【正文】 使他們喪失了對(duì)別人指手畫(huà)腳的資格，富國(guó)必須拿出真金白銀以換取窮國(guó)的積極回應(yīng)和承諾，哭窮是沒(méi)有意義的，他們不是為了挽救銀行業(yè)一擲千金嗎？ 同時(shí)，這位富有正義感的二十世紀(jì)風(fēng)云人物沒(méi)有忘記提醒讀者，當(dāng)他1985年登上蘇共末代總書(shū)記寶座時(shí)，與美國(guó)總統(tǒng)里根舉行了著名的蘇美日內(nèi)瓦峰會(huì)。他回憶說(shuō)，當(dāng)談判陷入僵局時(shí)，是他與里根的果敢決策，使得蘇美兩個(gè)超級(jí)大國(guó)順利達(dá)成一系列協(xié)議。戈?duì)柊蛦谭蛘f(shuō)的沒(méi)錯(cuò)，在關(guān)鍵時(shí)刻的確需要領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)和卓識(shí)，這是展示領(lǐng)導(dǎo)力的良機(jī)。可是，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，如果領(lǐng)導(dǎo)者的當(dāng)機(jī)立斷主要源于其職位和權(quán)威的話(huà)，那并非是真正的領(lǐng)導(dǎo)力，或者最多是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)部分。學(xué)者劉瀾認(rèn)為，這次哥本哈根會(huì)議是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的一次考驗(yàn)，它體現(xiàn)的正是大家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)誤解。去參加哥本哈根會(huì)議的都是部長(zhǎng)、國(guó)家元首。這些領(lǐng)導(dǎo)人在本國(guó)是有權(quán)威的，但是在哥本哈根顯然大家互相沒(méi)有權(quán)威，需要相互溝通，建立信任，彼此協(xié)調(diào)才能成就大事。遺憾的是，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者只有“職位力”而沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力。職位力不等于領(lǐng)導(dǎo)力。那到底什么叫領(lǐng)導(dǎo)力呢？：“很少有像‘領(lǐng)導(dǎo)力’這樣被用得太濫，其作用卻又相反的術(shù)語(yǔ)。”《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》所作序言的第一句話(huà)?！额I(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》是劉瀾的最新作品。2009年劉瀾往返于太平洋兩岸拜訪了十位西方領(lǐng)導(dǎo)力大師。他以對(duì)話(huà)的形式，從不同的學(xué)科、背景、經(jīng)歷和視角，對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)力概念、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論和領(lǐng)導(dǎo)者的行為進(jìn)行了詳細(xì)的描述和論證。北京大學(xué)楊壯教授認(rèn)為，《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》為我們提供了一份深刻的、多元的、豐盛的領(lǐng)導(dǎo)力精神大餐。有了《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》，我們回答“什么是領(lǐng)導(dǎo)力”的問(wèn)題就從容多了。約翰科特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是動(dòng)員群眾成大事；羅納德海菲茲說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力是動(dòng)員群眾解決難題；霍華德加德納說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力是改變?nèi)罕姷乃枷搿⑿袨榛蛘邇r(jià)值觀。總而言之，“領(lǐng)導(dǎo)力”的定義里兩個(gè)要素：群眾和難題，或者說(shuō)大事。什么是大事？把難題解決了就是大事。為什么是難題？因?yàn)槟阋ジ淖內(nèi)罕姷乃枷搿⑿袨榛蛘邇r(jià)值觀。我們?cè)倩氐角拔奶岬降母绫竟鶗?huì)議。劉瀾認(rèn)為，即使達(dá)成了什么成果，又能怎么樣呢？《京都議定書(shū)》達(dá)成了協(xié)議，也沒(méi)起到實(shí)際的效果。權(quán)威、職位的作用都很重要，但要解決氣候變化的問(wèn)題需要全地球的人改變生活方式、行為方式和價(jià)值觀，這不是誰(shuí)下個(gè)命令或者達(dá)成個(gè)協(xié)議就可以做到的。這是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)巨大難題，需要無(wú)數(shù)人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，而不管你有沒(méi)有職位。對(duì)于身居高位的人而言，他的責(zé)任就更重。那么領(lǐng)導(dǎo)力的源泉在哪里呢？有人將領(lǐng)導(dǎo)力誤認(rèn)為是一種特質(zhì)，也就是說(shuō)，假如你有那種前呼后擁的特質(zhì)，你就有領(lǐng)導(dǎo)力，否則就沒(méi)有。劉瀾認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是活動(dòng)，不是你有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，而是你有沒(méi)有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。如果想長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，需要長(zhǎng)期不斷地修煉。在融會(huì)貫通了十位領(lǐng)導(dǎo)力大師的思想之后，劉瀾提出了領(lǐng)導(dǎo)力的八項(xiàng)修煉。歸納起來(lái)，是這樣三方面：第一、動(dòng)員群眾，包括3項(xiàng)修煉，即聯(lián)系群眾、講故事、當(dāng)老師；第二、解決難題，包括3項(xiàng)修煉，即從失敗中學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考、反思；第三、求諸于己，包括2項(xiàng)修煉，即認(rèn)識(shí)自己、成為自己。其中第三點(diǎn)才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。我們?cè)倩氐礁隊(duì)柊蛦谭颍@位東西方愛(ài)恨分明的政治人物。戈?duì)柊蛦谭蛘J(rèn)識(shí)自己，成為自己了嗎？戈?duì)柊蛦谭驈母绫竟劦搅巳諆?nèi)瓦峰會(huì)，可是他沒(méi)有提及的是，在那次“深入、坦率和真誠(chéng)”的對(duì)話(huà)之后，里根繼續(xù)揮舞著“星球大戰(zhàn)”的幌子，逼迫蘇聯(lián)與其玩耍軍備競(jìng)賽的游戲，同時(shí)在政治和經(jīng)濟(jì)改革方面向戈?duì)柊蛦谭驋亖?lái)橄欖枝。戈?duì)柊蛦谭蛴?986年發(fā)表了他的《改革與新思維》，啟動(dòng)蘇聯(lián)政治和經(jīng)濟(jì)改革，并且積極推動(dòng)?xùn)|歐的民主化進(jìn)程。美國(guó)及其西方盟友熱烈歡迎這位來(lái)自敵方陣營(yíng)的朋友，特別授予他1990年諾貝爾和平獎(jiǎng)。這位蘇聯(lián)的第一位兼最后一位總統(tǒng)于 1991年12月25日宣布辭職，同時(shí)宣告蘇聯(lián)正式解體。在最后的電視講話(huà)中，他說(shuō)：“我對(duì)我國(guó)人民失去一個(gè)大國(guó)的國(guó)籍感到不安，它會(huì)給所有的人帶來(lái)十分沉重的后果?！焙髞?lái)，戈?duì)柊蛦谭蚪K于認(rèn)識(shí)了自己。2007年戈?duì)柊蛦谭驗(yàn)長(zhǎng)V拍攝了廣告。在廣告中，他穿著細(xì)條紋西服和大衣，坐在老式黑色汽車(chē)的后排，握著車(chē)門(mén)把手，神情木訥、動(dòng)作僵硬。在他的身旁放著一個(gè)LV的行李包。透過(guò)車(chē)窗，他看到的是破敗的柏林墻，就是美國(guó)總統(tǒng)里根曾經(jīng)要求他拆除的柏林墻。這組廣告作為2007年LV秋冬季推廣活動(dòng)的一部分，陸續(xù)出現(xiàn)在各大時(shí)尚和財(cái)經(jīng)類(lèi)的報(bào)刊雜志上。相對(duì)戈?duì)柊蛦谭蚨裕锔鶆t從演員蛻變成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。里根的一個(gè)顯著特點(diǎn)是，會(huì)講故事。里根跟全世界講了一個(gè)生動(dòng)而傳奇的星球大戰(zhàn)故事。包括戈?duì)柊蛦谭蛟趦?nèi)的許多政治領(lǐng)袖都被里根編制到他的故事當(dāng)中去。講故事是劉瀾提出的領(lǐng)導(dǎo)力八大修煉之一。在《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》所展示的十位領(lǐng)導(dǎo)力大師中，要講好“我是誰(shuí)”、“我們是誰(shuí)”、“我們向何處去”三個(gè)故事。加德納的原話(huà)是“領(lǐng)導(dǎo)者要能夠講述并體現(xiàn)故事”，講一個(gè)既不太新也不太舊的故事已經(jīng)是不容易了，要將故事體現(xiàn)出來(lái)則更容易，不過(guò)，這也是領(lǐng)導(dǎo)者贏得信任和尊重的唯一機(jī)會(huì)。里根會(huì)講故事并且能將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，至少讓人信以為真?？肆诸D也不含糊；作為冷戰(zhàn)后唯一的超級(jí)大國(guó)的領(lǐng)袖，克林頓已經(jīng)不滿(mǎn)足于講故事，他要一張網(wǎng)，把全世界都網(wǎng)羅進(jìn)去，然后由他主導(dǎo)綱舉和目張。這就是克林頓的“信息高速公路”及其互聯(lián)網(wǎng)。（有趣是的，加德納對(duì)克林頓的故事頗有微詞。他說(shuō)：“克林頓是個(gè)講故事的高手，他的故事都很精彩。問(wèn)題是他講了太多的故事，人們不知道他到底相信哪一個(gè)。”）到了奧巴馬這里，故事就更玄乎了。在他看來(lái)，再縝密的網(wǎng)，也有疏漏之時(shí)，所以?shī)W巴馬一上臺(tái)就抓住地球及大氣層說(shuō)事，進(jìn)而提出了“碳關(guān)稅”作為應(yīng)對(duì)全球化風(fēng)險(xiǎn)的新屏障。奧巴馬的碳關(guān)稅思路與里根的星球大戰(zhàn)頗有相似之處。不同之處在于，星球大戰(zhàn)可以由美國(guó)及其盟友聯(lián)合部署，而解決氣候問(wèn)題則需要全世界人民聯(lián)合起來(lái)才能完成。這是該奧巴馬展示其領(lǐng)導(dǎo)力而不僅僅是權(quán)威和“職位力”的時(shí)候了。奧巴馬能夠?qū)⑺墓适伦兂涩F(xiàn)實(shí)嗎？那要看他能否理解柳傳志的那句話(huà)：以身作則不是說(shuō)服他人的重要途徑，是唯一途徑！對(duì)于驕傲的美國(guó)及其總統(tǒng)而言，這一點(diǎn)顯然不容易辦到。幸好，在企業(yè)界，領(lǐng)導(dǎo)者們每天都面臨著展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)，許多領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地展示著卓越領(lǐng)導(dǎo)力。荷蘭皇家殼牌石油公司前首席執(zhí)行官范德偉 (Jeroen van der Veer)就是一個(gè)將故事變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。范德偉于09年6月30日退休，結(jié)束了他在殼牌石油長(zhǎng)達(dá)38年的職業(yè)生涯。在退休之前，他接受了《麥肯錫季刊》的采訪，分享他如何通過(guò)講故事展示其領(lǐng)導(dǎo)力。范德偉說(shuō)，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，用最簡(jiǎn)單的話(huà)說(shuō)就是“從 A 到 B”。第一步，明確位置A。A就是衡量你目前的處境。很久以前，我擔(dān)任煉油廠經(jīng)理的時(shí)候就使用這個(gè)方法了。了解煉油廠的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之后，你必須要能夠在一、兩分鐘之內(nèi)向煉油廠的所有操作員和工人們解釋這些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。此外，為什么說(shuō)進(jìn)行中肯的判斷很重要呢？因?yàn)槿绻闾珮?lè)觀或太悲觀，你將無(wú)法取信于自己的工人。所以說(shuō)，準(zhǔn)確的評(píng)估大有裨益。工人會(huì)想：“沒(méi)錯(cuò)，我的老板知道他在說(shuō)什么。沒(méi)錯(cuò)，我并不喜歡這種狀況，但也許這就是事實(shí)?！钡诙?，明確位置B。找到位置 A，還不是領(lǐng)導(dǎo)力，你必須弄清楚位置 B 在那里。如果以煉油廠為例，B就是煉油廠在三、四年之后應(yīng)該是什么樣的。和前面一樣，如果你竟敢作一個(gè)長(zhǎng)達(dá)50頁(yè)的PPT演示，你將勞而無(wú)功。訣竅在于，依然只用一、兩分鐘的時(shí)間，用非?？尚诺脑?huà)解釋未來(lái)的目標(biāo)，然后給出一些關(guān)鍵的論據(jù)，說(shuō)明位置 B 為什么好。描述煉油廠未來(lái)的圖景并給出關(guān)鍵的論據(jù)，人們會(huì)說(shuō)：“對(duì)，對(duì)，對(duì)，我喜歡那樣。是的，我明白了?！钡@依然不是領(lǐng)導(dǎo)力。這只是對(duì) A 和 B 進(jìn)行定義。第三步，明確A到B的路徑。這是人們經(jīng)常出錯(cuò)的地方。有時(shí)你必須說(shuō)：“你必須在周一早晨完成這項(xiàng)任務(wù)，你必須在周一早晨完成那項(xiàng)任務(wù)。今天是周五。”所以，你真的需要進(jìn)行很好的組織，明確責(zé)任，確定里程碑，尤其是從 A 到 B 的路途上需要在很短時(shí)間內(nèi)到達(dá)的里程碑?；旧希@是我用了多年時(shí)間發(fā)展出來(lái)的一個(gè)概念，對(duì)我的幫助一直很大。我總是帶著微笑說(shuō)出上面的話(huà)，這樣就夠了。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力狀況又如何呢？HAY公司2006年在中國(guó)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中19%的管理者被認(rèn)為是高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者，%是鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者，%是不創(chuàng)造明顯價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者，%完全是幫倒忙的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是說(shuō)，70%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要么不幫忙，要么就是幫倒忙。這個(gè)結(jié)論實(shí)在是讓我感到意外。以我的經(jīng)驗(yàn)，似乎差距不應(yīng)該有這么大。在過(guò)去的改革開(kāi)放三十年，我們只是完成了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的啟蒙與啟動(dòng)，可以說(shuō)最初的二十年大家都是摸著石頭過(guò)河，對(duì)于如何履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，都是邊做邊學(xué)。雖然不夠規(guī)范，但也探索了一些行之有效的管理方法，比如《華為基本法》，這是全世界第一份“企業(yè)憲法”，它影響和鼓勵(lì)了無(wú)數(shù)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。不過(guò)，按照毛主席教導(dǎo)我們的“有則改之、無(wú)則加勉”的原則，我們可以認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的確任重而道遠(yuǎn)。！國(guó)學(xué)智慧與中國(guó)式管理 史光起 110810 李總剛創(chuàng)辦公司的時(shí)候人員很少，算自己在內(nèi)只有十幾個(gè)人。他想這個(gè)時(shí)候沒(méi)必要太嚴(yán)格，要與大家兄弟般相處，大家才能盡力為公司做事，于是和下屬兄弟相稱(chēng)，不分彼此。可一段時(shí)間后，李總發(fā)現(xiàn)自己的這種“親情化管理”模式效果并不理想，員工經(jīng)常有令不從，自作主張，遲到、早退，紀(jì)律散漫，雖然拿李總當(dāng)兄弟看待，也認(rèn)真做事，但工作效率卻很低。有時(shí)員工間或工作中出現(xiàn)矛盾、問(wèn)題時(shí)，無(wú)法可依，李總作出的裁決80%大家都是不滿(mǎn)的，雖然李總已經(jīng)做出了很大的讓步與犧牲，大家卻依然不滿(mǎn)意，不理解。此時(shí)李總才意識(shí)到，當(dāng)初的想法是錯(cuò)的，決心整改，于是，推出了嚴(yán)明的公司章程、客戶(hù)拜訪制度、差旅報(bào)銷(xiāo)制度、利潤(rùn)分配制度等一系列規(guī)章。本指望可以扭轉(zhuǎn)目前的散漫、混亂局面，可誰(shuí)知?jiǎng)傄煌瞥鼍驮獾剿袉T工的抵制，一時(shí)間，怨聲載道，口水漫天：認(rèn)為李強(qiáng)不是曾經(jīng)一起打天下的兄弟了，賺了錢(qián)，公司壯大了就拿元老開(kāi)刀…… 雖然李總制定的這些規(guī)定合情合理，但是已經(jīng)習(xí)慣了散漫工作環(huán)境的員工哪受得了突然的嚴(yán)格約束，有辭職的，有消極怠工的，有我行我素的，一時(shí)間，公司幾乎進(jìn)入了癱瘓狀態(tài)。一次酒會(huì)上我與李總結(jié)識(shí)，他談到公司的現(xiàn)狀，眉頭結(jié)成個(gè)疙瘩。深入交流后，我給了他一些建議：頑疾需猛藥，此時(shí)在想以制度和情理來(lái)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)已經(jīng)不可能，此時(shí)應(yīng)果斷裁減掉阻礙公司發(fā)展、不聽(tīng)從號(hào)令的員工，以使得制度可以落地并推行。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的行為是次大手術(shù)，必然會(huì)傷公司元?dú)猓珵榱斯鹃L(zhǎng)遠(yuǎn)的健康發(fā)展，必須如此。而后我推薦給李總一套我自己總結(jié)的一套“中國(guó)文化管理思想”建議其參考這個(gè)思想重新使公司振作，規(guī)范起來(lái)?，F(xiàn)在李總的企業(yè)已經(jīng)走出困境，做到了兩個(gè)全國(guó)知名品牌的東北區(qū)域總代理。 我所謂的這套“中國(guó)文化管理思想”其實(shí)不是什么高深的理論或技巧，只是我根據(jù)多年的管理經(jīng)驗(yàn)與對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的理解，融合后總結(jié)出的一些心得體會(huì)。總結(jié)后我發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)做企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的科學(xué)管理方式，和西方倡導(dǎo)的科學(xué)管理方式有著重大的差異。如今在管理中我們常遇到一些管理尺度與方法上的問(wèn)題。比如和員工相處太過(guò)親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結(jié)果卻是走的越近，越難管理，失去了威信，員工隨意妄為，有令不從；而嚴(yán)厲些吧，員工又覺(jué)得你很苛刻，產(chǎn)生了抵觸情緒，依然工作效率不彰。 此時(shí)，我們不妨借鑒一下中國(guó)歷史文化中流傳、積淀下來(lái)的智慧，因?yàn)?，我們今天的意識(shí)形態(tài)與行為習(xí)慣都來(lái)源于此，追本溯源，這里應(yīng)該能找到問(wèn)題的解決方案。我國(guó)傳統(tǒng)文化豐富而高深，其中列國(guó)時(shí)期爭(zhēng)鳴的諸子百家文化理論對(duì)我們今天的企業(yè)管理即具有很高的借鑒意義。其中主要代表有：法家、儒家、道家、墨家等。汲取這些思想的精華，靈活運(yùn)于企業(yè)管理當(dāng)中，則可打造一種和諧強(qiáng)大的企業(yè)管理模式與文化氛圍。 在中國(guó)，儒家文化盛行了2000余年，一直為歷代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民間。在我國(guó)歷史，乃至現(xiàn)代依然是大到治理天下，小到人際交往，無(wú)處不體現(xiàn)著儒家文化的以仁德為本，中庸之道的和諧處事思想觀?，F(xiàn)在在企業(yè)管理當(dāng)中，提倡厚德載物，人性關(guān)懷等理念的很多，但成功者有之，失敗者也不少，究其原因，不是這種思想不對(duì)，而成敗的關(guān)鍵是運(yùn)用這種思想理念的時(shí)機(jī)是否正確。有這樣一句話(huà)：一件事情是否正確，只是看是否發(fā)生在了正確的時(shí)間與正確的地點(diǎn)。 筆者之見(jiàn)是：先以法家思想奠定公司的行為及法度基礎(chǔ)。而后以儒家思想管理公司，最后達(dá)到道家“無(wú)為而治”的境界。 我們先來(lái)看看法家的哲學(xué)。法家主張“以法治國(guó)”秦國(guó)就是依靠法家的思想，訓(xùn)練出了強(qiáng)大的軍隊(duì)，統(tǒng)一了中國(guó)。法家提倡：有功則賞，有過(guò)則罰，賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度；提倡人無(wú)高低貴賤，觸犯法律則一律同罪；“定分止?fàn)帯?，明確物的所有權(quán)；“不法古，不循今”，推崇不斷創(chuàng)新、改革等。一系列的觀點(diǎn)思想應(yīng)用到今天的企業(yè)管理中，尤其是初創(chuàng)基業(yè)的企業(yè)，十分有借鑒意義。一個(gè)國(guó)家如果法律不健全，社會(huì)就會(huì)變的混亂，一個(gè)公司也是同樣道理，若行事無(wú)法可依很快公司就會(huì)出現(xiàn)混亂，推委、扯皮、謀私、越權(quán)、貪污等問(wèn)題會(huì)紛至沓來(lái)，而此時(shí)更糟糕的卻是沒(méi)有一個(gè)法度、規(guī)矩去管理與整治。沒(méi)有律法，即使是再輕的處罰，當(dāng)事人也會(huì)覺(jué)得重，而且不滿(mǎn)于為什么要拿自己開(kāi)刀。反之，若有明確的規(guī)章制度，觸及了這條高壓線，自然就按規(guī)定處理，也就沒(méi)人會(huì)有怨言，因?yàn)榇蠹沂墙邮芰斯镜囊?guī)定后才加入公司的，也可以理解為是接受了游戲規(guī)則才參加到游戲中來(lái)的。所以，在公司成立之初就要用法家的思想，建立起嚴(yán)明合理的公司規(guī)章制度。 確立了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫群?，此時(shí)除依法管理外，就要運(yùn)用第二種思想——儒家思想。在共同遵守規(guī)章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創(chuàng)造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。 待公司在以上兩種思想下和諧平穩(wěn)發(fā)展成熟后，導(dǎo)入第三種思想——道家思想。道家推崇“虛靜無(wú)為”“無(wú)為而治”很多人覺(jué)得道家的思想有些消極，不適合用在管理上，其實(shí)道家的哲學(xué)內(nèi)涵是以柔克剛，以退為進(jìn)，具有強(qiáng)大的韌性力量?？梢哉f(shuō)是無(wú)人可以摧毀的。到此階段，企業(yè)已經(jīng)變成了一個(gè)可以自行運(yùn)轉(zhuǎn)的，強(qiáng)大的，高度智能的，不可摧毀的組織。 以上三種思想各有特色，但獨(dú)立開(kāi)來(lái)，便顯出了缺點(diǎn)與不足，只有組合運(yùn)用，威力才會(huì)強(qiáng)大，但切不可顛倒了順序或過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一種思想，凡事過(guò)猶不及。 過(guò)于依靠律法治理企業(yè)，容易造成員工忠誠(chéng)度低，無(wú)歸屬感，甚至覺(jué)得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅(qū)動(dòng)。這樣的企業(yè)一旦遇到重大的危機(jī)或困境時(shí)極容易轟然倒塌，土崩瓦解。