【文章內容簡介】 式和經營方式，成品油零售和配送采用了專業(yè)化、標準化的分工和集約化、規(guī)?；慕洜I管理，流通環(huán)節(jié)減少，流通費用大大降低。加油站的經營業(yè)務不再僅限于油品銷售，已經擴大到了便利店、汽車維、參飲、超市等服務領域，加油站效益有一半左右來自油品以外的服務性項目的經營收入。市場網絡體系還不健全與跨國公司的競爭主要體現在市場分額上的競爭，根據國際同行業(yè)的經驗，一般國內市場開放后的競爭主要來自于零售市場。據統(tǒng)計，國內市場放開后的頭幾年，成品油批發(fā)毛利將大幅下滑，零售毛利會有所上升，但股份公司1999年的利潤構成中，80%來自于批發(fā)，20%來自于零售，而國外石油公司如美國的一些大石油公司75%的利潤來自于零售，新加坡達到了77%。股份公司需要在今后幾年大力發(fā)展零售網絡建設，應對市場競爭。 拓展銷售網絡和裁減冗員之間的矛盾中國石油改制上市后，加快了成品油銷售網絡的建設。計劃未來5年內投資120億，發(fā)展各類油庫約150座、加油站8000多座。按現行用工方式，至少需增加正式員工4萬人以上。但根據已經確定的減員增效工作目標，中國石油未來3年內要裁員4—5萬人，其中銷售企業(yè)約需裁員1萬人。如何解決拓展銷售網絡和裁減冗員之間的矛盾，是直接關系到銷售企業(yè)未來生存與發(fā)展的重大問題。隨著一年來成品油銷售網絡的迅速發(fā)展，用工問題已經在很大程度上制約了部分銷售企業(yè)的正常經營。 北油南調，運輸成本偏高東北、西北油頭化尾型企業(yè)較少，燃料油型加工企業(yè)居多，運輸成本在產品售價中所占比例超過十分之一。如西北，區(qū)內平均噸油運雜費已達250元，高于全國平均110元的水平一倍多。東北下海油，各煉廠至大連港的噸油運費平均在150元以上，若遠銷到廣東地區(qū)，還要加上130元的海上運費。兩大公司下海油配置計劃中，相當數量油品要長途跋涉進入廣東市場。這意味著，相當一部分效益要被運輸成本“吃”掉，北方油品在南方市場的競爭力自然打大折扣。此外，西北油入川，還受到鐵路的瓶頸制約，運輸矛盾難以解決，其在四川、重慶市場的分額短期內難有大的提高。正因如此，準備建設的入川成品油管線和東北成品油管線，是北方油品進入市場的兩條“生命線”。 經營理念——外資高出一籌主要體現在：——外資加油站多設在交通干道和高速公路旁——外資加油站設計與布局較好。油站高大寬敞，占地面積約4000~6000平方米，有便利店和洗車設施。員工訓練有素，地面見不到油跡，給人以潔凈之感。——外資加油站有統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，實行連鎖式經營模式。在北京的殼牌加油站與武漢的如出一“殼”——多數外資公司對加油站采用ISO9000的國際標準管理，涵蓋了產品、服務、技術、運作質量和雇員等諸多因素?！赓Y公司在加油站連鎖的基礎上，設立地區(qū)服務中心。加油站只管站內服務，所有有關財務、納稅，油品的采購、運輸，便利店的貨物補充，設備維修，策劃促銷活動等都由總部統(tǒng)一負責?！赓Y加油站促銷手段靈活，如贈送禮品、打折銷售，加百升送10升等。針對國內油品的限價政策，外資公司把價格競爭轉到幕后。中石油、中石化兩大集團公司之間的競爭中國尚未加入WTO，但中外油商爭奪國內加油站的激烈競爭已經展開，既有國內南北兩大公司的傾力明爭，又有外國石油巨頭的加盟暗斗。 　　據悉，中石油即將與世界石油巨頭BP在福建省成立合資公司，合作經營加油站，準備在當地建設經營八百個加油站。目前談判已經完成，即將簽署協議。另外，中石油還將與BP在“西氣東輸”的下游市場——上海天然氣供應項目展開合作。 　　中國石化也不甘示弱，計劃在3年內投入300億元人民幣，用以收購全國各地的加油站，另外中國石化還將與國際大石油公司合資新建1500個加油站。二月初，中石化在爭奪深圳南油集團的加油站、油庫和油氣碼頭的公開競拍中。 　　兩年前中國南方和北方的石油化工產業(yè)分別組建成為中國石化集團和中國石油集團。中石化以經營石油化工產品為主，兼營石油開采；中石油以經營石油開采為主，兼營石化產品。此舉旨在形成既分工又競爭的體制，如今中石油出擊對方腹地，中石化寸土必爭，表明中國兩大石油巨頭的競爭日趨白熱化。 銷售體系龐大,但競爭能力較弱兩大集團銷售系統(tǒng)基本上還是計劃經濟體制下形成的由政府按行政區(qū)劃管理成品油供銷業(yè)務的框架。1998年雖然兩大集團重組,實現了產銷一體化經營,但成品油流通方式同國際先進的流通方式相比,在分銷網絡、管理方法、組織化程度、經營方式、管理技術手段等方面都有明顯的差距。一是銷售管理方式落后,按行政區(qū)劃構建的各種經營設施和資產布局不合理,集約化程度低。二是管理體制上存在多級法人,各級公司組織機構設置“小而全”,冗員過多,職工素質偏低,服務意識差。三是資產利用率低,流通費用高,財務狀況差,相當部分企業(yè)處于虧損狀況。四是零售環(huán)節(jié)薄弱,終端市場占有率低,業(yè)務發(fā)展不均衡。五是缺乏現代化的經營理念和管理方法,缺乏現代信息技術的廣泛應用盡管面臨較達的競爭壓力，存在很多的問題，但銷售業(yè)務仍具有一定的優(yōu)勢，主要體現在：*擁有原油進廠低成本優(yōu)勢。多數煉廠距油田較近，并多為管道運輸，原油進廠運輸成本低，可以沖減成品油銷售成本高的弱勢。據測算，即使降至零關稅，只要國際原油進口到岸價格不低于13美元/桶，總體上講中國石油原油就有競爭力，而據國內專家預測，今后510年，國際原油平均價格大體為1517美元/桶。*擁有相對穩(wěn)定的市場分額。首先是在北方市場批發(fā)占有主導地位，完全控制的區(qū)內市場消費量約2400萬噸/年，占全國成品油消費總量的23%左右；其次是政府采購數量約為770萬噸，占全國成品油消費總量的7%。這兩快市場占煉銷公司總銷量的60%以上，是中油股份公司穩(wěn)定的市場份額。*市場拓展空間較大。在南方市場，數目眾多的社會加油站為我們零售業(yè)務的拓展提供了很大的發(fā)展空間。目前中國石油和石化集團公司擁有的加油站數量僅占全國加油站總量10萬座的20%左右，只控制了15%20%的市場份額，這為銷售公司的市場網絡發(fā)展提供了極好的機會。四、對策建議 通過以上分析，我們看到了我國石油、石化成品油銷售企業(yè)同外資石油公司的差距和面臨的競爭態(tài)勢，這些差距都是今后影響銷售企業(yè)競爭力的重要因素，也是今后銷售企業(yè)需要進行改革的主要方面。我們在看到差距的同時也應看到自身的優(yōu)勢，那就是石油、石化銷售企業(yè)有經過幾十年積累形成的、基本保持完整的銷售網絡，兩大集團銷售企業(yè)應該充分利用我國加入世界貿易組織前和加入后的保護期，盡快縮短與外資石油公司的差距。 確定發(fā)展戰(zhàn)略，制定配套政策和法規(guī)對兩大集團公司來說，兩大集團公司應根據目前的形勢和情況，確定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的同時，要對國家的有關法規(guī)和國際的法規(guī)進行深入的研究。對各級銷售公司來說，要嚴格執(zhí)行集團公司的戰(zhàn)略方針，同時采取較為靈活的經營手段，去完成公司的任務和目標。同時，兩大集團應制定配套的政策和法規(guī)，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的順利完成。 加大銷售體制改革的力度必須盡早改革在計劃經濟體制下建立的依據行政區(qū)域和層級設立的營銷體制，按照經濟區(qū)域合理布局，減少環(huán)節(jié)和層次，提高效率；適應集團公司整