(shí)出發(fā)！但是，我們今天所面臨的挑戰(zhàn)，是如何在新興的互聯(lián)網(wǎng)新形勢(shì)下，快速找到解決問(wèn)題的答案，而不是避免刺痛或其它。記住，不是即將來(lái)臨，也不是未來(lái)的遠(yuǎn)景，而是實(shí)實(shí)在在存在于生活中的每一個(gè)角落。對(duì)于80年代的GE來(lái)說(shuō)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)便意味著重新審視、重新取舍那些具有百年歷史的業(yè)務(wù)組合，并堅(jiān)持GE的每一個(gè)事業(yè)部門都必須做到全球市場(chǎng)上的頭把交椅，或是第二把交椅。而所有這些，早就有可能做到了。面對(duì)現(xiàn)實(shí)永不滿足面對(duì)現(xiàn)實(shí)，韋爾奇從來(lái)沒(méi)有滿足過(guò)。起初，與其他大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，互聯(lián)網(wǎng)并沒(méi)有引起韋爾奇太多的注意，韋爾奇也沒(méi)有讓GE涉足互聯(lián)網(wǎng)的任何想法。于是，一個(gè)富有創(chuàng)意的新戰(zhàn)略——“群策群力”計(jì)劃便應(yīng)運(yùn)而生。韋爾奇的職業(yè)生涯，我們不難發(fā)現(xiàn)，他的各種決策都充分顯示了他面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和胸懷，以及驚人的適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的決心和能力?！痹趽?dān)任CEO的開(kāi)頭幾年里，韋爾奇一遍又一遍地引用核能部門的這個(gè)故事，極力強(qiáng)調(diào)做事情要從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的重要性。他在其最新自傳中說(shuō)：“我終于抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，從那些顯而易見(jiàn)并不是韋爾奇門徒的人當(dāng)中制造出了一群英雄，這是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)建立起了核燃料和核技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，使GE對(duì)公用事業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任得到落實(shí)，并能夠連續(xù)不斷地支持對(duì)更先進(jìn)核反應(yīng)堆的研究工作。到1981年秋天，核業(yè)務(wù)部門重新調(diào)整思路，終于制定出了新的計(jì)劃。雖然韋爾奇不了解這個(gè)行業(yè)，但他相信自己的雙眼，相信自己雙眼洞察現(xiàn)實(shí)的能力。1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這個(gè)身價(jià)幾十億美元的業(yè)務(wù)部門。【案例】GE的核電業(yè)務(wù)改革核電項(xiàng)目是GE在20世紀(jì)60年代上馬的，它當(dāng)時(shí)與飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)并稱為三大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。我們可以接受好消息，也可以接受壞消息。 在一片贊頌聲中，唯獨(dú)韋爾奇慧眼識(shí)得GE公司的真實(shí)面目。但多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻沒(méi)有面對(duì)這樣的事實(shí)，沒(méi)有看到建立新的組織和管理模式的緊迫性和必要性，很多人還以為過(guò)些年經(jīng)濟(jì)就要好起來(lái)。問(wèn)：為什么杰克我們必須在整個(gè)公司提倡和灌輸一種觀念，營(yíng)造一種氣氛，以鼓勵(lì)公司的每一位成員都能夠以面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度看待問(wèn)題、解決問(wèn)題，堅(jiān)決避免那種自以為是、主觀專橫的處理問(wèn)題的態(tài)度和方式。韋爾奇問(wèn)：李博士，我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)韋爾奇有一個(gè)面對(duì)現(xiàn)實(shí)的理念，什么是面對(duì)現(xiàn)實(shí)？答：“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”是杰克【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇面對(duì)現(xiàn)實(shí)整頓GE業(yè)務(wù)◇面對(duì)現(xiàn)實(shí)發(fā)起戰(zhàn)略行動(dòng)◇面對(duì)現(xiàn)實(shí)永不滿足李博士建議企業(yè)的目標(biāo)就是旗幟，旗幟越鮮明，口號(hào)越簡(jiǎn)練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個(gè)企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力量。我們一些企業(yè)沒(méi)有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開(kāi)始效仿起來(lái)。韋爾奇沒(méi)有讀過(guò)MBA，也沒(méi)有受過(guò)系統(tǒng)的工商管理訓(xùn)練，但他洞察到了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功了。洞察力就是對(duì)事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢(shì)的透徹的認(rèn)識(shí)能力。達(dá)爾文說(shuō)：“能夠生存下來(lái)的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對(duì)變化做出快速反應(yīng)的。所以我們不能用一個(gè)簡(jiǎn)明的目標(biāo)，把員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，這就是差距。他認(rèn)為必須要做到拔尖，至少在某一個(gè)方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒(méi)有出路。如果企業(yè)實(shí)力較弱，那也應(yīng)該在一個(gè)比較小的細(xì)分市場(chǎng)上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動(dòng)權(quán)。當(dāng)被問(wèn)及他對(duì)電力事業(yè)部在重新定義的市場(chǎng)中居于第三有何感想的時(shí)候，韋爾奇充滿信心地回答：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機(jī)會(huì)。當(dāng)宣布自己在一個(gè)特定的市場(chǎng)上是勝利者的時(shí)候是很容易自滿的。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。但把市場(chǎng)擴(kuò)大，在整個(gè)冰箱市場(chǎng)上可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。當(dāng)時(shí)有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問(wèn)題，當(dāng)一個(gè)事業(yè)部覺(jué)得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時(shí)候，它可以做點(diǎn)手腳，比方說(shuō)縮小細(xì)分市場(chǎng)的范圍。例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場(chǎng)，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場(chǎng)忽略不計(jì)。人們都將自己的市場(chǎng)界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。但到了90年代，人們又說(shuō)這是一個(gè)了不起的韋爾奇，了不起的決策，因?yàn)椤皵?shù)一數(shù)二”奏效了。后來(lái)的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒(méi)有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇。痛下抉擇，決定哪一個(gè)事業(yè)值得栽培，哪一個(gè)不值得?！北M管充滿疑慮和恐懼的員工們不斷反對(duì)，韋爾奇仍舊堅(jiān)持他的想法?！澳憔烤故鞘裁慈耍咳绻氵B這種事都做得出來(lái)，你還有什么事不敢干？”韋爾奇反駁道：“過(guò)去并不意味著什么。因?yàn)轫f爾奇的行動(dòng)必然要涉及GE的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門，而人們對(duì)這些部門已經(jīng)傾注了許多的感情，很多人已經(jīng)為之奉獻(xiàn)了幾十年。如果韋爾奇毫無(wú)彈性地應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，他很有理由把這個(gè)事業(yè)賣掉。這些年來(lái)，電力需求成長(zhǎng)迅速，一般人也相信，這種成長(zhǎng)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。如果他不能調(diào)整某個(gè)業(yè)務(wù)，他就關(guān)閉或出售它，即便是公司最神圣的業(yè)務(wù)。出售交易完成一個(gè)月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理有過(guò)一次電話聯(lián)系。而且，由于市場(chǎng)份額低，中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門根本不能獲得好的分銷渠道以及獨(dú)立的承包商，只能把GE品牌的產(chǎn)品賣給地方上小的分銷商，由他們負(fù)責(zé)安裝。在這段時(shí)間里，GE共出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了5億多美元的資金；完成了118項(xiàng)投資交易，包括收購(gòu)兼并、建立合資企業(yè)以及參股性質(zhì)的投資，總投資額大約10億多美元。u “數(shù)一數(shù)二”的理念很容易傳達(dá)下去。惟有成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，才不會(huì)失去它們?cè)械氖袌?chǎng)——它們位居領(lǐng)導(dǎo)地位，可以采行更有利的價(jià)格；也因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位，它們有資源生產(chǎn)全新的產(chǎn)品。他們很少考慮韋爾奇把績(jī)效作為GE主要標(biāo)準(zhǔn)的決策。”所謂軟感覺(jué)，就是GE追求卓越的文化。具有諷刺意味的是，那些分析家們想聽(tīng)的卻是GE當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況以及取得了哪些成就。不過(guò)，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為在競(jìng)技舞臺(tái)上數(shù)一數(shù)二的公司。他說(shuō)：如果是市場(chǎng)的第四或第五位，上面打個(gè)噴嚏，下面就要感冒。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)力不強(qiáng)大，就沒(méi)有機(jī)會(huì)生存下去。“數(shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時(shí)代背景。瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見(jiàn)了面。所以韋爾奇說(shuō)：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來(lái)似乎會(huì)呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開(kāi)放性思維和創(chuàng)造能力。韋爾奇李博士訪談錄【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________GE公司在上世紀(jì)80年代至90年代20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革：對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)GE公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。韋爾奇在通用電氣公司主持了20多年的工作，這20多年他采取了一系列變革的舉措：關(guān)閉了一些企業(yè)，購(gòu)買了一些企業(yè)，還有其它很多做法。韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特別值得我們借鑒。要清楚第一步做什么，第二步做什么。我們應(yīng)該怎么做對(duì)照GE公司，我們最少要在下面幾個(gè)方面琢磨、做透：變革的理念應(yīng)該深深扎根在我們頭腦中。中國(guó)企業(yè)的差距韋爾奇的率先變革學(xué)完了，跟我們目前的企業(yè)實(shí)踐對(duì)照，如果要找差距，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在至少在下面三個(gè)方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距?！睋Q句話說(shuō)，管理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問(wèn)。GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)。企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來(lái)一個(gè)很重要的貢獻(xiàn)。也就是說(shuō)一系列高層會(huì)議和高層行為、行動(dòng)，不再是官僚們?cè)谝粔K聚會(huì)、討論，而是把這一系列的行動(dòng)作為一個(gè)傳播好思想的系統(tǒng)。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開(kāi)刀，他說(shuō)對(duì)于這么一個(gè)嚴(yán)整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來(lái)，這個(gè)公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。_領(lǐng)導(dǎo)要身體力行韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過(guò)參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動(dòng)積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對(duì)的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們?cè)敢獠⒏矣趪L試新事物。他提出要看到事物的本來(lái)面目，按照事物的本來(lái)面目去安排，而不是按照希望的去做?！表f爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。u韋爾奇認(rèn)為要率先變革，因?yàn)槭袌?chǎng)的變化永遠(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場(chǎng)采取變革性的行動(dòng)。他主張通過(guò)把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。他不愿意被視為一個(gè)喜歡對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)頭論足的人。他很少談?wù)撨^(guò)去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強(qiáng)有力的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)了、油價(jià)大幅度攀升、美國(guó)汽車工業(yè)的蕭條使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)跟著衰退。韋爾奇回憶道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內(nèi)外沒(méi)有一個(gè)人能感覺(jué)到危機(jī)的到來(lái)。上世紀(jì)80年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始蕭條。這一理念的提出極其不容易。韋爾奇關(guān)于變革的理念在變革理念這方面，杰克所以我的態(tài)度很堅(jiān)決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。一般來(lái)說(shuō)，這樣一個(gè)成功的企業(yè)當(dāng)然值得學(xué)習(xí)。通用電氣在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時(shí)候是美國(guó)的第十大公司，應(yīng)該說(shuō)也不錯(cuò)，但是20年之后，通用電氣成了全世界的頭號(hào)企業(yè)。韋爾奇問(wèn)：現(xiàn)在，韋爾奇和他所領(lǐng)導(dǎo)的GE，已經(jīng)成為全世界管理界的一個(gè)熱門話題，李博士，您能不能用一句話為我們概括一下韋爾奇和GE的成功之道?答：用一句話來(lái)說(shuō)，【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇韋爾奇關(guān)于變革的理念◇韋爾奇和GE的變革實(shí)踐李博士建議 員工有機(jī)會(huì)當(dāng)面向上司提建議 2. B 1981年 4. D 增加剝削 2. B 數(shù)一數(shù)二 4. D 百分之八十 2. B 大膽改革 （　?。┑挠唵?。 回答：正確 1. A 深潛 3. C 領(lǐng)導(dǎo)者要做工作 ，對(duì)此作出自己的結(jié)論，韋爾奇稱之為 回答：正確 1. A 注重業(yè)績(jī) 3. C 三菱 回答：正確 1. A 簡(jiǎn)單化 3. C 計(jì)劃、對(duì)峙、實(shí)施、落實(shí) ？ 回答：正確 1. A 分析能力 3. C 制造業(yè)應(yīng)被摒棄 回答：正確 1. A 能完成任務(wù)、潛能沒(méi)有得到開(kāi)發(fā) 3. C韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道單選題1.“10%淘汰率”的理論中哪一類人屬于被淘汰對(duì)象？ 不能完成任務(wù)、潛能得到了開(kāi)發(fā) 2. B 產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)基于對(duì)客戶需要的考慮 4. D 學(xué)習(xí)能力 2. B 啟動(dòng)、實(shí)施、對(duì)峙、落實(shí) 4. D 自信 2. B 沃爾瑪 4. D 堅(jiān)持誠(chéng)信 2. B 領(lǐng)導(dǎo)者要能和員工溝通 4. D 反思 2. B 身體力行 4. D 回答：正確 1. A 全部 面對(duì)現(xiàn)實(shí) 3. C 回答：正確 1. A 顯示權(quán)威 “數(shù)一數(shù)二”觀點(diǎn)是在 1983年 3. C 回答：正確 1. A 清除員工與管理層的敵意 領(lǐng)導(dǎo)秘訣1 率先變革：否則就太遲了——杰克比如GE的經(jīng)驗(yàn)是什么，如果學(xué)我們學(xué)什么，如果要學(xué)我們?cè)鯓觼?lái)學(xué)。那么，我們?yōu)槭裁床粚W(xué)習(xí)，不研究它呢？退一步說(shuō)，一切人類的優(yōu)秀文明成果都應(yīng)該學(xué)習(xí)，至少是揚(yáng)棄——發(fā)揚(yáng)它的優(yōu)秀的東西，拋棄它的不合時(shí)宜的東西。韋爾奇教室韋爾奇提出GE要通過(guò)貫徹它的獨(dú)特的價(jià)值觀進(jìn)行一系列變革，使它比小公司更加生機(jī)勃勃，更具適應(yīng)力，更加靈活。韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國(guó)經(jīng)濟(jì)再好轉(zhuǎn)一點(diǎn)，GE就會(huì)像以往一樣一帆風(fēng)順。但當(dāng)問(wèn)到他們中的許多人時(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問(wèn)題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。韋爾奇說(shuō)：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險(xiǎn)關(guān)頭，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)像潮來(lái)潮去那樣，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力只會(huì)更加提高?！倍f爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過(guò)去的輝煌，過(guò)去一去不復(fù)返了。當(dāng)有人問(wèn)GE與其他公司相比較的優(yōu)劣時(shí)，他會(huì)說(shuō)：不要問(wèn)我這個(gè)，無(wú)可奉告。這是韋爾奇最喜歡對(duì)GE管理層說(shuō)的一句話。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。u韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)。韋爾奇和GE的變革實(shí)踐GE公司在上世紀(jì)80初年代至90年代末20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革。_數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個(gè)未來(lái)景象。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)椋绻覀儗?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題。_面對(duì)現(xiàn)實(shí)韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。_追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指GE公司下面的各個(gè)企業(yè)