【文章內(nèi)容簡介】 好兄弟幾人靠生產(chǎn)飼料發(fā)家，成為中國市場的行業(yè)主導(dǎo)者，1999年，說是為了清晰產(chǎn) 權(quán)，劉家產(chǎn)業(yè)一分為四。據(jù)媒體報道，遠(yuǎn)大空調(diào)的張劍、張躍兄弟在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)權(quán)上也進行了 明晰——我認(rèn)為也是分家?！　】筐B(yǎng)鵪鶉起家，打造了世界最大飼料企業(yè)的四川四兄弟：陳育新 (劉永美)、劉永言、劉永行、劉永好終于沒有逃脫一分為四的結(jié)局(照片來源：東方希望 網(wǎng)站)?！　楦逦?、客觀地分析這種文化現(xiàn)象，我們可以看看香港、臺灣和東南亞在其他行業(yè)中的華 人 企業(yè)。他們中，許多企業(yè)已經(jīng)或正面臨著交接班問題，但基本上也是一“分”了之。如，香 港李嘉誠的長江實業(yè)和和黃以及臺灣王永慶的臺塑企業(yè)集團，世界航運排位第二的臺灣張榮 發(fā) 先生的長榮集團等等。臺灣在大陸運作非常好的企業(yè)頂新國際，魏家四兄弟也走到了“分” 這一步——在企業(yè)內(nèi)部，各管一方?！　∥覀冊購氖袌錾狭信e兩個更典型的例子?！　〉谝粋€是中國內(nèi)地的聯(lián)想。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志先生是公認(rèn)的企業(yè)“智者”?？梢哉f ，他是中國這代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家中比較早意識到企業(yè)傳承問題，并最早著手解決這個問題的企業(yè) 家。但我們看到，在企業(yè)組織傳承上，柳傳志這樣的聯(lián)想精神領(lǐng)袖，也沒跳出華人企業(yè)家“ 家”文化的圈子，把聯(lián)想分成“聯(lián)想”和“神州數(shù)碼”，把兩面大旗分別交給“兩個領(lǐng)軍人 物”——楊元慶和郭為先生?！　@件事情，2002年，柳傳志在CCTV的《對話》節(jié)目中專門談起，并道出了自己的苦 衷。　　聯(lián)想控股董事會主席：柳傳 志——他奠定了聯(lián)想“分”文化——盡管這是他不愿看到的?！　?003年7月，中國媒體報道聯(lián)想兩少帥的企業(yè)戰(zhàn)略 主持人：張維迎教授說，“在柳傳志看似簡單的理念背后，包藏著許 多并不簡單的內(nèi)核?！?很多人認(rèn)同你是聯(lián)想的核心競爭力，你很欣賞GE，韋爾奇其人非常明白延遲指定接班人的重 要性，但據(jù)說你早在1998年底54歲時就內(nèi)定交班給元慶，五年前，你就認(rèn)定“這樣做對聯(lián)想 長遠(yuǎn)發(fā)展有好處”？　　柳傳志：我交班的條件都是透明的。當(dāng)我準(zhǔn)備退下來時，跟元慶、郭為談了一次話。最初的 決定是元慶做CEO，郭為為副，聽取雙方意見，都說可以試試，但試了以后，效果不好。然 后認(rèn)為最好的方式還是分拆，大家都同意。分拆是必然的選擇，一條很好的路。韋爾奇其實 就是一個職業(yè)經(jīng)理人，有三個人準(zhǔn)備接班，選中一個，其他兩位走人。像元慶、郭為，恨不 得把命都交給聯(lián)想了，神州數(shù)碼分拆出去，名字不叫聯(lián)想，員工們內(nèi)心非常痛苦。真的是一 個沒有家族的家族企業(yè)，聯(lián)想是大家共同的企業(yè)。在后方，朱立南、馬雪征幫助我，把分拆 的思想實踐為具體步驟。一刀下去分成三大塊，工程浩大，但悄無聲息。提前把接班的思路 交代清楚，讓元慶在機會中成長，這樣做對聯(lián)想長遠(yuǎn)發(fā)展有好處。　　從這里看，似乎是不得不分?！　〉诙€是臺灣的宏碁。宏碁集團是施振榮先生1976創(chuàng)立的，是目前世界上最大 的華人IT生產(chǎn)廠商 。施振榮先生是個睿智的企業(yè)家，2001年，創(chuàng)業(yè)者施振榮先生面臨著與聯(lián)想柳傳志同樣的問 題：交接班。這之前，他在公開場合多次表示，要記取王安電腦的教訓(xùn)，決不把企業(yè)的班交 給自己的子女。事實也是這樣：沒有交給子女，但他同樣把班交給了幾個部下，一個宏碁， 變成了“幾個宏碁”?！　∈┱駱s不愿步王安后塵，他沒有把宏碁基傳給兒子，但他把宏碁“一分為三 ”——走了和柳傳志一樣的交班之路。過十年再看，與聯(lián)想一樣，這可能是最大的敗筆。 我們在這里不是評判和考證聯(lián)想的楊元慶、郭為和宏碁的幾位現(xiàn)掌門人的經(jīng)營管理 能力，也 不是質(zhì)疑他們有沒有能力繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)前進，而是懷疑這種傳承方式。如果是這樣的傳承方 式，在理論上，聯(lián)想和宏碁很可能在我們幾乎可以看到的三代之內(nèi)便分沒了?！　∥蚁雰?nèi)地的聯(lián)想和臺灣的宏碁，都是華人在新興行業(yè)中的佼佼者?？稍谄髽I(yè)傳承上 ，其實與 中國傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)、企業(yè)家沒有什么本質(zhì)不同，只不過把“遺產(chǎn)均分”變?yōu)椤捌髽I(yè)均分 ”了?！　≡诂F(xiàn)實生活中我們至今還幾乎沒有看到中國當(dāng)代企業(yè)家在企業(yè)傳承上成功的范例?！　∑髽I(yè)的“分家”，如同“分國”，實際上是削弱了企業(yè)發(fā)展的實力。從經(jīng)濟發(fā)展角度，使企 業(yè)財富積累在時間和空間上夭折。并且，這種企業(yè)文化的奠定，為下一代企業(yè)領(lǐng)軍人物可以 無限制把企業(yè)分下去提供了理論和實踐上的可能。我想，這種文化上的“分”，是華人企業(yè) “富不過三代”的根本原因。企業(yè)自身的不斷分裂，使企業(yè)難于做大?！　倪@個意義上說，聯(lián)想的柳傳志和宏碁的施振榮這樣的業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖，本質(zhì)上依然是個 中國的“ 封建家長”，在思想意識上甚至不如帝王。他們沒有把企業(yè)作為一個“產(chǎn)業(yè)帝國”來看待， 而僅僅把企業(yè)看做一個放大了的“家”。　　在華人企業(yè)家中，也有人意識到了中國“分家”這個傳統(tǒng)的弊端，清代的陳泰便是其中一 個典型人物。　　陳泰是福建同安人，主要經(jīng)營木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大筆財 產(chǎn)。陳泰為了保證企業(yè)萬世長存，在自己27歲時即立下一紙遺囑，規(guī)定等到他在世時的最小 一個子孫去世21年后才能分家，此前遺產(chǎn)暫交英美信托公司保管。1898年陳泰去世時，其外 孫 女徐錦玉還是個出生剛一歲的嬰兒，當(dāng)然是最小的子孫。1982年，徐錦玉去世，按照遺囑， 徐錦玉去世后21年，也就是2003年，陳泰的家產(chǎn)才能平分給在世的男性后裔，養(yǎng)子及女性則 無繼承權(quán)。一個人死后105年，他的后人才能分家，這也真是世所罕見?！　〉词惯@樣，陳泰的公司終究沒有發(fā)展生存到今天，因為終究沒有逃脫被分的境地?！　∈澜缟弦恍┳吭焦镜淖龇ǎ谥卫斫Y(jié)構(gòu)上可能更像中國的“國”的治理模式，這種模式保 證 了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。例如，在20世紀(jì)90年代中期成功完成第一代向第二代過渡的沃爾瑪連鎖 店，截止到2003年，家族中有四人是企業(yè)的大股東，并分別進入世界富人排行榜前列。但這 個 企業(yè)并沒因此而分家，而且在第一代創(chuàng)業(yè)者去世后的第十年，終于登上世界500強排行榜榜 首，實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的臨終夙愿。　　美國杜邦也是家族企業(yè)，公司主要股東依然為杜邦家族所掌握，但杜邦歷經(jīng)二百余年而依然 是統(tǒng)一的、具有競爭力的大公司?！　≌劇皣c家”的目的，是想從文化角度說明，中國企業(yè)要做成百年老店，就必須像經(jīng)營國家 一樣經(jīng)營企業(yè)。在國家中，政府(企業(yè)管理層)可以更迭，但國家(企業(yè))不可以。如果進行更 迭，這個國家(企業(yè))就不存在了?！　≡谥袊膫鞒兄贫戎校瑢嵭械氖恰柏敭a(chǎn)均分”，這是一種文化上的缺陷，而這種缺陷可能是 制約我們產(chǎn)生大企業(yè)、產(chǎn)生真正的世界級企業(yè)的文化桎梏。四 建立泛家族制度我們從文化制度論述開始，分析了為什么家族企業(yè)制度形式是大多數(shù)企業(yè)的選擇，分析了中 國“家”文化與“國”文化的差別。　　問題自然出來：我們需要建立一個什么樣的企業(yè)制度來保持企業(yè)的持續(xù)繁榮和發(fā)展？　　現(xiàn)代企業(yè)不同于現(xiàn)代國家，盡管有董事會，卻并不代表民主。由于資本和資本的 主人( 我們稱其為資本家)掌握了企業(yè)的生命，那么企業(yè)便以資本和資本家的意志為轉(zhuǎn)移， 以“利潤最大化”為目標(biāo)。事實上，它代表的是一種類似于中國幾千年來國家制度上的“封 建”結(jié)構(gòu)。從政治上說，它是一種“寡頭政治”，但作為經(jīng)濟體，則表現(xiàn)出“寡頭經(jīng) 濟”?！　∑髽I(yè)究竟采取什么樣的組織形式，沒有固定模式，但就企業(yè)管理理論界普遍倡導(dǎo)的所謂 “現(xiàn)代企業(yè)制度”，中國國務(wù)院研究發(fā)展中心的經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉先生曾于2003年6月撰文 闡述自己的觀點。他認(rèn)為，民營企業(yè)要嘗試突破傳統(tǒng)企業(yè)模式，但并不是都要變成現(xiàn)代企業(yè) 。他說：目前， 有些企業(yè)家和基層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為民營企業(yè)都應(yīng)該擺脫家族式管理，所有的企業(yè)都要搞公司制。其 實，這種看法是沒有根據(jù)的，不能籠統(tǒng)地說民營企業(yè)的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小規(guī)模的行業(yè)就只能選擇家族式管理。當(dāng)然，現(xiàn)代公司的典型形態(tài)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相 分離，主要的經(jīng)營者往往并不是股東，即使是股東，也不是大股東。但在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟里 ，并不是所有的企業(yè)都要搞成現(xiàn)代公司。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立這樣的觀念，即一種企業(yè)制度安排是 否優(yōu)越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)要制定適合于自 身特點的經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)展核心競爭力；要程度不等地應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)管理革命 ?！　∏懊嬖f道：我認(rèn)為中國的家族企業(yè)的發(fā)展與繁榮至少還有五十年、兩代人的時間。　　有兩層意思：一是家族企業(yè)依然是中國經(jīng)濟發(fā)展中最具有活力的力量，家族企業(yè)的高速發(fā) 展從時間上說至少還有五十年時間。二是中國家族企業(yè)的組織形式和制度完善恐怕需要兩代 掌 門人的努力才能完成。而中國國有企業(yè)(國有全資、控股公司)在相當(dāng)長時期內(nèi)是中國重要 的企業(yè)組織形式。企業(yè)的競爭力來自于內(nèi)部的改革和建立規(guī)范的、符合市場游戲規(guī)則的經(jīng)理 人選拔制度。　　從中國文化的特性和我們經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀來說，我們能不能在企業(yè)的生存和發(fā)展之間找到一 個平衡點，建立一種有利于企業(yè)生存與企業(yè)持續(xù)繁榮的制度模式呢？也就是說，能不能尋求 一種能夠把家族企業(yè)優(yōu)點與專業(yè)化公司優(yōu)勢結(jié)合起來的適合的組織模式?！　∪毡臼莻€善于模仿的民族，他們的企業(yè)組織方式是介于現(xiàn)代企業(yè)與家族企業(yè)之間的公司組織 形式——準(zhǔn)家族企業(yè)。這種企業(yè)組織制度，在20世紀(jì)七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋風(fēng)。美國企業(yè)管理學(xué)家在1986年出版的《日本的企業(yè)文化》一書中專門論述道：日本這種 門閥資本主義形式，使企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)周圍形成了一個相對穩(wěn)固的經(jīng)濟組織形態(tài)，這個形態(tài) 的核心，是日本人所謂的“家”。　　但我們在研究日本的松下、索尼等最具有“家”的特質(zhì)的企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，這些組織在文化上都 具有 “家”的特性，這種特性還是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。但在傳承(交接班)問題上， 并沒有我們所謂“家”文化中的“財產(chǎn)均分”的意識。　　企業(yè)與組織一樣，需要具有“一致性”?！　∏逋醭母矞?，是中國政治的分水嶺。之前，是連綿數(shù)千年的王政(皇權(quán)政治)，其后，則 以民國政府成立為標(biāo)志的憲政。幾年前讀這段歷史，一直不明白，有國民黨憲政“教父”之 稱的民國元勛宋教仁在論述中國憲政時談道：中國的內(nèi)閣不應(yīng)是一個多黨混雜、非常民主的內(nèi)閣，而應(yīng)是以一個政黨為 主組成，以一個黨的綱領(lǐng)為主導(dǎo)的內(nèi)閣。這樣的內(nèi)閣才是有效率的?！　?引自《宋教仁文稿》)我們看美國的總統(tǒng)組閣和英國、日本的總理組閣模式，其實有一點是相同的：那就是以政黨 參加 選舉，獲勝的總統(tǒng)、總理都是政黨的代表。他們組閣以后，實行本政黨的執(zhí)政綱領(lǐng)——這 就是現(xiàn)代民主政治中的模式：選舉是民主的，但執(zhí)政，必須是具有一致性的。從這個意義上 說 ，英、美、日這些所謂的資本主義民主國家也是“一黨”制。但這種制度是在民主與政治之 間、公平與效率之間找到了切合點——“一致性”的切合點?！　∑髽I(yè)組織也應(yīng)如此。要說原因，我以為，是企業(yè)組織要求使然，除此，似乎沒 有更好的解釋。　　海爾的張瑞敏說：“戰(zhàn)爭年代一盤散沙就會任人宰割，市場經(jīng)濟情況下一盤散沙就不可 能有競爭力?！逼髽I(yè)要不是“一盤散沙”，就要建立一個人際關(guān)系比較凈化的團隊，減少內(nèi) 耗。海爾的意見一致超過絕大多數(shù)公司，不僅在文化觀念上一致，而且對公司如何爭取競爭 目標(biāo)的看法也一致。這是海爾總能比同行快一步的原因吧?！　?002年5月，在一個會議上，我問美國通用(GE)中國公司高級主管周容海先生：伊梅爾特 先生(現(xiàn)任GE董事長)當(dāng)上GE的董事長、CEO之后，那些落選的候選人現(xiàn)在做什么？他回答： 推薦離開GE?！　∮浀迷陂喿x《杰克?韋爾奇?zhèn)鳌窌r曾有疑問，杰克就任GE董事長后，那些落選的候選人 為什么一一離開GE。所以我問：“這是為什么？”　　周容海先生毫不猶豫地補充：“這是必須的，企業(yè)需要一致性?！薄　∑髽I(yè)的生存和成長需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企業(yè)文化，是企業(yè)能否順利 成長發(fā) 展的關(guān)鍵。我們看看中國的企業(yè)北大方正和聯(lián)想：20世紀(jì)90年代，在北京中關(guān)村最具實力的 是北大方正，但由于方正領(lǐng)導(dǎo)層的不斷“運動”和不穩(wěn)定，使方正錯失發(fā)展良機。而聯(lián)想的 高速成長，是解決了聯(lián)想高層“柳倪之爭”后，柳傳志權(quán)威在聯(lián)想樹立，初步建立起具有 “一致性”的企業(yè)構(gòu)架之后才得以實現(xiàn)的。從聯(lián)想公開的報道和傳媒中，我們得到的是這樣 一種印象：“柳倪 之爭”的“倪”，似乎是一個張牙舞爪、極盡中國“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不亂的主；而“柳”，不僅是“圣人”，而且是企業(yè)一貫正確的領(lǐng)袖?！　?003年春天的一個偶然機會，我見到倪光南院士。讓我完全沒想到的是，他不僅是個謙謙君 子， 而且在微電子領(lǐng)域是絕對的技術(shù)權(quán)威。這使我重新審視“柳倪之爭”的文化原由，用歷史眼 光看這些企業(yè)建立“一致性”的過程，會完全超脫個人“品質(zhì)”問題。　　這就如同中國共產(chǎn)黨的“延安整風(fēng)”，是一次馬克思主義的教育運動，也是用毛澤東思想統(tǒng) 一全黨意志的過程。可以說，中國共產(chǎn)黨的勝利，是在延安整風(fēng)之后。而國民黨最終在大陸 失敗的原因之一，就是沒有使這個政黨組織變成具有“一致性”的政黨。　　而一致性企業(yè)組織，最重要的是要具有制度上的保證。我們應(yīng)該有什么樣的制度形式？　　(一)建立企業(yè)規(guī)范的傳承制度不錯，中國內(nèi)地絕大多數(shù)成功企業(yè)都還處在創(chuàng)業(yè)企業(yè)家掌舵的時代。但沒有不謝幕的戲劇， 也沒有不下場的演員，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)到了該傳承的“生死”界線上。2003年11月 ，美國《時代》(Time)與有限電視新聞網(wǎng)(CNN)，公布了其評選的2003年“全球最具有影響 力企業(yè)家”名單。在這份100人的名單中，有一名大陸企業(yè)家入選。這個人就是時年32歲的 中國萬向集團總裁魯偉鼎。據(jù)《時代》與CNN報道，“32歲的魯偉鼎是中國最大汽車零件供 貨商萬向集團創(chuàng)始人魯冠球的兒子，預(yù)期他將繼承他的父親擔(dān)任該集團董事長，完成創(chuàng)始企 業(yè)家向第二代交班工作?！?同時上榜的另一位華人，是長江實業(yè)副主席李澤鉅，理由同上) 。 看來，美國人與我們一樣，也是看重未來。而企業(yè)的未來，很大程序取決于繼承。　　建立企業(yè)規(guī)范的組織制度，第一，是要建立企業(yè)的組織管理與運作制度，這是企業(yè)適應(yīng)市場 生存發(fā) 展的基礎(chǔ)；第二，是要建立企業(yè)的傳承制度，這是企業(yè)長治久安的根本?！　∑鋵?，傳承對所有組織都是一樣的。從大的方面看，一個國家的政權(quán)怎么產(chǎn)生，政權(quán)怎 么鞏固和政權(quán)怎么延續(xù)，是這個國家政治文明的標(biāo)志?！　∮浀枚畮啄?