【文章內(nèi)容簡介】 點領(lǐng)導力模型的核心是“BeKnowDo”，其中“成為”(Be)指價值觀，包括忠誠、責任感、無私奉獻、勇氣、誠信，等等。在“Be”之后，需要重點培養(yǎng)學員的知與行，包括決策、戰(zhàn)術(shù)專識、情商、戰(zhàn)略思考和團隊建設(shè)。西點軍校認為，只有學員具備了以“責任、榮譽、國家”為重的價值觀，才能培養(yǎng)出品格高尚、盡職盡責的領(lǐng)導者。這也許是為什么西點軍校能超越哈佛，成為培養(yǎng)出最多首席“執(zhí)行”官的原因。而在兩個《財富》世界500強企業(yè)京瓷和KDDI的創(chuàng)始人稻盛和夫看來，組織層面的執(zhí)行力是阿米巴經(jīng)營模式(“阿米巴經(jīng)營”就是根據(jù)產(chǎn)品、工序或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小集團。每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者、銷售額、成本和利潤)成功的保證。稻盛把“執(zhí)行力”做了哲學上的升華。每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”就不可能存在。所以，稻盛從創(chuàng)業(yè)之初就不斷倡導“敬天愛人”和“利他”的哲學思想，并身體力行地實踐著。同時，他要求每個領(lǐng)導者要做到公平無私，“動機至善、私心了無”，才能調(diào)動員工的積極性，從而解決執(zhí)行力的首要的意愿問題。有人說不應(yīng)該把京瓷實現(xiàn)高收益的獨特經(jīng)營管理手法公之于眾。殊不知，管理方法背后員工一致的價值觀才是關(guān)鍵。無論是稻盛和夫還是韋爾奇，他們都既是我們這個時代最偉大的“領(lǐng)導人”，又是最杰出的“執(zhí)行者”。在這樣一個人心浮躁的時代，讓我們向他們致敬！ [1][2]！沒有執(zhí)行力就沒有領(lǐng)導力 葉楓 100714 最近半年，不知不覺的接到了很多院校和企業(yè)邀請去講《領(lǐng)導力》課程。坦白講，對《領(lǐng)導力》這門課一直不是很感興趣，倒不是不想講、更不是講不了的原因，只是覺得中國院校里那些EMBA企業(yè)高管學員們連基本的管理都沒搞明白，就盲目追求所謂的領(lǐng)導力。任何時候，都不能忽略的一個事實就是管理力決定領(lǐng)導力。對于中國企業(yè)管理者來講，我覺得首先最需要的就是去學習中國企業(yè)界原來不怎么學“執(zhí)行力”，放眼望去，中國很多企業(yè)的問題不是管理的問題、也不是領(lǐng)導力的問題，很多時候只是一個我們理解為平常的“執(zhí)行力”問題。說到“執(zhí)行力”一詞的流行，始于美國拉里博西迪和拉姆查蘭合著的《執(zhí)行》一書中文版2003年初的問世。細心者發(fā)現(xiàn)，翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻給杰克韋爾奇，他是我們這個時代最杰出的執(zhí)行者”的字樣。按照這樣的邏輯下去，“全球第一經(jīng)理人”是個“執(zhí)行者”，哪個企業(yè)、什么樣的企業(yè)領(lǐng)導人才是“領(lǐng)導者”?我們還看到柳傳志為該書寫了序言。他說，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導者親力親為的系統(tǒng)過程”，企業(yè)領(lǐng)導人“只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。而結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行”。再看看作者本人，則開門見山：“執(zhí)行應(yīng)當是一名領(lǐng)導者最重要的工作”。由此看來，對于企業(yè)的各級管理者來說，執(zhí)行和領(lǐng)導幾乎就是同義詞了。領(lǐng)導的主要職責是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要強有力的領(lǐng)導。通過隨堂和平時的調(diào)查來看，很遺憾，大多數(shù)老板和企業(yè)高管自己恐怕并沒有讀過《執(zhí)行》這本書。有些公司在慷慨地把《執(zhí)行》送給管理層人手一冊時，可能會想當然地認為自己是老板，是決策拍板的人，需要的是領(lǐng)導力，而中層管理者們處于執(zhí)行層面，他們需要的是執(zhí)行力。上周我遇到一個老板，他對執(zhí)行力情有獨鐘，開口閉口執(zhí)行力，會上會下執(zhí)行力，這個詞似乎成了萬金油，可以用來解釋企業(yè)所有問題的癥結(jié)。但那個老板可能忽略了一個事實，當他用一個手指指著下屬斥責他們?nèi)狈?zhí)行力的時候，他其余的多數(shù)手指其實都是指向他自己：本質(zhì)上看，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導力弱也可以理解為執(zhí)行差的體現(xiàn)。我們從《執(zhí)行》一書提到的三個方面來看。首先，公司方向、戰(zhàn)略不明，造成各級員工執(zhí)行力低下。要是我極端的說中國90以上%的企業(yè)沒有方向、沒有戰(zhàn)略，讀者也許不信，企業(yè)老板也一定會跟我急。我向上千名老板和高管問過同樣的問題：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略嗎？”舉手肯定回答的比例一般不會超過30%。如果我接著問：“假如我請貴公司高層的領(lǐng)導坐下來，發(fā)給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交流的情況下，把公司的使命、愿景、核心價值觀與戰(zhàn)略寫在紙上并做一個最簡單的解釋，你估計會有多少答案出來？” 在給EMBA學員上課的時候我經(jīng)常會測試學員們，特別是讓他們對外界介紹自己公司時，十個人往往出現(xiàn)了十個版本。這個時候，老師只能無語，大家也只好會心地笑。結(jié)論是：大部分的企業(yè)領(lǐng)導都是有方向有戰(zhàn)略的，但公司則沒有。在公司方向或戰(zhàn)略缺失的情況下，大家執(zhí)行的對象或內(nèi)容都不清楚，強有力的執(zhí)行自然無從談起。這一定是老板的責任。其次，管理流程、組織架構(gòu)問題也是造成執(zhí)行力低下的一大原因。十年前國內(nèi)企業(yè)在流程、架構(gòu)方面是有嚴重缺失的。今天，很多上規(guī)模的的民企通過咨詢公司已經(jīng)有了明確的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。流程和架構(gòu)有了以后，老板們開始難以隨心所欲和朝令夕改了。老板不爽，只能又開始出錢重新邀請咨詢公司來梳理流程和架構(gòu)，并明確要求：關(guān)鍵時候老板說的算。歸根結(jié)底，企業(yè)的運營，本質(zhì)上還是依賴“潛規(guī)則”在發(fā)揮著持續(xù)的作用。于似乎，各級下屬把相當一部分精力用于揣摩上級和上級的偏好上，如此下去，執(zhí)行的效率和效果怎么可能會好？十多年來，大部分企業(yè)最后只能是從 “無法可依”到“有法不依”。接著，選人和育人不當，也是造成執(zhí)行力低下的因素。本質(zhì)上，執(zhí)行的主體是人，人的執(zhí)行意愿和執(zhí)行能力決定了執(zhí)行的結(jié)果。韋爾奇和很多世界五百強的CEO當年把他們的大部分精力花在人身上，想必一定是有所考慮得。相比之下，我們的老板在選人、用人、育人、激勵人、指導人方面花的精力與時間實在是微不足道。同時，卻在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求，導致HR整天又招不到人。結(jié)果，弄得上下一團糟。在中國要當一個老板、尤其是民企老板滿意的人力資源經(jīng)理，其概率太低了。人力資源主管頻繁跳槽的現(xiàn)象就很好的說明了這一點。再說點實際的，比如說錢吧。舍不得在屬于戰(zhàn)略性資源的人才上進行投入的老板還真不少。在江浙，一個幾千萬的公司發(fā)展到了幾十億，你會發(fā)現(xiàn)高管們的月薪還一直徘徊在兩三萬之間，甚至更少。在這種情況下你還衷心期盼他們能擁有高效執(zhí)行意愿和能力？我認識的一位臺資企業(yè)老板，其下的銷售總監(jiān)月薪才區(qū)區(qū)5千，看著他公司兩年以上的連續(xù)虧損就明白為什么了，但他卻始終不以為然。有一次，蘇州一位老板在調(diào)侃談?wù)撍鯓咏逃聦俚臅r候，我問他：“你在公司的股份比例是多少？”“100%?！崩习孱D時無語。上述三方面的問題，可以理解為老板自身的執(zhí)行力弱導致了全公司的執(zhí)行力差，也可以說是老板的領(lǐng)導力差導致了公司的執(zhí)行力弱，拋磚引玉、僅供參考。最后，建議老板們不妨先問自己幾個問題：1．公司有明確的方向和戰(zhàn)略嗎？若有，大家都認同嗎？理解一致嗎？若沒有，那什么時候制定？制定后如何傳遞？2．當你的意愿與公司的流程和架構(gòu)有沖突時，你期望下屬“按流程辦事”還是服從你的個人意愿？3．什么時候讓關(guān)注“人”的時間多于關(guān)注“事“的時間？4．當你確認你的下屬能力低下時，你為什么還不換掉他們？什么時候換掉他們？！專業(yè)倫理、信任與領(lǐng)導力價值中國推薦 101122 《管理學家》 獲得信任是企業(yè)領(lǐng)導者的責任和工作要求。領(lǐng)導者如果不能得到員工的信任，會帶來人員的不穩(wěn)定和人才的高流失率，影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)；領(lǐng)導者如果不能得到顧客的信任，會影響企業(yè)的銷售業(yè)績和品牌形象；領(lǐng)導者如果不能得到投資者的信任，會破壞公司的資金安全；領(lǐng)導者如果不能得到合作伙伴的信任，會引致不安情緒和變動，使公司的發(fā)展受阻。很難想象一個內(nèi)部沒有信任的企業(yè)，可以形成共同的目標，可以鼓舞員工的士氣，眾志成城。缺乏信任，人與人互相隔膜，彼此設(shè)防，合作無法開展。沒有信任支撐，企業(yè)精神與文化無法發(fā)揮作用，企業(yè)的愿景和目標也就成了空中樓閣。同樣，一個不被外部社會信任的企業(yè)，它的生存將會難以為繼。黃光裕在國美控制權(quán)之爭中落敗，正好是最佳的注腳。失信的黃光裕黃光裕是國美的創(chuàng)始人之一、1987年，黃光裕及哥哥黃俊欽在北京掛出“國美電器店”的招牌，店面僅百多平方米。在他的領(lǐng)導下，國美發(fā)展成為中國最大的家電連鎖零售商，黃光裕被認為是個商業(yè)天才，他對國美的貢獻以及在國美的地位是毋庸置疑的。在國美電器當政時期，黃光裕是個威嚴的老板，據(jù)一位就職于國美的高管介紹，當黃光裕想好了一件事，或者是布置工作時，現(xiàn)場絕對安靜，大家都無條件服從。黃光裕對員工的管理嚴厲到了苛刻的地步，但是接受采訪的高管表示理解，他們認為沒有黃光裕的霸道，就不會有國美的盤子?？傮w來講，管理層及員工對黃光裕是信任的，而且他們覺得黃光裕很講義氣，一個突出的例子是黃光裕對于出走后又回歸的老臣，不僅不會排斥，還可能會安排更高的職位。2004年6月，黃光裕的鵬潤集團以83億港元的價格，收購22個城市94家國美門店資產(chǎn)的65%股權(quán)，國美電器以借殼方式在香港上市。黃光裕家族掌握33%左右股權(quán)，機構(gòu)投資者占有33%的股權(quán)，其它投資者占34%。國美電器股權(quán)相對穩(wěn)定，作為大股東的黃光裕家族控制國美電器的日常運作。2008年，曾經(jīng)的中國首富，國美電器前主席，黃光裕因違規(guī)操作股票被拘。法院一審判決黃光裕因犯非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪和單位行賄罪，三罪并罰，判有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財產(chǎn)2億元。宣判后，黃光裕認為自己不構(gòu)成內(nèi)幕交易罪和非法經(jīng)營罪以及罰金過重，向北京市高級人民法院提出上訴。北京市高級人民法院經(jīng)審理做出維持原判的裁定。黃光裕出事對國美形成了較大沖擊，業(yè)內(nèi)對國美的資金鏈以及后期運營一度產(chǎn)生了懷疑。黃光裕被拘后，傳言四起，關(guān)于黃光裕如何犯罪、所犯何罪的版本林林總總，不脛而走，不僅相關(guān)人士在媒體上亮相發(fā)言，民間也有各種揣測，結(jié)論不外乎，年輕首富以賄賂的方式結(jié)成神秘關(guān)系網(wǎng)，在關(guān)系網(wǎng)的庇佑下，進行了超額貸款、內(nèi)幕交易、瞞報稅款等犯罪行為。同時，他還將上市公司國美電器當成了取款機，歷年累計套現(xiàn)135億元，成為“胡潤套現(xiàn)富豪榜”的冠軍。一時間，輿論嘩然，引發(fā)了又一輪中國富裕階層的原罪討論，黃光裕個人形象跌落谷底，其個人品行和職業(yè)操守均受到質(zhì)疑。被窄化的倫理2010年，因不滿現(xiàn)任管理團隊試圖去黃化，黃光裕家族動作頻仍，直至要求召開特別股東大會，讓之前由黃光裕本人指定的董事局主席陳曉出局。這場被冠之以控制權(quán)爭奪戰(zhàn)的戲碼比黃光裕被拘受審掀起的風波有過之而無不及。9月28日，臨時股東大會公布，黃氏家族提出的五點要求，除取消股權(quán)增發(fā)計劃被通過以外，其它均未實現(xiàn)。結(jié)果發(fā)布后，《南方周末》有評論指出，這是規(guī)則戰(zhàn)勝了倫理。怪哉斯言，首先，規(guī)則真的勝利了嗎？這恐怕還要觀察一段時間，很可能票投完了，分裂才剛剛開始，而且臺面下的小動作不斷，誰也不服氣的結(jié)果。其二、說倫理輸了，更是不知是個什么道理？綜觀黃陳爭奪控制權(quán)事件，倫理是出現(xiàn)最頻繁的詞語。不少人指責陳曉作為委托人辜負了黃光裕的信任，甚至有人認為陳曉的行為無異于偷盜，趁著主人不在，意欲將國美占為己有。這種言論首先忽視了國美電器的性質(zhì)，而且扭曲了倫理的含義。作為上市公司，國美不是黃光裕個人私產(chǎn)。我們知道，倫理并非只有兄弟義氣，在談?wù)搨惱頃r不能忽略傳統(tǒng)社會也重視的公平正直、仁人為懷、以身作則以及現(xiàn)代社會強調(diào)的專業(yè)倫理。國美是一家上市的公共公司，陳曉是黃光裕的工作伙伴，就算私底下是死黨，是好哥們，但在國美的經(jīng)營管理上，二人不存在私相授受的關(guān)系。陳曉必須遵從上市公司的規(guī)則，陳曉不是黃光裕的受委托人，而是所有股東的受委托人。大股東的行為損害了其它股東的權(quán)益，職業(yè)經(jīng)理人可以因為哥們義氣而默不作聲嗎？當然不能。其三、對陳曉的行為還進一步引申出了一種看法，認為這會引起企業(yè)領(lǐng)導者對職業(yè)經(jīng)理人的防范，也會讓企業(yè)對上市的態(tài)度更加保守和謹慎，會導致中國企業(yè)的倒退。其實，家族企業(yè)和上市公司并沒有優(yōu)劣之分，相比上市公司，家族企業(yè)內(nèi)部信任度高，決策靈活，效率高；相比家族公司，上市公司則可能較專業(yè)，可以利用更多社會資源。各有專長，家族成員好還是專業(yè)經(jīng)理人好，一直在學界爭論不休，但可以肯定的是，用家族成員也不該因私害公，一定要培養(yǎng)其專業(yè)性，用職業(yè)經(jīng)理人則該培養(yǎng)如家人一樣的感情，以營造如家人一樣的信任。在歐美國家，家族企業(yè)仍然很活躍，在儒家文化區(qū)之臺、港、韓等地，上市公司更大多是家族企業(yè)，而且表現(xiàn)優(yōu)異。黃光裕的案例不能說職業(yè)經(jīng)理人就不好，一個失敗的領(lǐng)導，家人一樣可能起而反抗的。誤入歧途的信任拋開人性的考慮，回到領(lǐng)導力這個層面，我們發(fā)現(xiàn)，黃光裕是個失敗的企業(yè)領(lǐng)導。從結(jié)果來看，他沒有獲得投資人的信任。這不難理解，一直以來，黃光裕通過不正當行徑擴張事業(yè)，從上市公司大量套現(xiàn)。無論是左手搏右手，還是行賄政府官員，黃光裕走的是權(quán)謀之道，為國美的未來發(fā)展種下了隱患。當他出事后，國美一度境地尷尬。從企業(yè)內(nèi)部管理來看，黃光裕沒有管理好團隊，陳曉就是個例子。黃光裕試圖以哥們義氣籠絡(luò)陳曉，最終失敗。黃光裕的這種思路在中國司空見慣，從桃園三結(jié)義起，中國人骨子里有哥們傳統(tǒng)，內(nèi)部人，大家都是大哥、二哥，平時大家一起出去干壞事，用非常手段對付外人。這樣的結(jié)果可能帶來內(nèi)部人的互不信任。今天你用奇謀詭計對付外人，明天，你就可能用同樣的手段對付我，今天你之所以不對付我，是因為我有用。每個人心里都有這樣的小九九、隨時都可能爆發(fā)內(nèi)訌。這正是不正直的后果。更可悲的是，黃光裕一方還喊出“不要讓國美變成美國”。民族主義在今天己經(jīng)成了最廉價的遮羞布，只要拿民族主義一忽悠，就一定有一群人蠢血沸騰，黃光裕在賄賂與套現(xiàn)時怎么沒想到這個社會、這個國家呢？其實當一家公司在香港或美國上市時，就很可能在股權(quán)上變成“外國”公司，但這些“外國”公司的外國投資者并不會換掉原來的經(jīng)營團隊，經(jīng)營者能不能得到投資者的信任才是關(guān)鍵，怎么會扯得上民族大義？領(lǐng)導者要在公司內(nèi)部建立信任，不應(yīng)該靠義氣，靠籠絡(luò)人心。信任可以建立在血緣關(guān)系、情感關(guān)系上，也可以建立在自己的專業(yè)性、可信賴性，令人尊敬的基礎(chǔ)上。對于領(lǐng)導者來說，最重要的是德行領(lǐng)導，以身作則，才能得到別人的尊敬。 ！《無所畏懼》：誰能領(lǐng)導數(shù)字時代？ 林永青 110720 獲3票 推薦序/ 價值中國網(wǎng)創(chuàng)辦人、聯(lián)合國IP3網(wǎng)絡(luò)專家組織理事 林永青為應(yīng)對數(shù)字時代的一系列挑戰(zhàn)，由芬蘭企業(yè)家PEKKA發(fā)起、俄羅斯總統(tǒng)梅德韋杰夫先生私人資助，產(chǎn)生了No Fear這個數(shù)字時代的領(lǐng)導力研究項目。來自全球的十多位專家參與了這個項