【正文】 ，初步建立起具有 “一致性”的企業(yè)構(gòu)架之后才得以實(shí)現(xiàn)的?！　《恢滦云髽I(yè)組織，最重要的是要具有制度上的保證。 看來，美國人與我們一樣，也是看重未來。這個(gè)政治文明，目前來看可能是美國保持社會穩(wěn)定發(fā)展的惟一有效的制度選擇。僅此，就可以證明中國共產(chǎn)黨的成熟。在國有企業(yè)中，理論上企業(yè)的任何人都可以當(dāng)企業(yè)的“一把手 ”、CEO。海爾的張瑞敏先生無疑是一個(gè)出色的企業(yè)家，我在《 企業(yè)生存的第四種理由》（海南出版社，2002年出版）一書中曾提出后張瑞敏時(shí)代海爾的命 運(yùn)問題。他與兒子之間的摩擦，實(shí)際上是他自己沒想明白造成的。在美國通用一百余年的歷史上，共有 九位董事長、CEO。瓊斯堅(jiān)信，必須經(jīng)過一個(gè)長期的、深入而細(xì)致的過程來仔細(xì)考察每一個(gè)夠資格的候選 人，然后純粹依靠理智來挑選出最佳人選。有趣的一點(diǎn)是，成為 美國大公司總裁的人中，來自于通用電氣公司的人比來自于其他任何公司的人都要多。斯沃普還引進(jìn)了“開明管 理”的思想——當(dāng)時(shí)，這對通用電氣公司來說還是全新的東西——即對員工、股東和顧客負(fù) 有相對平衡的責(zé)任。韋爾奇改變了通用電氣公司，他的前任總裁們 也改變了通用電氣公司。 皇帝——企業(yè)的董事長、宰相——是企業(yè)的總經(jīng)理，各省市是企業(yè)的全資子公司(權(quán)利和 義務(wù))。那么在這 樣的情況下面，能夠傳給自己的兒子，還是會盡量地傳給我自己的兒子，這是我的一個(gè)觀點(diǎn) 。　　沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業(yè)，沒有不變的市場，沒有不老的生命，沒有永遠(yuǎn)正 確的思想。　　這是個(gè)盛行讓資本說話的時(shí)代。使許多沒有規(guī)模、成本管理能力低的企業(yè)無法在這個(gè)行業(yè)中生存?！　≌憬教拿├硐璧淖龇ㄊ亲寖鹤恿砥馉t灶，也就是讓兒子選用 自己的嫡系人才，旨在形成與自己的目標(biāo)和價(jià)值觀相一致的人才團(tuán)隊(duì)，避免過渡時(shí)期企業(yè)中 位高權(quán)重的元老人物居功自傲以及企業(yè)員工抵觸“新政”，出現(xiàn)有令不行的局面。 這個(gè)制度，是企業(yè)在傳承制度上，應(yīng)該按“國”來傳承；在管理與利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同時(shí)，也要尊重中國的文化和習(xí)慣特性。其兒子小沃森進(jìn)入國際商用機(jī)器公司(IBM)歸功于他的父親，但小 沃森為了理想?yún)s竭盡全力逼父親退位，1956年他從父親手中接掌首席行政官職務(wù)。據(jù)說，尹明善在這兩個(gè)方面都吃過虧。正是這次整風(fēng)，奠定了中國共產(chǎn)黨的組織制 度和“天條”：少數(shù)服從多數(shù)，下級服從上級，全黨服從中央。所謂泛家族制，實(shí)際上也是一種 管理制度。20世紀(jì)80年代末90年代 初、中 期，中國企業(yè)環(huán)境中非常講究“關(guān)系”，有些企業(yè)的社會關(guān)系，經(jīng)常會推薦他們的子女或有 關(guān) 的人到公司里來，這也是社會的普遍現(xiàn)象。因?yàn)槁?lián)想有明確規(guī)定，就是當(dāng)各個(gè)部門的第一把手和第二把手，與他的下級發(fā)生了 無原則糾紛的時(shí)候，第一次，聯(lián)想會毫不客氣地把下級調(diào)走，或者是降級，不允許無原則糾 紛存在。在中共 歷史上，最大的叛將可能是張國燾，但他連警衛(wèi)員都帶不走。　　在我們的企業(yè)中還有另一種極端：用“江湖”的辦法做現(xiàn)代企業(yè)，所謂“親兄弟明算賬”。細(xì) 細(xì)分析，胡志標(biāo)與共同出資人陳天南的分歧非常簡單：陳天南認(rèn)為，我是“愛多”出資人， 我按出資比例擁有愛多股份，享有愛多的權(quán)益；而胡志標(biāo)認(rèn)為，你當(dāng)時(shí)僅出資幾十萬元，現(xiàn) 在“愛多”發(fā)展到幾十個(gè)億。讓普卡特想不到的是，這個(gè)車庫作坊已經(jīng)變成一個(gè)具有一定規(guī)模的 企業(yè)：資產(chǎn)翻了幾百倍，每年有幾百萬美元的收益。據(jù)說，創(chuàng)業(yè)初期，南存輝曾 招其弟南存飛到廠里做工，干了月余，南存飛嫌每月30元的工資太低，辭工與他人合伙開商 店去了。一個(gè)典型的家族企業(yè)出現(xiàn)在柳市鎮(zhèn)。1998年，南存輝股權(quán)又一次 大幅度稀釋?！　〗⒎杭易迤髽I(yè)制度，在文化上，是家族；在管理模式和經(jīng)營上，是現(xiàn)代企業(yè)最成熟理論和 實(shí)踐的應(yīng)用；在企業(yè)的傳承上，又超越了中國家族“財(cái)產(chǎn)均分”的局限。這是在相對穩(wěn)定的自然經(jīng)濟(jì)環(huán)境中自給自足經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。　　中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過起伏、震蕩和發(fā)展，從變革走向了繁盛，然而大漲之后是大落，這是誰也沒有 辦法改變的事情。其間，在法國和北歐的一些國家常?？煽吹缴习倌甑男】Х?店、小旅館等等所謂的“百年老店”。但南存輝的底線很明確：其第一大股東的地位巋然不動；同時(shí)，作為企業(yè)的 核心層，南氏家族對集團(tuán)的控制巋然不動?！　〉B續(xù)數(shù)年的非常規(guī)擴(kuò)張，正泰集團(tuán)也出現(xiàn)了少有的混亂局面，此時(shí)，集團(tuán)構(gòu)架重組勢在 必 行。黃李益是南存輝的妻兄，南存飛是親弟弟，朱信敏是其外甥，吳炳池是妹夫，只有林 黎明關(guān)系稍遠(yuǎn)，但仍然沾親帶故。這一階段最 大 的收獲，一是積累了各自的第一桶金——?jiǎng)?chuàng)業(yè)六年贏利200萬元，更主要的是每個(gè)人都明白 了 今后應(yīng)當(dāng)怎樣做——南存輝成為柳市低壓電器之王，而胡成中卻成了柳市多元化發(fā)展最成功 的 企業(yè)家。HP起初的發(fā)展 非常艱難，由于“二戰(zhàn)”，合伙人普卡特1942年參軍服役，遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)?！皭鄱唷笔莻€(gè)“其興也勃，其衰也忽”的企業(yè) ，從成長到巔峰，再到轟然倒塌，前后總共四年時(shí)間。宗派和山頭，是中國共 產(chǎn)黨的老對手國民黨的痼疾，也是他們失敗的原因?！　?999年我在美國，美國朋友知道我在軍隊(duì)服了23年的役，感到驚訝的同時(shí)，也有美國朋友問 我：中國軍隊(duì)會不會出現(xiàn)軍閥割據(jù)？會不會出現(xiàn)軍隊(duì)叛亂？　　我以為，這是他們不了解中國軍隊(duì)的組織?！薄　÷?lián)想為避免公司里出現(xiàn)帶有宗派性質(zhì)的東西，甚至采取了一些“組織措施”。而且領(lǐng)導(dǎo)子女進(jìn)公司以后，對其他年輕人的發(fā) 展會有影響，人家也會覺得不公平?！傲摺彪p方?jīng)]有對錯(cuò)，一切都是組織生 存和成長的需要。　　企業(yè)可以有宗教，但絕對不能有“宗派”。還有，一張支票把你的錢劃走?！　‘?dāng)然，家族企業(yè)只是一種企業(yè)形式，其他企業(yè)形式中出現(xiàn)的問題，在家族企業(yè)中同樣會出現(xiàn) ，而且家族企業(yè)更會出現(xiàn)“玄武門”之變。一方面 他們更加認(rèn)清了家族企業(yè)以自我為中心、以血緣為紐帶的本質(zhì)，另一方面接過權(quán)杖的子輩未 必了解創(chuàng)業(yè)的艱辛，在待人方面法制味濃、人情味淡，容易因苛責(zé)過甚而造成重要部門人才 的流失缺位。我們 多數(shù)企業(yè)具有鮮明的 家族色彩和鄉(xiāng)土意識，除家族內(nèi)部的地位排序外還有依輩分等級、加盟先后或利益相連所形 成的復(fù)雜的人際關(guān)系。這就是1996年被業(yè)內(nèi)稱之為“清理門戶”的價(jià)格戰(zhàn)， 梁昭賢也隨之被譽(yù)為“價(jià)格屠夫”。而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承 擔(dān)了最大風(fēng)險(xiǎn)，貸款買下其他員工不愿意買的股份?！　】傊?，企業(yè)在什么時(shí)間考慮傳承和接班人問題？應(yīng)當(dāng)在當(dāng)期企業(yè)家精力最旺盛時(shí)期，從時(shí)間 上說，要提前十年。2002年，方太廚具剛剛完成第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代的交班：茅 理翔把企業(yè)經(jīng)營管理的指揮棒交給了新一代——自己的兒子，自己則當(dāng)起了專職的董事長?！　‘?dāng)然，詹姆斯?柯林斯可能也忽視了一細(xì)節(jié)：無論是杜邦還是美國通用，一當(dāng)新的企業(yè)領(lǐng)袖 選出，其他候選人是要離開公司領(lǐng)導(dǎo)層、甚或是離開公司的。　　這并不是要貶低韋爾奇的豐功偉績，他是美國經(jīng)濟(jì)史上最引人注目的總裁之一。　　在通用電氣公司歷任總裁中，韋爾奇不是第一個(gè)變革者或者說管理革新者。韋爾奇最終以很大的優(yōu)勢贏得了這場讓人備受煎熬 的耐力競賽。前任總裁雷金納德?瓊斯花了幾年時(shí)間 才把他從一組候選人中挑選出來?！　∑鋵?shí)，國外的大企業(yè)都有一套完整的接班人計(jì)劃。這老康熙什么地 方都明白，就是活到八十多歲，老不讓兒子接班?！　≈袊鴷r(shí)代偉人鄧小平說：一個(gè)國家的命運(yùn)系在一兩個(gè)人身上是很危險(xiǎn)的。但可想而知，在這種組織制度中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的團(tuán)結(jié)是相對的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 層的不團(tuán)結(jié)是絕對的。特別是最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的“有 限 ” 制度——年齡的有限與兩屆任期的有限。我們曾經(jīng)將此作為一種弊端批判：這種選舉，造成 大量金錢、時(shí)間和人力物力的浪費(fèi)。據(jù)《時(shí)代》與CNN報(bào)道，“32歲的魯偉鼎是中國最大汽車零件供 貨商萬向集團(tuán)創(chuàng)始人魯冠球的兒子，預(yù)期他將繼承他的父親擔(dān)任該集團(tuán)董事長，完成創(chuàng)始企 業(yè)家向第二代交班工作。可以說，中國共產(chǎn)黨的勝利，是在延安整風(fēng)之后?！薄　∑髽I(yè)的生存和成長需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企業(yè)文化，是企業(yè)能否順利 成長發(fā) 展的關(guān)鍵。要說原因，我以為，是企業(yè)組織要求使然，除此，似乎沒 有更好的解釋。之前，是連綿數(shù)千年的王政(皇權(quán)政治)，其后，則 以民國政府成立為標(biāo)志的憲政?！　闹袊幕奶匦院臀覀兘?jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀來說，我們能不能在企業(yè)的生存和發(fā)展之間找到一 個(gè)平衡點(diǎn)，建立一種有利于企業(yè)生存與企業(yè)持續(xù)繁榮的制度模式呢？也就是說，能不能尋求 一種能夠把家族企業(yè)優(yōu)點(diǎn)與專業(yè)化公司優(yōu)勢結(jié)合起來的適合的組織模式。但在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)里 ，并不是所有的企業(yè)都要搞成現(xiàn)代公司。由于資本和資本的 主人( 我們稱其為資本家)掌握了企業(yè)的生命，那么企業(yè)便以資本和資本家的意志為轉(zhuǎn)移， 以“利潤最大化”為目標(biāo)。但這 個(gè) 企業(yè)并沒因此而分家，而且在第一代創(chuàng)業(yè)者去世后的第十年，終于登上世界500強(qiáng)排行榜榜 首，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的臨終夙愿?！　￡愄┦歉＝ㄍ踩耍饕?jīng)營木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大筆財(cái) 產(chǎn)?！　∑髽I(yè)的“分家”，如同“分國”，實(shí)際上是削弱了企業(yè)發(fā)展的實(shí)力。事實(shí)也是這樣：沒有交給子女，但他同樣把班交給了幾個(gè)部下，一個(gè)宏碁， 變成了“幾個(gè)宏碁”。在后方，朱立南、馬雪征幫助我，把分拆 的思想實(shí)踐為具體步驟?！?很多人認(rèn)同你是聯(lián)想的核心競爭力，你很欣賞GE，韋爾奇其人非常明白延遲指定接班人的重 要性，但據(jù)說你早在1998年底54歲時(shí)就內(nèi)定交班給元慶，五年前，你就認(rèn)定“這樣做對聯(lián)想 長遠(yuǎn)發(fā)展有好處”？　　柳傳志：我交班的條件都是透明的?！　∥覀冊購氖袌錾狭信e兩個(gè)更典型的例子。 近年來，我們有許多企業(yè)在做大后都被“均分”了，一個(gè)大企業(yè)變成了數(shù)個(gè)“小企業(yè)” 。　　但中國人的“家”則不同，老子死后，兒子們是要均分家產(chǎn)的。第二是公開設(shè)立儲君(企業(yè)接班人)。我們看，“國”一 當(dāng)成立，可以換皇帝、換國號，但“國”本身是不能分的。三 “不可分國”與“家產(chǎn)均分”家族企業(yè)不是中國的特有現(xiàn)象，但為什么在華人社圈中，很難產(chǎn)生世界級的企業(yè)呢？　　這要從中國的“家”文化分析?！　∽鳛樯鐣?jīng)濟(jì)組織，企業(yè)也如“家”。茅理翔認(rèn)為，造成家族企業(yè)短 命的原因是多方面的?！　》教麻L茅理翔說“要淡化家族制”?！　【哂小凹摇钡奈幕卣鳎瞧髽I(yè)追求的一種境界。一些“家族企業(yè)”之外的企業(yè)，其初期也是家族創(chuàng)業(yè)，例如：世界著名通訊社路透社。　　市場經(jīng)濟(jì)是以充分體現(xiàn)個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值為前提的經(jīng)濟(jì)?！　〖遥约耙匝?、地緣為主要維系的家族、同鄉(xiāng)，是中國人的主要社會基礎(chǔ)。在 這個(gè)過程中，李書福逐漸成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)?！　∵@些年，中國市場上家族企業(yè)和所謂“民營企業(yè)”(我認(rèn)為這是以準(zhǔn)家族關(guān)系組織的家族企 業(yè) )，能夠在這樣短的時(shí)間內(nèi)迅速成長為中國一種巨大的、非常具有活力的經(jīng)濟(jì)力量，同樣不 難 理解。在同一個(gè)部隊(duì)中，一般來說，第一位的是同鄉(xiāng)關(guān)系；在不同的部隊(duì)，第一位 的則是來自同一個(gè)基層部隊(duì)的戰(zhàn)友關(guān)系；在管轄與服從上，又可能老上級、老下級關(guān)系起更 大作用。在創(chuàng)業(yè)初期，恐怕不能沒有家族制?！　?980年8月，中國共產(chǎn)黨召開政治局?jǐn)U大會議，決定黨的主席華國鋒不再兼任國務(wù)院總理 ，而由趙紫陽接任?！　“雮€(gè)世紀(jì)前，作為兩個(gè)政黨組織之一的中國共產(chǎn)黨在與國民黨的三年內(nèi)戰(zhàn)里，由弱變強(qiáng)，最 終把 國民黨趕到臺灣，一個(gè)最根本的原因是土改和土改所依照的中國共產(chǎn)黨所制定的《土地法大 綱》。國有企業(yè) 在 具有可以集中資源在特殊時(shí)期和特殊行業(yè)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的同時(shí)，效率低下問題幾乎成為世 界同類型企業(yè)的共同難題。所以，研究企業(yè)，不能不研究企業(yè)的組織制度問題。制度的安排，是組織生存的體制基礎(chǔ)， 是組織建立的前提。因?yàn)椋绻f中國人做不成大企業(yè)是 由于中國人之間缺乏信任，可為什么同樣缺乏信任的華人卻做成了世界上最大的國家？而在 “ 高信任”度的歐洲大陸、英倫三島，盡管歷史上有過層出不窮的政治家、軍事家前赴后繼的 努 力，但卻從未實(shí)現(xiàn)過事實(shí)上的統(tǒng)一？　　有部分企業(yè)管理理論家認(rèn)為，是家族制度制約了華人企業(yè)的發(fā)展，打破家族企業(yè)形態(tài) 是華人企業(yè)發(fā)展必須要突破的門檻。這是個(gè)以河北省供銷社系統(tǒng)為班底組織的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)天生具有國有企業(yè) 產(chǎn)權(quán)制度不清的弊病?！边@個(gè)結(jié)束標(biāo)志著萬通制度的確立。一 企業(yè)組織制度企業(yè)制度，說穿了就是怎樣“排座次、分金銀、論榮譽(yù)”的問題。如東方人使用筷子、西方人使用刀叉插吃飯。從政治上說，它是一種“寡 頭政治”，但作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，它則表現(xiàn)出“寡頭經(jīng)濟(jì)”。比較之下，還是覺得 兒子比較放心”。這說明了一個(gè)深刻的道理，產(chǎn)權(quán)制度決定了 企業(yè)制度。 二 家族與家族企業(yè) 　　中國家族企業(yè)的發(fā)展與繁榮至少還有五十年、兩代人的時(shí)間。從政治上說，它是一種“寡頭政治”，但作為一種經(jīng)濟(jì)體，它則表現(xiàn)出“寡頭經(jīng)濟(jì)”的特色。 一 企業(yè)組織制度 　　在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，有種比較經(jīng)濟(jì)效率的方法：用自己的錢做自己的事情，既節(jié)約又有效率；用別 人的錢做別人的事情，既不節(jié)約也沒有效率；用別人的錢做自己的事情，有效率但不節(jié)約； 用自己的錢做別人的事情，有節(jié)約但沒有效率。重慶力帆集團(tuán)董事長尹明善則從另一個(gè)角度說：“現(xiàn)在，要讓創(chuàng)業(yè)者把 經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來的財(cái)富交給別人去打理，沒有幾個(gè)人放心得下。事實(shí)上，我們仔細(xì)研究歐美的 現(xiàn)代企業(yè)，它所代表的是一種類似于中國“封建時(shí)代”的結(jié)構(gòu)。用什么樣的生產(chǎn)工具、生活工具，便有什么 樣的文化。那么新教與儒教(暫且這樣認(rèn)為)的差別在哪里？在我們這樣一個(gè)受儒家思想影響 深遠(yuǎn)的國家，為什么在資本主義生產(chǎn)方式的探索上經(jīng)歷了三百多年的歷史？為什么同是受儒 教 影響的日本(雖然對日本文化的影響還有佛教，但日本的佛教也是中國化、帶有濃厚中國文 化特色的儒教文化)，卻產(chǎn)生了具有自己國家特色的資本主義經(jīng)濟(jì)制度？　　這種區(qū)別，恐怕還在國家的制度文化上面。用馮 侖 的話說：“從江湖開始，以商業(yè)方式結(jié)束?！　槭裁?制度。他舉了在美國、歐洲華人企業(yè)的 例子來證明這點(diǎn)，但實(shí)際上這也有偏頗和牽強(qiáng)的地方。　　制度是調(diào)整組織內(nèi)各種關(guān)系、維系組織運(yùn)轉(zhuǎn)的方式。這種組織方式，從法律上說，企業(yè)一經(jīng)成立 ，就必須有一定的法律組織形式。但我們?nèi)绻驹谑澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展角度看，完全的家族企業(yè) 在具有“管理成本低、效率高”等優(yōu)勢的同時(shí)，企業(yè)難以做大是這類企業(yè)的通病。這種動力來源在哪里呢？　　制度。可見，對一個(gè)