【正文】 部交易、控制和管理成本又遠大于前 兩種類型企業(yè)?！彼啻卧O問：“人家為什么要把命賣給聯想 ？”　　顯然，從大多數人角度看，很少有誰會隨隨便便把自己的生命“賣”給哪個企業(yè)?！　」伯a黨的土改政策，使中國千千萬萬沒有土地的農民成為土地的主人?！　∧敲?，什么理由、什么方式可以讓企業(yè)的員工為企業(yè)“嘔心瀝血，甚至不惜犧牲自己的生命 ”呢？為解決這個問題，聯想集團創(chuàng)始人柳傳志先生從企業(yè)的各個方面進行了安排。鄧小平在這次會議講話中激烈地抨擊了建國后我們在體制建設上的失 誤，他說：“我們過去發(fā)生的各種錯誤，固然與某些領導人的思想、作風有關，但是組織制 度 、工作制度方面的問題更嚴重。二 家族與家族企業(yè)企業(yè)是人類社會發(fā)展過程中的一種經濟組織。在血緣、地 緣關系上結成的強大聯盟，蘊含了共同的需求和利益?！　∥以谲婈犐盍?3年?！　　袄相l(xiāng)見老鄉(xiāng)，兩眼淚汪汪”，是在解放軍中流行的“軍中俚語”。在社會運轉中，這些不在冊的“同鄉(xiāng)聯誼 會”、“同學會”、“校友會”是張力性很大的組織，在這個組織內部，成員間的交易 成本相比較于組織之外不僅低，而且效率比較高。　　親情、忍讓、謙和、默契及凝聚力，有利于企業(yè)減少和降低為交易而付出的“組織費用 ”和 “制度成本”?！　‖F在，中國的老百姓可能沒有幾個不知道這個言辭激烈，懇求政府主管官員“請給我們一次 失敗的機會吧”，一心“要為中國老百姓造汽車”的吉利董事長李書福的。連四兄弟也根本沒想到“吉利”用十幾年時間 變成了個資產數十億元的大型企業(yè)。后來我跟一些朋友商量也沒有支持我的。在中國的鄉(xiāng)村 政 治中，血緣和地緣關系是維系和調整社會關系的重要方式。在近代歷史上發(fā)生的太平天國運動，洪 秀全開始是取消家庭，結果到后期這成了“天國兄弟姐妹”與天王離心離德的原因之一。在市場經濟環(huán)境中，家族企業(yè)， 尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的家族化，是個普遍現象。據美國哈佛大學 家族公司研究 所的調查，家族控制企業(yè)對美國新增崗位的貢獻率達78%，占美國雇員人數的60%，占美國國 內生產總值的50%。 120年前，法國青年路透先生只身來到英國倫敦，創(chuàng)辦了以自己名字為標志的“路透社”。　　從另一個角度看，“家”也是許多組織在處理內部關系時所追求的一種境界。20世紀七八十年代，美國、歐洲的企 業(yè)家和企業(yè)管理學家在驚嘆日本經濟奇跡的同時，下很大力氣解剖這個國家的企業(yè)為什么能 夠 創(chuàng)造這樣的奇跡，結論讓美國和歐洲的企業(yè)管理學家非常吃驚：不是設備、技術這些硬件， 而是文化這個軟件?！　∥覀儚闹袊詠淼慕M織成長中也能得到啟示。但他同時認為，把班交給兒子是最好的 選擇。但是，方太所有中層干部卻沒有一個是茅家親屬。但他認為，首先，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，必須要用家族制；其次，企業(yè)在 發(fā)展到一定階段時，必須淡化家族制；第三，在中國目前階段，要完全取消家族制還不可能 ，因為中國真正的職業(yè)經理人隊伍還沒有形成?！　∵@樣看來，家與家族企業(yè)也是一個矛盾的兩個方面?！　≡谄髽I(yè)的運轉中，還有一個不可回避的問題：“公司政治”。就是在我們所選案例 企業(yè)中，萬通、聯想、長虹、華為等，在成長道路上均出現過由于“公司政治”而導致的 危機?！　∥覀冎袊嗽趥鹘y習慣上總把“國”和“家”連起來用，稱“國家”。“富不過三代”，如果僅僅是中國人在子女教 育上的失誤，又為什么幾千年來我們還一代一代重復著同樣的錯誤？　　仔細研究會發(fā)現，中國文化中的“國家”是個非常具有伸縮性的概念。即使在一“姓”天下中，老皇帝 (一般稱先帝)駕崩，新皇帝即位，那些沒有當選的皇子們是絕對不能在這個“國”中分一 塊家產（國土）的。 這 種結果的產生，從文化上說，有賴于中國延續(xù)兩千余年，奠定了中國領土疆域，到清代發(fā) 展到極至的中國皇帝選拔制度——“國”的“法人”代表選拔制度。 第三是遺詔。留遺詔的方式 ，我們所熟悉的是清康熙所立傳位于四子，也就是后來的雍正皇帝的故事。所以，在理論和實踐上，華 人的“家”是越分越小，財產也是越分越少，很難靠幾代人共同努力來聚集起“富可敵國” 的財富。我們看中國 這些年的成功企業(yè)，做大之后，結局似乎同樣避免不了被“分”的命運。劉永好兄弟幾人靠生產飼料發(fā)家，成為中國市場的行業(yè)主導者，1999年，說是為了清晰產 權，劉家產業(yè)一分為四。他們中，許多企業(yè)已經或正面臨著交接班問題，但基本上也是一“分”了之?！　〉谝粋€是中國內地的聯想。　　對這件事情，2002年，柳傳志在CCTV的《對話》節(jié)目中專門談起，并道出了自己的苦 衷。當我準備退下來時，跟元慶、郭為談了一次話。韋爾奇其實 就是一個職業(yè)經理人，有三個人準備接班，選中一個，其他兩位走人。一刀下去分成三大塊，工程浩大，但悄無聲息。宏碁集團是施振榮先生1976創(chuàng)立的，是目前世界上最大 的華人IT生產廠商 ?！　∈┱駱s不愿步王安后塵，他沒有把宏碁基傳給兒子，但他把宏碁“一分為三 ”——走了和柳傳志一樣的交班之路?！　∥蚁雰鹊氐穆撓牒团_灣的宏碁，都是華人在新興行業(yè)中的佼佼者。從經濟發(fā)展角度，使企 業(yè)財富積累在時間和空間上夭折?！　倪@個意義上說，聯想的柳傳志和宏碁的施振榮這樣的業(yè)內領袖，本質上依然是個 中國的“ 封建家長”，在思想意識上甚至不如帝王。陳泰為了保證企業(yè)萬世長存，在自己27歲時即立下一紙遺囑，規(guī)定等到他在世時的最小 一個子孫去世21年后才能分家，此前遺產暫交英美信托公司保管?！　〉词惯@樣，陳泰的公司終究沒有發(fā)展生存到今天，因為終究沒有逃脫被分的境地?！　∶绹虐钜彩羌易迤髽I(yè)，公司主要股東依然為杜邦家族所掌握，但杜邦歷經二百余年而依然 是統一的、具有競爭力的大公司?！　≡谥袊膫鞒兄贫戎?，實行的是“財產均分”，這是一種文化上的缺陷，而這種缺陷可能是 制約我們產生大企業(yè)、產生真正的世界級企業(yè)的文化桎梏。事實上，它代表的是一種類似于中國幾千年來國家制度上的“封 建”結構。他說：目前， 有些企業(yè)家和基層領導認為民營企業(yè)都應該擺脫家族式管理，所有的企業(yè)都要搞公司制。企業(yè)應當樹立這樣的觀念，即一種企業(yè)制度安排是 否優(yōu)越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企業(yè)的發(fā)展。二是中國家族企業(yè)的組織形式和制度完善恐怕需要兩代 掌 門人的努力才能完成?！　∪毡臼莻€善于模仿的民族，他們的企業(yè)組織方式是介于現代企業(yè)與家族企業(yè)之間的公司組織 形式——準家族企業(yè)。但在傳承(交接班)問題上， 并沒有我們所謂“家”文化中的“財產均分”的意識。幾年前讀這段歷史，一直不明白，有國民黨憲政“教父”之 稱的民國元勛宋教仁在論述中國憲政時談道：中國的內閣不應是一個多黨混雜、非常民主的內閣，而應是以一個政黨為 主組成，以一個黨的綱領為主導的內閣。從這個意義上 說 ，英、美、日這些所謂的資本主義民主國家也是“一黨”制?！　『柕膹埲鹈粽f：“戰(zhàn)爭年代一盤散沙就會任人宰割，市場經濟情況下一盤散沙就不可 能有競爭力。　　2002年5月，在一個會議上，我問美國通用(GE)中國公司高級主管周容海先生：伊梅爾特 先生(現任GE董事長)當上GE的董事長、CEO之后，那些落選的候選人現在做什么？他回答： 推薦離開GE。我們看看中國的企業(yè)北大方正和聯想：20世紀90年代，在北京中關村最具實力的 是北大方正，但由于方正領導層的不斷“運動”和不穩(wěn)定，使方正錯失發(fā)展良機。讓我完全沒想到的是，他不僅是個謙謙君 子， 而且在微電子領域是絕對的技術權威。而國民黨最終在大陸 失敗的原因之一，就是沒有使這個政黨組織變成具有“一致性”的政黨。2003年11月 ，美國《時代》(Time)與有限電視新聞網(CNN)，公布了其評選的2003年“全球最具有影響 力企業(yè)家”名單?！?同時上榜的另一位華人，是長江實業(yè)副主席李澤鉅，理由同上) ?！　∑鋵崳瑐鞒袑λ薪M織都是一樣的。當然，現在大多數中國人明白了，這是一種政治文明的 表現。19 69年中國共產黨還把林彪作為毛澤東的接班人直接寫進《中國共產黨黨章》。在委員會這個集體領導下，保證了中國共產黨政權 的長治久安。　　我們知道，許多國有企業(yè)缺乏競爭力的一個重要原因是領導層的不穩(wěn)定。企業(yè)的現任領導不知道要把這個班交給“誰”，而在企業(yè)中，也基本 上沒有人知道“誰”會接班。企業(yè)長久生存的核心是“怎樣傳承 ”——這是多數企業(yè)和企業(yè)家沒能解決的問題。其實，把一個企業(yè) 的 命運系在一個人身上同樣是很危險的。企業(yè)正常、正確的傳承，保證了企業(yè)的“長青”。一直讓他當老太子行嗎？他沒想明白，想 明 白了就早當攝政王，到點兒就退。但在選擇企業(yè)傳承上，依然沒有跳出中國“財產均分”的規(guī)律?！　∶绹ㄓ霉径聲徽J為是世界上最成功的董事會。韋爾奇不僅是一個為了通用電氣公司的前途而實行變革的人 ，也是通用電氣公司傳統的代表。這些候選人同樣足以勝任，他們后來幾乎都當了大公司的 總裁。為了考察這6名候選人，瓊斯任命他們擔任“部門經理”， 直接向總裁辦公室匯報工作。而其他候選人后來分別當上了通用電話電子公司、清潔用具制造公司、阿波羅 電子計算機有限公司以及美國無線電公司等等公司的董事長或總經理?！　∪绻覀儼褮v任GE的CEO業(yè)績進行排隊的話，以稅前股本收益作為衡量財務狀況的基本標準 ，那么自1915年以來，通用電氣公司在韋爾奇的前任總裁們管理期間的平均數和韋爾奇任職 的前十年幾乎一樣——前者為2829%，韋爾奇時期為2629%。在杰勒德?斯 沃普任總裁時(1922～1939年)通用電氣公司大舉進軍家用電器業(yè)。他還寫了一本 不同凡響的書——《職業(yè)經理的新天地》。但是，他的 前任總裁們也是如此——這是問題的關鍵。 我們因為韋爾奇非凡業(yè)績而敬佩他，但我們也佩服通用電氣公司，因為它創(chuàng)下了一百年來優(yōu) 秀的高層管理人員延續(xù)不斷的非凡業(yè)績?！　∥乙詾椋袊髽I(yè)在組織制度上應該按照我們“國”文化來建立，按照“國”文化來治理。我認為第二種應該是比較好的選擇，最不可取的是第一種。 茅理翔說 ：我這樣想，作為一個民營企業(yè)，特別是現在中國內地的民營企業(yè)發(fā)展特別的快?！　τ谡谘杆俪砷L的所有中國企業(yè)來說，科學制定接班人計劃十分緊要?！　∫粋€組織，如果出現“臨終遺囑”式的“床前交班”，這個組織的成長是危險的。　　格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到1993年底改制時，才開始向家族控股企業(yè)轉變。　　隨著企業(yè)發(fā)展、事業(yè)做大，以及創(chuàng)業(yè)者梁慶德歲數的增長，自然面臨著元老的利益分配和企 業(yè)權杖的交接問題?，F在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份多達20%。這場價格戰(zhàn)，使市場價格在2500～3000元之間的微 波爐降到了500元以下。　　我們回過來看格蘭仕這種接班人“當機立斷”的明朗行動，它使格蘭仕企業(yè)集團的“老板” 與“職業(yè)經理人”之間的關系、地位以及利益得以確定，使格蘭仕得以建立一個穩(wěn)定、融洽 、有效率的經營管理團隊，為格蘭仕下一個二十年的發(fā)展奠定了良好的制度基礎和保障。雖然，老企業(yè)家以開山之功可以在各種關系間駕輕就熟地平衡矛盾， 但新領導人就很難擺平與老“臣”之間的矛盾，而一旦導致內部各集團利益沖突，矛盾激化 ，便會禍起蕭墻，直至分崩離析。其次，是拓展人力資源方面的限制?！　】疾斐晒Φ募易迤髽I(yè)，他們之所以能夠延續(xù)這么多年，關鍵是有一套超越家族文化的制度。一是建立離退休制度，二是建立了中央顧問委員會，并親自擔任中央顧 問委員會主任。例如IBM：沃森是IBM的創(chuàng)始人，堪稱20世紀上 半 葉最偉大企業(yè)家之一。正是在小沃森的領導下，IBM成為商業(yè)史上為股東創(chuàng)利最豐厚的企業(yè)，這一紀錄 直到90年代新一輪大牛行情啟動才被刷新。所以還是用自己家里 的人放心。不可否認，在中國是存在“漢奸文 化”的，這種文化，使企業(yè)家時時在提防部屬的“叛變”。有時候我這樣思考，20世紀100年來，在中國 有多如過江之鯽的這樣那樣的黨派，為什么大多煙消云散，最后的勝利者是中國共產黨呢？ 1942 年的延安整風，其中之一是“反對宗派主義”。我只能盡量不讓它長?！　×鴤髦镜睦硐胧牵耙崖撓朕k成不是家族的家族企業(yè)”。聯想創(chuàng)立之初，就設立了一個規(guī)定：絕對不允許子女進公司 。所以在這點上，聯想特別注意。比如說你是稅務局的負責人，那我們絕不經過你的孩子跟你聯系，要不然的話就會 出別的問題。很多企業(yè)里下 級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，而在聯想這種情況確實是很少，幾 乎沒有。這種做法未必科學，但是解決了無原則糾紛，一會兒都不能讓它存在。我非常干脆地回答：這種可能幾乎沒有。毛澤東在創(chuàng)建塑造這個軍隊的歷程中，一直把軍隊作為“革命大家庭”來建立?！　‘敵郊易宓奈幕贫葐栴}和“忠誠問題”都得到解決之后，利益分配問題就顯得尤為重要 。 產品的暢銷，帶動了企業(yè)高速增長。　　2002年3月，我專門到廣東中山考察愛多興衰，這時已是“愛多”喧囂過后沉寂多時了。這讓我想到另一個幾乎一樣的世界著名企業(yè)的故事。1945年戰(zhàn)爭結束，普 卡特披著硝煙返回美國。　　但是，僅有這個，恐怕也不行。前四年，從表面看，南存輝和胡成中的“求精開關廠”與鎮(zhèn)上的其他工廠或家庭作 坊并沒有多么大的區(qū)別，但有幾個細微處卻預示著將來的質變。和胡成中分道揚鑣之后，南存輝與美商黃李益合資 ，“正泰”這一名稱由此問世。南存輝靠股權安排，完成了正泰大廈至為關鍵的基礎構建 。 從1991年到1993年，南存輝以股權為利器將三十多家外姓企業(yè)納入正泰集團麾下，而掛正泰 品 牌的產品則數以千計。而惟一可取的方案就是以股權釋“兵權”，將重疊的機構撤銷，將不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略 的 分公司領導統統撤換下來，將與集團發(fā)展戰(zhàn)略沖突的企業(yè)剝離。 此后，南存輝兄弟股份降至28%?！　≌┘瘓F目前企業(yè)越做越大，股權隨著企業(yè)資產變大而逐步稀釋(不失控股地位)的方法， 是一種較為理想的企業(yè)模式。組織管理制度的核心 ， 其實不是最先進的管理組織方式，而是怎樣分配利益。如果我們去除革命、動亂、戰(zhàn)爭等政治變革因素，在 中國同樣有許多這樣的小店：幾代，甚至可以延續(xù)十幾代的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小油坊、小酒肆、小米鋪和 小藥鋪?！　≈贫炔皇且磺校贫瓤梢詻Q定企業(yè)組織能否長久生存。但我們可以選擇一種制度，如同幾千年來人類應對春夏秋冬季節(jié)變化一樣 ，合理地“春播、夏種、秋收、冬藏”，使“過一個好日子”成為現實35 / 35