【正文】 使他們喪失了對別人指手畫腳的資格，富國必須拿出真金白銀以換取窮國的積極回應(yīng)和承諾，哭窮是沒有意義的，他們不是為了挽救銀行業(yè)一擲千金嗎？ 同時，這位富有正義感的二十世紀(jì)風(fēng)云人物沒有忘記提醒讀者，當(dāng)他1985年登上蘇共末代總書記寶座時，與美國總統(tǒng)里根舉行了著名的蘇美日內(nèi)瓦峰會。他回憶說，當(dāng)談判陷入僵局時，是他與里根的果敢決策，使得蘇美兩個超級大國順利達(dá)成一系列協(xié)議。戈?duì)柊蛦谭蛘f的沒錯，在關(guān)鍵時刻的確需要領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見和卓識，這是展示領(lǐng)導(dǎo)力的良機(jī)?？墒?，嚴(yán)格說來，如果領(lǐng)導(dǎo)者的當(dāng)機(jī)立斷主要源于其職位和權(quán)威的話，那并非是真正的領(lǐng)導(dǎo)力，或者最多是領(lǐng)導(dǎo)力的一個部分。學(xué)者劉瀾認(rèn)為，這次哥本哈根會議是對領(lǐng)導(dǎo)力的一次考驗(yàn)，它體現(xiàn)的正是大家對領(lǐng)導(dǎo)力的一個誤解。去參加哥本哈根會議的都是部長、國家元首。這些領(lǐng)導(dǎo)人在本國是有權(quán)威的，但是在哥本哈根顯然大家互相沒有權(quán)威，需要相互溝通，建立信任，彼此協(xié)調(diào)才能成就大事。遺憾的是，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者只有“職位力”而沒有領(lǐng)導(dǎo)力。職位力不等于領(lǐng)導(dǎo)力。那到底什么叫領(lǐng)導(dǎo)力呢？：“很少有像‘領(lǐng)導(dǎo)力’這樣被用得太濫，其作用卻又相反的術(shù)語。”《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》所作序言的第一句話。《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》是劉瀾的最新作品。2009年劉瀾往返于太平洋兩岸拜訪了十位西方領(lǐng)導(dǎo)力大師。他以對話的形式，從不同的學(xué)科、背景、經(jīng)歷和視角，對核心領(lǐng)導(dǎo)力概念、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論和領(lǐng)導(dǎo)者的行為進(jìn)行了詳細(xì)的描述和論證。北京大學(xué)楊壯教授認(rèn)為，《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》為我們提供了一份深刻的、多元的、豐盛的領(lǐng)導(dǎo)力精神大餐。有了《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》，我們回答“什么是領(lǐng)導(dǎo)力”的問題就從容多了。約翰科特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是動員群眾成大事；羅納德海菲茲說領(lǐng)導(dǎo)力是動員群眾解決難題；霍華德加德納說領(lǐng)導(dǎo)力是改變?nèi)罕姷乃枷?、行為或者價值觀。總而言之，“領(lǐng)導(dǎo)力”的定義里兩個要素：群眾和難題，或者說大事。什么是大事？把難題解決了就是大事。為什么是難題？因?yàn)槟阋ジ淖內(nèi)罕姷乃枷?、行為或者價值觀。我們再回到前文提到的哥本哈根會議。劉瀾認(rèn)為，即使達(dá)成了什么成果，又能怎么樣呢？《京都議定書》達(dá)成了協(xié)議，也沒起到實(shí)際的效果。權(quán)威、職位的作用都很重要，但要解決氣候變化的問題需要全地球的人改變生活方式、行為方式和價值觀，這不是誰下個命令或者達(dá)成個協(xié)議就可以做到的。這是領(lǐng)導(dǎo)力的一個巨大難題，需要無數(shù)人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，而不管你有沒有職位。對于身居高位的人而言，他的責(zé)任就更重。那么領(lǐng)導(dǎo)力的源泉在哪里呢？有人將領(lǐng)導(dǎo)力誤認(rèn)為是一種特質(zhì)，也就是說，假如你有那種前呼后擁的特質(zhì)，你就有領(lǐng)導(dǎo)力，否則就沒有。劉瀾認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是活動，不是你有沒有領(lǐng)導(dǎo)力，而是你有沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。如果想長期穩(wěn)定地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，需要長期不斷地修煉。在融會貫通了十位領(lǐng)導(dǎo)力大師的思想之后，劉瀾提出了領(lǐng)導(dǎo)力的八項(xiàng)修煉。歸納起來，是這樣三方面：第一、動員群眾，包括3項(xiàng)修煉，即聯(lián)系群眾、講故事、當(dāng)老師；第二、解決難題，包括3項(xiàng)修煉，即從失敗中學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考、反思；第三、求諸于己，包括2項(xiàng)修煉，即認(rèn)識自己、成為自己。其中第三點(diǎn)才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。我們再回到戈?duì)柊蛦谭?，這位東西方愛恨分明的政治人物。戈?duì)柊蛦谭蛘J(rèn)識自己，成為自己了嗎？戈?duì)柊蛦谭驈母绫竟劦搅巳諆?nèi)瓦峰會，可是他沒有提及的是，在那次“深入、坦率和真誠”的對話之后，里根繼續(xù)揮舞著“星球大戰(zhàn)”的幌子，逼迫蘇聯(lián)與其玩耍軍備競賽的游戲，同時在政治和經(jīng)濟(jì)改革方面向戈?duì)柊蛦谭驋亖黹蠙熘Α８隊(duì)柊蛦谭蛴?986年發(fā)表了他的《改革與新思維》，啟動蘇聯(lián)政治和經(jīng)濟(jì)改革，并且積極推動?xùn)|歐的民主化進(jìn)程。美國及其西方盟友熱烈歡迎這位來自敵方陣營的朋友，特別授予他1990年諾貝爾和平獎。這位蘇聯(lián)的第一位兼最后一位總統(tǒng)于 1991年12月25日宣布辭職，同時宣告蘇聯(lián)正式解體。在最后的電視講話中，他說：“我對我國人民失去一個大國的國籍感到不安，它會給所有的人帶來十分沉重的后果?！焙髞恚?duì)柊蛦谭蚪K于認(rèn)識了自己。2007年戈?duì)柊蛦谭驗(yàn)長V拍攝了廣告。在廣告中，他穿著細(xì)條紋西服和大衣，坐在老式黑色汽車的后排，握著車門把手，神情木訥、動作僵硬。在他的身旁放著一個LV的行李包。透過車窗，他看到的是破敗的柏林墻，就是美國總統(tǒng)里根曾經(jīng)要求他拆除的柏林墻。這組廣告作為2007年LV秋冬季推廣活動的一部分，陸續(xù)出現(xiàn)在各大時尚和財(cái)經(jīng)類的報刊雜志上。相對戈?duì)柊蛦谭蚨裕锔鶆t從演員蛻變成為一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。里根的一個顯著特點(diǎn)是，會講故事。里根跟全世界講了一個生動而傳奇的星球大戰(zhàn)故事。包括戈?duì)柊蛦谭蛟趦?nèi)的許多政治領(lǐng)袖都被里根編制到他的故事當(dāng)中去。講故事是劉瀾提出的領(lǐng)導(dǎo)力八大修煉之一。在《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》所展示的十位領(lǐng)導(dǎo)力大師中，要講好“我是誰”、“我們是誰”、“我們向何處去”三個故事。加德納的原話是“領(lǐng)導(dǎo)者要能夠講述并體現(xiàn)故事”，講一個既不太新也不太舊的故事已經(jīng)是不容易了，要將故事體現(xiàn)出來則更容易，不過，這也是領(lǐng)導(dǎo)者贏得信任和尊重的唯一機(jī)會。里根會講故事并且能將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，至少讓人信以為真?？肆诸D也不含糊；作為冷戰(zhàn)后唯一的超級大國的領(lǐng)袖，克林頓已經(jīng)不滿足于講故事，他要一張網(wǎng)，把全世界都網(wǎng)羅進(jìn)去，然后由他主導(dǎo)綱舉和目張。這就是克林頓的“信息高速公路”及其互聯(lián)網(wǎng)。（有趣是的，加德納對克林頓的故事頗有微詞。他說：“克林頓是個講故事的高手，他的故事都很精彩。問題是他講了太多的故事，人們不知道他到底相信哪一個?！保┑搅藠W巴馬這里，故事就更玄乎了。在他看來，再縝密的網(wǎng)，也有疏漏之時，所以奧巴馬一上臺就抓住地球及大氣層說事，進(jìn)而提出了“碳關(guān)稅”作為應(yīng)對全球化風(fēng)險的新屏障。奧巴馬的碳關(guān)稅思路與里根的星球大戰(zhàn)頗有相似之處。不同之處在于，星球大戰(zhàn)可以由美國及其盟友聯(lián)合部署，而解決氣候問題則需要全世界人民聯(lián)合起來才能完成。這是該奧巴馬展示其領(lǐng)導(dǎo)力而不僅僅是權(quán)威和“職位力”的時候了。奧巴馬能夠?qū)⑺墓适伦兂涩F(xiàn)實(shí)嗎？那要看他能否理解柳傳志的那句話：以身作則不是說服他人的重要途徑，是唯一途徑！對于驕傲的美國及其總統(tǒng)而言，這一點(diǎn)顯然不容易辦到。幸好，在企業(yè)界，領(lǐng)導(dǎo)者們每天都面臨著展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會，許多領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地展示著卓越領(lǐng)導(dǎo)力。荷蘭皇家殼牌石油公司前首席執(zhí)行官范德偉 (Jeroen van der Veer)就是一個將故事變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。范德偉于09年6月30日退休，結(jié)束了他在殼牌石油長達(dá)38年的職業(yè)生涯。在退休之前，他接受了《麥肯錫季刊》的采訪，分享他如何通過講故事展示其領(lǐng)導(dǎo)力。范德偉說，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，用最簡單的話說就是“從 A 到 B”。第一步，明確位置A。A就是衡量你目前的處境。很久以前，我擔(dān)任煉油廠經(jīng)理的時候就使用這個方法了。了解煉油廠的優(yōu)勢和劣勢之后，你必須要能夠在一、兩分鐘之內(nèi)向煉油廠的所有操作員和工人們解釋這些優(yōu)勢和劣勢。此外，為什么說進(jìn)行中肯的判斷很重要呢？因?yàn)槿绻闾珮酚^或太悲觀，你將無法取信于自己的工人。所以說，準(zhǔn)確的評估大有裨益。工人會想：“沒錯，我的老板知道他在說什么。沒錯，我并不喜歡這種狀況，但也許這就是事實(shí)。”第二步，明確位置B。找到位置 A，還不是領(lǐng)導(dǎo)力，你必須弄清楚位置 B 在那里。如果以煉油廠為例，B就是煉油廠在三、四年之后應(yīng)該是什么樣的。和前面一樣，如果你竟敢作一個長達(dá)50頁的PPT演示，你將勞而無功。訣竅在于，依然只用一、兩分鐘的時間，用非常可信的話解釋未來的目標(biāo)，然后給出一些關(guān)鍵的論據(jù)，說明位置 B 為什么好。描述煉油廠未來的圖景并給出關(guān)鍵的論據(jù)，人們會說：“對，對，對，我喜歡那樣。是的，我明白了?！钡@依然不是領(lǐng)導(dǎo)力。這只是對 A 和 B 進(jìn)行定義。第三步，明確A到B的路徑。這是人們經(jīng)常出錯的地方。有時你必須說：“你必須在周一早晨完成這項(xiàng)任務(wù)，你必須在周一早晨完成那項(xiàng)任務(wù)。今天是周五?！彼?，你真的需要進(jìn)行很好的組織，明確責(zé)任，確定里程碑，尤其是從 A 到 B 的路途上需要在很短時間內(nèi)到達(dá)的里程碑。基本上，這是我用了多年時間發(fā)展出來的一個概念，對我的幫助一直很大。我總是帶著微笑說出上面的話，這樣就夠了。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力狀況又如何呢？HAY公司2006年在中國的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在中國的企業(yè)當(dāng)中19%的管理者被認(rèn)為是高績效的領(lǐng)導(dǎo)者，%是鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者，%是不創(chuàng)造明顯價值的領(lǐng)導(dǎo)者，%完全是幫倒忙的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是說，70%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要么不幫忙，要么就是幫倒忙。這個結(jié)論實(shí)在是讓我感到意外。以我的經(jīng)驗(yàn)，似乎差距不應(yīng)該有這么大。在過去的改革開放三十年，我們只是完成了市場經(jīng)濟(jì)的啟蒙與啟動，可以說最初的二十年大家都是摸著石頭過河，對于如何履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，都是邊做邊學(xué)。雖然不夠規(guī)范，但也探索了一些行之有效的管理方法，比如《華為基本法》，這是全世界第一份“企業(yè)憲法”，它影響和鼓勵了無數(shù)的中國民營企業(yè)。不過，按照毛主席教導(dǎo)我們的“有則改之、無則加勉”的原則，我們可以認(rèn)為，我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的確任重而道遠(yuǎn)。！國學(xué)智慧與中國式管理 史光起 110810 李總剛創(chuàng)辦公司的時候人員很少，算自己在內(nèi)只有十幾個人。他想這個時候沒必要太嚴(yán)格，要與大家兄弟般相處，大家才能盡力為公司做事，于是和下屬兄弟相稱，不分彼此?？梢欢螘r間后，李總發(fā)現(xiàn)自己的這種“親情化管理”模式效果并不理想，員工經(jīng)常有令不從，自作主張，遲到、早退，紀(jì)律散漫，雖然拿李總當(dāng)兄弟看待，也認(rèn)真做事，但工作效率卻很低。有時員工間或工作中出現(xiàn)矛盾、問題時，無法可依，李總作出的裁決80%大家都是不滿的，雖然李總已經(jīng)做出了很大的讓步與犧牲，大家卻依然不滿意，不理解。此時李總才意識到，當(dāng)初的想法是錯的，決心整改，于是，推出了嚴(yán)明的公司章程、客戶拜訪制度、差旅報銷制度、利潤分配制度等一系列規(guī)章。本指望可以扭轉(zhuǎn)目前的散漫、混亂局面，可誰知剛一推出就遭到所有員工的抵制，一時間，怨聲載道，口水漫天：認(rèn)為李強(qiáng)不是曾經(jīng)一起打天下的兄弟了，賺了錢，公司壯大了就拿元老開刀…… 雖然李總制定的這些規(guī)定合情合理，但是已經(jīng)習(xí)慣了散漫工作環(huán)境的員工哪受得了突然的嚴(yán)格約束，有辭職的，有消極怠工的，有我行我素的，一時間，公司幾乎進(jìn)入了癱瘓狀態(tài)。一次酒會上我與李總結(jié)識，他談到公司的現(xiàn)狀，眉頭結(jié)成個疙瘩。深入交流后，我給了他一些建議：頑疾需猛藥，此時在想以制度和情理來扭轉(zhuǎn)局勢已經(jīng)不可能，此時應(yīng)果斷裁減掉阻礙公司發(fā)展、不聽從號令的員工，以使得制度可以落地并推行。對于企業(yè)來說，這樣的行為是次大手術(shù)，必然會傷公司元?dú)猓珵榱斯鹃L遠(yuǎn)的健康發(fā)展，必須如此。而后我推薦給李總一套我自己總結(jié)的一套“中國文化管理思想”建議其參考這個思想重新使公司振作，規(guī)范起來?，F(xiàn)在李總的企業(yè)已經(jīng)走出困境，做到了兩個全國知名品牌的東北區(qū)域總代理。 我所謂的這套“中國文化管理思想”其實(shí)不是什么高深的理論或技巧，只是我根據(jù)多年的管理經(jīng)驗(yàn)與對中國傳統(tǒng)文化的理解，融合后總結(jié)出的一些心得體會?？偨Y(jié)后我發(fā)現(xiàn)，在中國做企業(yè)經(jīng)營所需要的科學(xué)管理方式，和西方倡導(dǎo)的科學(xué)管理方式有著重大的差異。如今在管理中我們常遇到一些管理尺度與方法上的問題。比如和員工相處太過親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結(jié)果卻是走的越近，越難管理，失去了威信，員工隨意妄為，有令不從；而嚴(yán)厲些吧，員工又覺得你很苛刻，產(chǎn)生了抵觸情緒，依然工作效率不彰。 此時，我們不妨借鑒一下中國歷史文化中流傳、積淀下來的智慧，因?yàn)?，我們今天的意識形態(tài)與行為習(xí)慣都來源于此，追本溯源，這里應(yīng)該能找到問題的解決方案。我國傳統(tǒng)文化豐富而高深，其中列國時期爭鳴的諸子百家文化理論對我們今天的企業(yè)管理即具有很高的借鑒意義。其中主要代表有：法家、儒家、道家、墨家等。汲取這些思想的精華，靈活運(yùn)于企業(yè)管理當(dāng)中，則可打造一種和諧強(qiáng)大的企業(yè)管理模式與文化氛圍。 在中國，儒家文化盛行了2000余年，一直為歷代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民間。在我國歷史，乃至現(xiàn)代依然是大到治理天下，小到人際交往，無處不體現(xiàn)著儒家文化的以仁德為本，中庸之道的和諧處事思想觀。現(xiàn)在在企業(yè)管理當(dāng)中，提倡厚德載物，人性關(guān)懷等理念的很多，但成功者有之，失敗者也不少，究其原因，不是這種思想不對，而成敗的關(guān)鍵是運(yùn)用這種思想理念的時機(jī)是否正確。有這樣一句話：一件事情是否正確，只是看是否發(fā)生在了正確的時間與正確的地點(diǎn)。 筆者之見是：先以法家思想奠定公司的行為及法度基礎(chǔ)。而后以儒家思想管理公司，最后達(dá)到道家“無為而治”的境界。 我們先來看看法家的哲學(xué)。法家主張“以法治國”秦國就是依靠法家的思想，訓(xùn)練出了強(qiáng)大的軍隊(duì)，統(tǒng)一了中國。法家提倡：有功則賞，有過則罰，賞罰分明的獎懲制度；提倡人無高低貴賤，觸犯法律則一律同罪；“定分止?fàn)帯?，明確物的所有權(quán)；“不法古，不循今”，推崇不斷創(chuàng)新、改革等。一系列的觀點(diǎn)思想應(yīng)用到今天的企業(yè)管理中，尤其是初創(chuàng)基業(yè)的企業(yè)，十分有借鑒意義。一個國家如果法律不健全，社會就會變的混亂，一個公司也是同樣道理，若行事無法可依很快公司就會出現(xiàn)混亂，推委、扯皮、謀私、越權(quán)、貪污等問題會紛至沓來，而此時更糟糕的卻是沒有一個法度、規(guī)矩去管理與整治。沒有律法，即使是再輕的處罰，當(dāng)事人也會覺得重，而且不滿于為什么要拿自己開刀。反之，若有明確的規(guī)章制度，觸及了這條高壓線，自然就按規(guī)定處理，也就沒人會有怨言，因?yàn)榇蠹沂墙邮芰斯镜囊?guī)定后才加入公司的，也可以理解為是接受了游戲規(guī)則才參加到游戲中來的。所以，在公司成立之初就要用法家的思想，建立起嚴(yán)明合理的公司規(guī)章制度。 確立了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫群?，此時除依法管理外，就要運(yùn)用第二種思想——儒家思想。在共同遵守規(guī)章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創(chuàng)造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。 待公司在以上兩種思想下和諧平穩(wěn)發(fā)展成熟后，導(dǎo)入第三種思想——道家思想。道家推崇“虛靜無為”“無為而治”很多人覺得道家的思想有些消極，不適合用在管理上，其實(shí)道家的哲學(xué)內(nèi)涵是以柔克剛，以退為進(jìn)，具有強(qiáng)大的韌性力量?？梢哉f是無人可以摧毀的。到此階段，企業(yè)已經(jīng)變成了一個可以自行運(yùn)轉(zhuǎn)的，強(qiáng)大的，高度智能的，不可摧毀的組織。 以上三種思想各有特色，但獨(dú)立開來，便顯出了缺點(diǎn)與不足，只有組合運(yùn)用，威力才會強(qiáng)大，但切不可顛倒了順序或過分強(qiáng)調(diào)某一種思想，凡事過猶不及。 過于依靠律法治理企業(yè)，容易造成員工忠誠度低，無歸屬感，甚至覺得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅(qū)動。這樣的企業(yè)一旦遇到重大的危機(jī)或困境時極容易轟然倒塌，土崩瓦解。