【正文】 效的措施嗎？對此，韋爾奇認為，解決好這個問題十分重要也非常簡單：如果某個團隊沒有完成目標，那么可以再給這個團隊一次機會。如果他們再次失敗，不妨換個團隊領(lǐng)導試試看。但無論如何，你都不可以因為不能夠?qū)崿F(xiàn)這些高標準的目標而懲罰任何人……假如目標是10，而現(xiàn)在的狀態(tài)只是2，那么當你取得4的成績的時候，我們也會為你舉杯慶賀。而且還將發(fā)放豐厚的紅利，并為此舉行盛大的慶祝晚宴……當你進步到了6的時候，我們將再次為你舉杯慶?！?。在韋爾奇任職的20年中，他寫過上萬張便條。其中許多是當他聽說某個員工取得一項突出成績時，隨即寫下幾句表揚的話，然后用傳真?zhèn)鬟^去。當比他低幾級的員工收到時，他們往往非常激動。韋爾奇的這些做法表面上看與眾不同，但背后體現(xiàn)了他的經(jīng)營理念，所以我們把“追求卓越”作為韋爾奇的一種理念創(chuàng)新介紹給大家，并不是要死板的學。【自檢】回想一下，對那些完美地完成任務(wù)或雖未完成但已盡力的員工，你都采取了什么樣的態(tài)度，對比韋爾奇的做法，你覺得可以有什么改進？李博士建議中國企業(yè)存在的問題韋爾奇追求卓越的理念有著特殊的涵義，它既是一種特殊的激勵方法，又體現(xiàn)了一種積極進取的企業(yè)文化。與這一種充滿生機活力的做法相比較，我們能看出中國企業(yè)還存在一些差距：“現(xiàn)實”，缺少追求卓越的激情我們現(xiàn)在不少企業(yè)、企業(yè)家過于現(xiàn)實，缺乏追求卓越的激情。他們往往想：沒辦法，下屬就這個本事，只能一步一步慢慢走吧。這種想法，很難在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個生龍活虎的局面，會造成死氣沉沉的局面?，F(xiàn)實當然是一方面，但缺少激情、缺乏追求卓越的理念和信念，這才是問題的要害。，實為形式主義現(xiàn)在很多的企業(yè)還像通用電氣公司以前那樣，過于追求細枝末節(jié)。GE公司每年各個事業(yè)部的年度計劃都有厚厚的一大本，數(shù)字的精確度往往做到小數(shù)點以后的兩位。我們企業(yè)認為要管理科學化、規(guī)范化，也要做到這一步。但最后往往是一級糊弄一級——車間說要達到一個多大的百分比，分廠再加點碼給總廠看，總廠再加點給上邊的集團公司看。韋爾奇追求卓越的理念就是直指官僚主義、敷衍了事的做法。根據(jù)此觀點，我們可以反思一下我們的預(yù)算制度和科學管理到底科學不科學。我們應(yīng)該怎么做學習韋爾奇“追求卓越”理念的精神實質(zhì)，至少要從以下四個方面下功夫：、員工有多大潛力過去，很多企業(yè)說員工是主人翁，有極大的創(chuàng)造力。改革開放以后，中國市場放松了管理，加上很多企業(yè)冗員越來越多，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了很多不正之風，企業(yè)把員工從主人翁地位一下降到了“群盲”——員工什么也不是，他們就想著口袋里那點錢。GE公司的員工不是主人翁，但杰克韋爾奇還要著眼于激發(fā)這些人的積極性，一級激發(fā)一級。而前提是要承認、看到他的潛力。在中國也有這樣的例子，如邯鋼經(jīng)驗。邯鋼模擬市場核算，實行成本否決，根據(jù)市場來定生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的成本。一開始大家也都說做不到，但只要認認真真學邯鋼，真的壓擔子，嚴格做，也就做到了?，F(xiàn)在看來，很多企業(yè)粗放競爭、粗放管理，里面的水分很多。因此還是能夠繼續(xù)挖潛的。韋爾奇經(jīng)常把下屬的預(yù)算目標乘以2，我們的企業(yè)也可以在指標上乘以2，甚至乘以3。但不管制定什么，你都要提出一個追求卓越的目標，提出一個讓大家為之一振的目標，提出一個具有挑戰(zhàn)性的目標，讓大家覺得似乎實現(xiàn)不了，但是蹦一蹦可能還夠得著。用激勵使大家主動去追求那個目標。我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)的領(lǐng)導表揚人很不容易，大家都希望得到一些表揚，做出了成績，得到了一些承認，但因為領(lǐng)導不茍言笑，好像表揚別人自己就掉價。而韋爾奇為表揚別人寫了一萬多張便條，后來有了電子商務(wù)平臺，就發(fā)電子郵件，他非常勤于做鼓勵別人的事，這也是領(lǐng)導者的一個重要職責。及時鼓勵效果是神奇的，如果試一試，你會得出一個正確的結(jié)論。文化其實就是一種企業(yè)內(nèi)部的氣氛。企業(yè)內(nèi)部要造成一種生動活潑，大家都追求更高目標的氣氛，也就是追求卓越的文化。企業(yè)要認識到自己是在一個殘酷的市場競爭中，競爭包括精神上的競爭，就是你要在積極向上的氣勢上壓過別的企業(yè)。中國共產(chǎn)黨在這方面有很多經(jīng)驗，應(yīng)該說是我們的傳統(tǒng)，如果能和企業(yè)的經(jīng)營結(jié)合起來，追求卓越，相信我們能夠創(chuàng)造真正的人間奇跡?！颈局v總結(jié)】韋爾奇認為，勇于嘗試和不斷追求卓越的心態(tài)在人們做事情的過程中起著很重要的作用。他認為要付出150%的努力，因此他常常把目標定得過高，在一片質(zhì)疑聲中，他獲得了巨大的成功。后來當他發(fā)現(xiàn)這種做法也有一定的局限性時，決定不能光追求目標的卓越，過程也要卓越。在韋爾奇任職20年中，他寫過上萬張便條，為的就是對員工的成績及時鼓勵?，F(xiàn)在中國不少企業(yè)、企業(yè)家過于現(xiàn)實，缺少激情，這不利于今后的競爭。本講提出了四個努力的方向。領(lǐng)導秘訣5 管得越少越好：領(lǐng)導而不是管理【本講重點】李博士訪談錄韋爾奇教室◇激情◇激勵◇抓主要矛盾◇授權(quán)李博士建議李博士訪談錄【名言】無能的管理者摧毀工作。他們是企業(yè)的、同時也是工作的殺手?！芸隧f爾奇問：韋爾奇常常提到，他的企業(yè)要減少管理的層次，減少管理的量，按照我們的常理，像GE這樣的公司，應(yīng)該有非常高效，而且非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)。您認為韋爾奇為什么要提出“管得越少越好”這樣一個理念？答：這一點有通用電氣自身的一個比較獨特的背景，通用電氣公司是一個百年老店，這家公司從愛迪生創(chuàng)建之日起延續(xù)了一百多年，這一百多年里它演化出一整套非常復(fù)雜但也非常完備的管理體系，韋爾奇執(zhí)掌了通用電氣以后，發(fā)現(xiàn)這套管理體系里有太多的控制、太多的程序，對人的創(chuàng)造性、積極性起著嚴重的阻礙作用。所以韋爾奇說，在這樣一個企業(yè)里面我們要有更多的領(lǐng)導，更少的管理。韋爾奇說過：我不喜歡管理所帶有的特征——控制、抑制人們，使他們處于黑暗中；將他們的時間浪費在瑣事和匯報上；緊盯住他們，無法使他們產(chǎn)生自信。在他看來，管理者這個詞已經(jīng)被扭曲成制造、增加官樣文章，卻毫無價值的官僚主義者的形象。問：管理者與領(lǐng)導者有什么區(qū)別？答：在韋爾奇看來，管理者使各項活動變得遲緩，領(lǐng)導者則促使工作迅速運轉(zhuǎn)；管理者們相互溝通，領(lǐng)導者與員工溝通；管理者讓人疏遠，領(lǐng)導者讓人親近。問：這種理念會不會讓人覺得有一種推卸責任的嫌疑呢？答：韋爾奇說的管得越少越好，是說減少那些不必要的控制——對人的檢查、審核，增加領(lǐng)導——指引人們朝著一個方向去努力。也就是說要多給員工提供目標，多給他們提供激勵，讓他們有更多的自主權(quán)，更積極地向一個目標努力，而不是說對他們進行各種各樣的約束，各種各樣的控制。問：管得越少越好僅僅是GE的特例，還是一個帶有普遍意義的命題？答：從大趨勢看，應(yīng)該說帶有普遍性。1988年德魯克在哈佛商業(yè)評論上所發(fā)表的《即將來臨的新組織》一文的觀點是對這一思想的最好詮釋。德魯克在文中強調(diào)，20世紀的管理經(jīng)歷了三個階段：u第一階段是在世紀初，私人老板把經(jīng)營管理工作交給了職業(yè)經(jīng)理人。u第二階段在杜邦和通用汽車的帶領(lǐng)下，公司組織被調(diào)整為“指揮及控制”的組織，這種組織中，納入大量的幕僚人員及計劃工作。這些工作的主要目的便是監(jiān)控日益多元化且分權(quán)化的公司組織。GE在六七十年代，正是把這種組織的精神發(fā)揮得淋漓盡致。u第三階段轉(zhuǎn)變成為以信息為基礎(chǔ)的組織，是一種以知識型專家為主體的組織。這種組織的特性是讓信息以最有效的方式流通，有力地保證了快速決策。在GE，韋爾奇就是希望減少控制，通過溝通提高組織效能。他希望高層管理人員能夠有效地與員工溝通，而不是管理，這與德魯克的“以信息為基礎(chǔ)的組織”不謀而合。希望組織里的經(jīng)理人員都是充滿自信、有專業(yè)能力、有決策能力的人，而不單單是管理者，這與德魯克的“知識專家”相似。韋爾奇教室韋爾奇的“管得越少越好”其實是說怎樣做一個好領(lǐng)導，他對此有下面幾個基本的看法和基本的做法：激 情韋爾奇認為當領(lǐng)導首先要有激情，他說GE的領(lǐng)導人要符合4個Ｅ的條件：（精力）領(lǐng)導者首先要有充沛的精力。整天打不起精神來,不管是身體的問題，還是精神狀態(tài)的問題，都沒法當好領(lǐng)導。（激勵）領(lǐng)導不光要自己精神足，還要能激發(fā)別人一起做。（敏銳）這是說在困難的情況下要有決斷力，不能優(yōu)柔寡斷。在問題很復(fù)雜或兩難的處境時，作為領(lǐng)導者要有能力當機立斷，必須得有這個本事。 (實施力)領(lǐng)導要能把一個計劃或設(shè)想貫徹下去。最初韋爾奇只講前面的三個Ｅ，后來發(fā)現(xiàn)手下還有一些領(lǐng)導，雖然有精力、能激勵別人、也有決斷力，但做什么事都是虎頭蛇尾，就是不出成果，所以他又加上了“實施力”。韋爾奇是這樣解釋他所倡導的這些價值觀的。他說：精力是指有非常充沛的工作精力，激勵是指能夠激勵別人實現(xiàn)共同目標，決斷力是能夠?qū)κ桥c非問題做出堅決的回答和處理，實施力是指能堅持不懈地進行實施并實現(xiàn)他們的承諾。韋爾奇認為４個Ｅ都要靠1個Ｐ（passion，激情）引領(lǐng)。韋爾奇說，GE不是一個物質(zhì)性的生產(chǎn)線，不是沒有思想感情的機械裝置，它必須是一個活的機器，而這個機器的領(lǐng)導者、操作者必須要有激情，充滿干勁。事實上，GE公司在員工的考評和選拔中，都是以4個E與1個P的價值觀為標準的。例如，把員工分為A、B、C三類的根本標準也是這些價值觀的集中體現(xiàn)。GE公司為了保證卓越，它的人員考評實行末位淘汰，每年考評中的最后10%的人必須走人；如果一個經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，因為他是末位的經(jīng)理。韋爾奇首先講的并不是什么領(lǐng)導藝術(shù)，也不是領(lǐng)導方法，而是講領(lǐng)導首先要有干勁，要有激情，這很生動。激 勵韋爾奇強調(diào)的第二點，也就是前面４個Ｅ里面已經(jīng)包括的激勵。先看一看韋爾奇自己的一段自白：我認為一個管理人員的主要任務(wù)是給別人更多的精神，要鼓勵人，這需要很大的努力。我們所有的工作，如果我成功的話，是因為我能夠讓別人有更多的活力，幫助他們實現(xiàn)他們的夢。每天起來的時候我在找一個更好的概念，更好的理想，就像我今天跟那個人講那個要用15個月才能建立的塑料工程，最后我們找出一個用9個月的辦法建立一個工廠。所以我認為每天要想出突破的新觀念，而每天面臨的挑戰(zhàn)就是找出一些新的觀念。不管是什么公司都有同樣的經(jīng)驗，我們的任務(wù)是隨時到所有的地方去找你所需要的知識，然后讓你隊伍有充分的精力，充分的自信，充分的活力。所以我認為每一個人都在面臨這樣一個挑戰(zhàn)，讓我們所有的職員都實現(xiàn)他們的美夢。對于激勵，韋爾奇其實是強調(diào)這樣一些問題：(1)領(lǐng)導要能為他所在的組織制定一個愿景規(guī)劃，提出一個戰(zhàn)略目標(2)領(lǐng)導要能就這個規(guī)劃跟員工溝通，讓大家接受，形成共識，變成集體力量(3)領(lǐng)導要做工作，激勵大家一起實現(xiàn)目標。韋爾奇說：在50、60年代的高增長時代，企業(yè)需要的只是管理人而已。然而，到了80年代，增長成為奢侈品時，我們就需要真正的企業(yè)家、領(lǐng)袖人物。他們不能只是被動地獲得增長機會，要更能創(chuàng)造增長。由于能夠充分授權(quán)，GE許多下屬企業(yè)領(lǐng)導人能夠像經(jīng)營一個小企業(yè)一樣經(jīng)營自己的部門，為他們成長為真正的企業(yè)家和領(lǐng)導人創(chuàng)造了廣闊的天地。韋爾奇的激勵是一個一系列的方式——先有目標，就目標進行溝通，然后動員大家一塊去干?！咀詸z】 你認為領(lǐng)導的激勵可以采取哪些方式？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________抓主要矛盾過去毛主席說要學會彈鋼琴，學會綜合平衡，學會抓主要矛盾。怎樣才能做一個好領(lǐng)導，在韋爾奇看來，只要頭腦清楚，就能夠提出正確的問題，抓住主要矛盾和主要問題。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、條理。這五個問題是：比方說GE塑料公司，全世界的塑料行業(yè)生產(chǎn)廠商在做什么，供給需求是什么狀況，領(lǐng)導要宏觀把握。你的競爭對手為了爭奪市場份額，為了打敗你，采取了怎樣的舉措，你是否洞悉？韋爾奇認為戰(zhàn)略并不復(fù)雜，根本沒必要考慮機會、威脅、優(yōu)勢、弱點等一大堆東西。對手做什么了，同時你做什么了，一比較就能看出優(yōu)劣。比如過去三年對手在哪個方向創(chuàng)新較好，哪個對手的營銷較好？而我們自己做了什么，為什么現(xiàn)在業(yè)績沒人家好？過去三年的那一系列舉動是過去的事，你要根據(jù)這些舉動，分析今后要做什么。過去做法的優(yōu)劣分出來了，將來對手的可能行動也知道了，領(lǐng)導就要制定戰(zhàn)略目標，激勵員工去實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。比方說競爭對手已經(jīng)把塑料產(chǎn)業(yè)變成了一個高分子的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，而我們還在搞大批量的低成本生產(chǎn)，這個方向就明顯錯了。授 權(quán)韋爾奇特別強調(diào)授權(quán)，但也并不是盲目地把應(yīng)該自己掌握的權(quán)力給別人，而是說應(yīng)該把決策權(quán)盡可能下放給那些做事的人。韋爾奇的實踐證明，把決策權(quán)盡量下放給那些做事的人被證明效率最高，因為他們最了解真相?！景咐宽f爾奇參觀一個工廠里的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的工人沒有任何權(quán)力，傳送帶傳過來的就是命令，工人很被動，只是工具。韋爾奇問廠長，能不能向工人授權(quán)？工廠的廠長認為絕對不可能，這時韋爾奇提出一個設(shè)想，說給每個工人的操作臺設(shè)計一個按鈕，他想歇的時候就摁停，有精神的時候就可以一直干，甚至可以讓傳送帶的速度更快，當然流程就要稍稍有一定變化。韋爾奇提出這個設(shè)想的時候沒有一個人同意，但他決定試一試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)勞動生產(chǎn)率大幅度提高。在GE，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時都以生產(chǎn)部門為單位，各小組協(xié)同工作，而不是以拒工人于門外的生產(chǎn)線為單位。負責維修勞斯萊斯牌發(fā)動機、說話無所顧忌的馬修格雷指出，其結(jié)果是：“信息交流的速度簡直快得驚人?！痹谶@家維修廠，負責從70 個不同的供應(yīng)商那里進貨──其中包括液壓調(diào)節(jié)器和燃料泵等配件，部門里有 130 個雇員，卻只有一位經(jīng)理。 當然不