【正文】 時年32歲的 中國萬向集團總裁魯偉鼎。”(同時上榜的另一位華人，是長江實業(yè)副主席李澤鉅，理由同上) 。而企業(yè)的未來，很大程序取決于繼承?！　∑鋵?，傳承對所有組織都是一樣的?！　∮浀枚畮啄昵?，我們很不理解美國人為什么每四年進行一次總統(tǒng)大選、每兩年還要組織 一 次中期選舉，并且明確規(guī)定了總統(tǒng)任期。當然，現(xiàn)在大多數(shù)中國人明白了，這是一種政治文明的 表現(xiàn)?！　≈袊伯a(chǎn)黨組織制度的成熟，是三代領導集體用了近半個世紀探索的結果。19 69年中國共產(chǎn)黨還把林彪作為毛澤東的接班人直接寫進《中國共產(chǎn)黨黨章》。這個問題的解決，直到2002年的中國共產(chǎn)黨的 第 十 六次代表大會上才實現(xiàn)——領導權的制度化、平穩(wěn)交接。在委員會這個集體領導下，保證了中國共產(chǎn)黨政權 的長治久安。這種成熟也是中國“政治文明”(“十 六大”上首次提出)的重要標志?！　∥覀冎溃S多國有企業(yè)缺乏競爭力的一個重要原因是領導層的不穩(wěn)定。這種人人都可以 “當皇帝”的組織文化制度，必然會使企業(yè)處于絕對的不穩(wěn)定之中，自然班子的“團結”會 成 為企業(yè)的大問題。企業(yè)的現(xiàn)任領導不知道要把這個班交給“誰”，而在企業(yè)中，也基本 上沒有人知道“誰”會接班。這樣一個組織是沒有競爭力的。企業(yè)長久生存的核心是“怎樣傳承 ”——這是多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家沒能解決的問題。因為我們在前面已經(jīng) 談到，起碼直至目前，我們還沒有看到一家華人企業(yè)真正解決了這個問題。其實，把一個企業(yè) 的 命運系在一個人身上同樣是很危險的。海爾的文化、海爾的 戰(zhàn)略、海爾的一切都可以用“張瑞敏”這個符號來代替，海爾就成為危險的海爾了。企業(yè)正常、正確的傳承，保證了企業(yè)的“長青”?！　×鴤髦菊f，看完雍正、康熙之后一個感受是，接班人的問題要早做考慮。一直讓他當老太子行嗎？他沒想明白，想 明 白了就早當攝政王，到點兒就退。 柳 傳志還曾講，我有很多精力投入到了企業(yè)制度建設上。但在選擇企業(yè)傳承上，依然沒有跳出中國“財產(chǎn)均分”的規(guī)律?！　∥矣幸粋€感覺，那就是：什么時候企業(yè)的老板們談這個問題不顧左右而言他，不再心跳加快 ，就說明他所領導的企業(yè)有可能永續(xù)經(jīng)營了。　　美國通用公司董事會被認為是世界上最成功的董事會。如果不算2001年上任的現(xiàn)任董事長伊梅爾特，前八位都是當時世界企業(yè) 界 最優(yōu)秀的CEO，他們所領導的美國通用公司的成長，都遠遠高于當時經(jīng)濟的增長速度。韋爾奇不僅是一個為了通用電氣公司的前途而實行變革的人 ，也是通用電氣公司傳統(tǒng)的代表。這一管理權的交接過程使我們看到了通用電 氣這個老字號企業(yè)文化中的最優(yōu)秀、最重要的方面。這些候選人同樣足以勝任，他們后來幾乎都當了大公司的 總裁?！　≡谶@一過程中，瓊斯的第一步是于1974年擬定了一份文件，題為《總裁交接細則》——七年 之后，韋爾奇當上了總裁。為了考察這6名候選人，瓊斯任命他們擔任“部門經(jīng)理”， 直接向總裁辦公室匯報工作。其 中關鍵的一步是“飛機上的談話”，瓊斯問每一位候選人：“你和我現(xiàn)在都坐在公司的飛機 上，假如飛機失事，你我都遇難了，那誰應該是通用電氣公司的董事長呢？”瓊斯這一招是 從他的前任弗雷德?博爾奇那兒學來的。而其他候選人后來分別當上了通用電話電子公司、清潔用具制造公司、阿波羅 電子計算機有限公司以及美國無線電公司等等公司的董事長或總經(jīng)理。 2002年讀風靡世界的《杰克?韋爾奇?zhèn)鳌窌r發(fā)現(xiàn)，杰克?韋爾奇的繼任者杰夫?伊梅爾特差 不多也是這樣選拔出來的。　　如果我們把歷任GE的CEO業(yè)績進行排隊的話，以稅前股本收益作為衡量財務狀況的基本標準 ，那么自1915年以來，通用電氣公司在韋爾奇的前任總裁們管理期間的平均數(shù)和韋爾奇任職 的前十年幾乎一樣——前者為2829%，韋爾奇時期為2629%。這說明韋爾奇確實很出色，但并不是 通用電氣公司歷史上最好的總裁。在杰勒德?斯 沃普任總裁時(1922～1939年)通用電氣公司大舉進軍家用電器業(yè)。拉爾夫?科迪納任總裁時(1950～1963年)，提出“不妨大膽一試”的 口號，通用電氣公司開創(chuàng)了一系列新局面——所占的高層份額增長了20倍。他還寫了一本 不同凡響的書——《職業(yè)經(jīng)理的新天地》。雷金納 德?瓊斯還是一位改變了企業(yè)與政府關系的總裁。但是，他的 前任總裁們也是如此——這是問題的關鍵。韋爾奇被同行們廣泛譽為所處時代的“管理巨子”，他的前任總 裁們也是如此。 我們因為韋爾奇非凡業(yè)績而敬佩他，但我們也佩服通用電氣公司，因為它創(chuàng)下了一百年來優(yōu) 秀的高層管理人員延續(xù)不斷的非凡業(yè)績。他認為，盡管這些企業(yè)在選拔程序 、方式上有這樣那樣的不同，但他們也具有基本一致的地方：第一，是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和提拔企業(yè)管理人才(當然包括最高級別的企業(yè)領導)；第二，企業(yè)領導的培養(yǎng)和選拔是一個長期過程，美國通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十 年 。　　我以為，中國企業(yè)在組織制度上應該按照我們“國”文化來建立，按照“國”文化來治理。以宰相為代表的官僚階層，是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，而維系這種制度的是企業(yè)文 化。我認為第二種應該是比較好的選擇，最不可取的是第一種?！　≌憬教珡N具是個家族企業(yè)。 茅理翔說 ：我這樣想，作為一個民營企業(yè)，特別是現(xiàn)在中國內(nèi)地的民營企業(yè)發(fā)展特別的快。　　現(xiàn)在傳給我兒子，我這樣想，從我們中國的實際情況來看，第一個是中國職業(yè)經(jīng)理人的階層 還 沒有形成，第二個很多法律還不健全，那么第三個，就是有些人群的這種信譽的系統(tǒng)還沒有 真正的形成。　　對于正在迅速成長的所有中國企業(yè)來說，科學制定接班人計劃十分緊要。　　目前，國內(nèi)企業(yè)家應該考慮與專業(yè)機構合作創(chuàng)立接班人培養(yǎng)計劃?！　∫粋€組織，如果出現(xiàn)“臨終遺囑”式的“床前交班”，這個組織的成長是危險的。從這個角度上說，海爾張瑞敏進行的是“一個人的戰(zhàn)爭”?！　「裉m仕創(chuàng)業(yè)之初是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到1993年底改制時，才開始向家族控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。當初，公司第一次改制，鎮(zhèn)政府 準備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢的方向，當時一些副總包括總工 程師都認為風險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份?！　‰S著企業(yè)發(fā)展、事業(yè)做大，以及創(chuàng)業(yè)者梁慶德歲數(shù)的增長，自然面臨著元老的利益分配和企 業(yè)權杖的交接問題。但當格蘭仕呈現(xiàn)出良好的贏利能力時，梁慶德還是將當時自 己買的股份拿出一部分來分給大家。現(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份多達20%。實際上為了讓兒子接班，老梁提前 就為兒子創(chuàng)造了“建功立業(yè)”的條件。這場價格戰(zhàn)，使市場價格在2500～3000元之間的微 波爐降到了500元以下。 而格蘭仕則牢牢占據(jù)了這個行當全世界的制高點?！　∥覀兓剡^來看格蘭仕這種接班人“當機立斷”的明朗行動，它使格蘭仕企業(yè)集團的“老板” 與“職業(yè)經(jīng)理人”之間的關系、地位以及利益得以確定，使格蘭仕得以建立一個穩(wěn)定、融洽 、有效率的經(jīng)營管理團隊，為格蘭仕下一個二十年的發(fā)展奠定了良好的制度基礎和保障?！　〖易骞芾碛衅浜侠淼囊幻?，但弊端也是顯而易見的，首先是來自組織機制方面的障礙。雖然，老企業(yè)家以開山之功可以在各種關系間駕輕就熟地平衡矛盾， 但新領導人就很難擺平與老“臣”之間的矛盾，而一旦導致內(nèi)部各集團利益沖突，矛盾激化 ，便會禍起蕭墻，直至分崩離析?，F(xiàn)在茅理 翔兒 子茅忠群“內(nèi)閣”成員的平均年齡都在33歲左右，五個助手都是MBA。其次，是拓展人力資源方面的限制。一些企業(yè)家對人才價值沒有正確的市場評 估，在行為方式上也就容易傷及職業(yè)經(jīng)理人的情感和自尊，即使是共同創(chuàng)業(yè)享受股份的元老 也無法擺脫為家族打工的心理，在兩代人管理權接交的時候，這種矛盾很容易激化?！　】疾斐晒Φ募易迤髽I(yè)，他們之所以能夠延續(xù)這么多年，關鍵是有一套超越家族文化的制度?！　∴囆∑皆谕七M中國改革開放過程中，有一個繞不過去的問題，就是怎樣安置那些開國元勛。一是建立離退休制度，二是建立了中央顧問委員會，并親自擔任中央顧 問委員會主任?！　∵@是從政治高度利用了“股份制”。例如IBM：沃森是IBM的創(chuàng)始人，堪稱20世紀上 半 葉最偉大企業(yè)家之一?！　∪缤靶溟T”之變的李世民，小沃森與時俱進，帶領公司進軍電腦行業(yè)。正是在小沃森的領導下，IBM成為商業(yè)史上為股東創(chuàng)利最豐厚的企業(yè)，這一紀錄 直到90年代新一輪大牛行情啟動才被刷新。　　重慶力帆集團老總尹明善痛心疾首地說：請一個外人，你今天把企業(yè)的核心秘密交給他，明 天他就夾個包走了，然后再來要挾你。所以還是用自己家里 的人放心?！　∵@涉及企業(yè)管理制度的第二個問題——組織成員對組織的忠誠問題。不可否認，在中國是存在“漢奸文 化”的，這種文化，使企業(yè)家時時在提防部屬的“叛變”。忠誠的另一種表現(xiàn)是組織的宗派問題。有時候我這樣思考，20世紀100年來，在中國 有多如過江之鯽的這樣那樣的黨派，為什么大多煙消云散，最后的勝利者是中國共產(chǎn)黨呢？ 1942 年的延安整風，其中之一是“反對宗派主義”。這樣，這個組織才具有了高 度的一致。我只能盡量不讓它長。如果我們站在一個歷史的高度來看當年聯(lián)想沸沸揚 揚的“柳倪之爭”，我們會更深地理解這件事情?！　×鴤髦镜睦硐胧牵耙崖?lián)想辦成不是家族的家族企業(yè)”。在文化上，是家族的；在經(jīng)營管理上，則是現(xiàn)代企業(yè)最成熟理論和實踐的應用。聯(lián)想創(chuàng)立之初，就設立了一個規(guī)定：絕對不允許子女進公司 。進了公司以后，夫婦本來就在公司里，然后子女再進公司，子女之間再聯(lián)姻，那企 業(yè)可就不好管了，所以這是絕對不能允許的。所以在這點上，聯(lián)想特別注意。對此，聯(lián)想怎么做呢？第一，要對這個人進行筆 試，考試通過后，要有三個副總裁同時簽字來保證，這個人才能作為一個特殊情況進到公司 里來，這就表示不是任何一個人的私人關系。比如說你是稅務局的負責人，那我們絕不經(jīng)過你的孩子跟你聯(lián)系，要不然的話就會 出別的問題。可兩個月以后他就不這么說了，為什么呢？ 每一個小孩都是一尊佛爺，誰都碰不得，你碰了他，他后邊的家長就讓你玩不轉(zhuǎn)，所以整個 公司就沒法管。很多企業(yè)里下 級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，而在聯(lián)想這種情況確實是很少，幾 乎沒有。但是處理完了以后，聯(lián)想也會跟這個第一把手說：如果經(jīng)調(diào)整，新?lián)Q了人，一旦再 有這個情況，你的位置就要注意了。這種做法未必科學，但是解決了無原則糾紛，一會兒都不能讓它存在?！　‰m然有些“土”，但靠這個制度保證了企業(yè)的一致性。我非常干脆地回答：這種可能幾乎沒有。這就是中共歷史上引以自豪的 ：可以有叛將(盡管很少)，但絕對沒有叛軍。毛澤東在創(chuàng)建塑造這個軍隊的歷程中，一直把軍隊作為“革命大家庭”來建立。但在整個發(fā)展歷程中，基本沒有形成有組織的“山頭”和宗派?！　‘敵郊易宓奈幕贫葐栴}和“忠誠問題”都得到解決之后，利益分配問題就顯得尤為重要 。 這在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段更突出，但在經(jīng)濟利益上，這似乎是最靠不住的——在金錢面前，親兄弟 也 不行。 產(chǎn)品的暢銷，帶動了企業(yè)高速增長。但正當企業(yè)紅紅火火的時候，由于胡志標與愛多公司共同出資人陳天南在資產(chǎn) 認定上出現(xiàn)矛盾，企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌而迅速坍塌?！　?002年3月，我專門到廣東中山考察愛多興衰，這時已是“愛多”喧囂過后沉寂多時了。企業(yè)是我做起來的，現(xiàn)在我可以加倍還你的原始股本，但你絕 對不能分我這樣大的“家產(chǎn)”。這讓我想到另一個幾乎一樣的世界著名企業(yè)的故事。如今，這間車庫已經(jīng)成為美國硅谷的象征，成為又一個美國神話的象征。1945年戰(zhàn)爭結束，普 卡特披著硝煙返回美國。但普卡特并沒有因為參加戰(zhàn)爭離開企業(yè) 而 使其在公司的股權消失。　　但是，僅有這個，恐怕也不行。1984年南存輝開始創(chuàng)業(yè)，當時，他與 現(xiàn)在的德力西董事局主席胡成中——兩個小學同學，一個是修鞋匠，一個是裁縫——兩人各 拿 出15萬元合伙創(chuàng)辦了求精開關廠，此后的六年可看做兩個人各自事業(yè)的預演。前四年，從表面看，南存輝和胡成中的“求精開關廠”與鎮(zhèn)上的其他工廠或家庭作 坊并沒有多么大的區(qū)別，但有幾個細微處卻預示著將來的質(zhì)變。當鎮(zhèn)上生產(chǎn)所謂仿制品的企業(yè)沉溺于與政府打“游擊戰(zhàn)”時，南存輝已從上海請來 專家指導生產(chǎn)，同時在經(jīng)營上開始了無利息的“社會負債”式運轉(zhuǎn)模式——占壓供應商貨款 2～3個月，占壓的款項占到總資產(chǎn)的30%～35%。和胡成中分道揚鑣之后，南存輝與美商黃李益合資 ，“正泰”這一名稱由此問世。此次合資及引入股東，對南存輝及正泰而言，戰(zhàn)略意義已遠大于融資的 含義。南存輝靠股權安排，完成了正泰大廈至為關鍵的基礎構建 。從股權安排上看，黃李益25萬美元的資金與其說是投 資倒不如說是借款，因為在完成股權安排、構筑正泰公司核心決策層后，南存輝的股權占60 %，其余四人分享剩余的40%，黃李益并不享有股份。 從1991年到1993年，南存輝以股權為利器將三十多家外姓企業(yè)納入正泰集團麾下，而掛正泰 品 牌的產(chǎn)品則數(shù)以千計。此 時，正泰集團凈資產(chǎn)達5000萬元，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。而惟一可取的方案就是以股權釋“兵權”，將重疊的機構撤銷，將不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略 的 分公司領導統(tǒng)統(tǒng)撤換下來，將與集團發(fā)展戰(zhàn)略沖突的企業(yè)剝離。重組后的正泰集團現(xiàn)在呈控股集團結構，下轄近30家控股公司及31家相對控股 公司。 此后，南存輝兄弟股份降至28%。 總裁南存輝不斷稀釋自己家族所占股份的“自剪羽翼”行為，充滿了睿智和對企業(yè)長期可持 續(xù)發(fā)展的考慮。　　正泰集團目前企業(yè)越做越大，股權隨著企業(yè)資產(chǎn)變大而逐步稀釋(不失控股地位)的方法， 是一種較為理想的企業(yè)模式?！　∑髽I(yè)規(guī)模大了以后需要職業(yè)化的運作、需要制度化的管理。組織管理制度的核心 ， 其實不是最先進的管理組織方式，而是怎樣分配利益?！　?999年我在歐洲一些國家游歷。如果我們?nèi)コ锩?、動亂、戰(zhàn)爭等政治變革因素，在 中國同樣有許多這樣的小店：幾代，甚至可以延續(xù)十幾代的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小油坊、小酒肆、小米鋪和 小藥鋪。所以，我們說建立這樣一 個沒有橫向(空間)、只有縱向(時間)發(fā)展的“百年老店”(如果我們暫且把它也稱作企 業(yè))并不難?！　≈贫炔皇且磺?，但制度可以決定企業(yè)組織能否長久生存。就我們所 選企業(yè)來說，也并不十分嚴格，只是試圖從中得出和引發(fā)一些有啟發(fā)的結論和有意義 的思索。但我們可以選擇一種制度，如同幾千年來人類應對春夏秋冬季節(jié)變化一樣 ，合理地“春播、夏種、秋收、冬藏”，使“過一個好日子”成為現(xiàn)實35 / 35