【正文】 選拔制度。海爾的張瑞敏先生無(wú)疑是一個(gè)出色的企業(yè)家，我在《 企業(yè)生存的第四種理由》（海南出版社，2002年出版）一書中曾提出后張瑞敏時(shí)代海爾的命 運(yùn)問(wèn)題?！　〗⒁粋€(gè)什么樣的企業(yè)傳承制度，是華人企業(yè)面臨的理論和現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。在國(guó)有企業(yè)中，理論上企業(yè)的任何人都可以當(dāng)企業(yè)的“一把手 ”、CEO。在這個(gè)組織制度下 ，企業(yè)時(shí)間長(zhǎng)的三五年動(dòng)一下經(jīng)營(yíng)班子，時(shí)間短的一年動(dòng)幾次班子。僅此，就可以證明中國(guó)共產(chǎn)黨的成熟。但是，由于種 種原因，他直到去世也沒(méi)有解決好這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)政治文明，目前來(lái)看可能是美國(guó)保持社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展的惟一有效的制度選擇。從大的方面看，一個(gè)國(guó)家的政權(quán)怎么產(chǎn)生，政權(quán)怎 么鞏固和政權(quán)怎么延續(xù)，是這個(gè)國(guó)家政治文明的標(biāo)志。 看來(lái)，美國(guó)人與我們一樣，也是看重未來(lái)。在這份100人的名單中，有一名大陸企業(yè)家入選?！　《恢滦云髽I(yè)組織，最重要的是要具有制度上的保證。這使我重新審視“柳倪之爭(zhēng)”的文化原由，用歷史眼 光看這些企業(yè)建立“一致性”的過(guò)程，會(huì)完全超脫個(gè)人“品質(zhì)”問(wèn)題。而聯(lián)想的 高速成長(zhǎng)，是解決了聯(lián)想高層“柳倪之爭(zhēng)”后，柳傳志權(quán)威在聯(lián)想樹立，初步建立起具有 “一致性”的企業(yè)構(gòu)架之后才得以實(shí)現(xiàn)的?！　∮浀迷陂喿x《杰克?韋爾奇?zhèn)鳌窌r(shí)曾有疑問(wèn)，杰克就任GE董事長(zhǎng)后，那些落選的候選人 為什么一一離開GE?！逼髽I(yè)要不是“一盤散沙”，就要建立一個(gè)人際關(guān)系比較凈化的團(tuán)隊(duì)，減少內(nèi) 耗。但這種制度是在民主與政治之 間、公平與效率之間找到了切合點(diǎn)——“一致性”的切合點(diǎn)。這樣的內(nèi)閣才是有效率的?！　∑髽I(yè)與組織一樣，需要具有“一致性”。這種企業(yè)組織制度，在20世紀(jì)七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋風(fēng)。而中國(guó)國(guó)有企業(yè)(國(guó)有全資、控股公司)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)是中國(guó)重要 的企業(yè)組織形式。民營(yíng)企業(yè)要制定適合于自 身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力；要程度不等地應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理革命 。其 實(shí)，這種看法是沒(méi)有根據(jù)的，不能籠統(tǒng)地說(shuō)民營(yíng)企業(yè)的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小規(guī)模的行業(yè)就只能選擇家族式管理。從政治上說(shuō)，它是一種“寡頭政治”，但作為經(jīng)濟(jì)體，則表現(xiàn)出“寡頭經(jīng) 濟(jì)”。四 建立泛家族制度我們從文化制度論述開始，分析了為什么家族企業(yè)制度形式是大多數(shù)企業(yè)的選擇，分析了中 國(guó)“家”文化與“國(guó)”文化的差別?！　≌劇皣?guó)與家”的目的，是想從文化角度說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)要做成百年老店，就必須像經(jīng)營(yíng)國(guó)家 一樣經(jīng)營(yíng)企業(yè)?！　∈澜缟弦恍┳吭焦镜淖龇?，在治理結(jié)構(gòu)上可能更像中國(guó)的“國(guó)”的治理模式，這種模式保 證 了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。1898年陳泰去世時(shí)，其外 孫 女徐錦玉還是個(gè)出生剛一歲的嬰兒，當(dāng)然是最小的子孫。他們沒(méi)有把企業(yè)作為一個(gè)“產(chǎn)業(yè)帝國(guó)”來(lái)看待， 而僅僅把企業(yè)看做一個(gè)放大了的“家”。并且，這種企業(yè)文化的奠定，為下一代企業(yè)領(lǐng)軍人物可以 無(wú)限制把企業(yè)分下去提供了理論和實(shí)踐上的可能。可在企業(yè)傳承上 ，其實(shí)與 中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)、企業(yè)家沒(méi)有什么本質(zhì)不同，只不過(guò)把“遺產(chǎn)均分”變?yōu)椤捌髽I(yè)均分 ”了。過(guò)十年再看，與聯(lián)想一樣，這可能是最大的敗筆。施振榮先生是個(gè)睿智的企業(yè)家，2001年，創(chuàng)業(yè)者施振榮先生面臨著與聯(lián)想柳傳志同樣的問(wèn) 題：交接班。提前把接班的思路 交代清楚，讓元慶在機(jī)會(huì)中成長(zhǎng)，這樣做對(duì)聯(lián)想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有好處。像元慶、郭為，恨不 得把命都交給聯(lián)想了，神州數(shù)碼分拆出去，名字不叫聯(lián)想，員工們內(nèi)心非常痛苦。最初的 決定是元慶做CEO，郭為為副，聽取雙方意見，都說(shuō)可以試試，但試了以后，效果不好?！　÷?lián)想控股董事會(huì)主席：柳傳 志——他奠定了聯(lián)想“分”文化——盡管這是他不愿看到的。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生是公認(rèn)的企業(yè)“智者”。如，香 港李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)和和黃以及臺(tái)灣王永慶的臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)，世界航運(yùn)排位第二的臺(tái)灣張榮 發(fā) 先生的長(zhǎng)榮集團(tuán)等等。據(jù)媒體報(bào)道，遠(yuǎn)大空調(diào)的張劍、張躍兄弟在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)權(quán)上也進(jìn)行了 明晰——我認(rèn)為也是分家。　　張躍，1992年與其兄弟創(chuàng)辦遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司 ，到1996年遠(yuǎn)大直燃機(jī)技術(shù)達(dá)到世界領(lǐng)先水平，產(chǎn)銷量全球第一。所以，除去革命、動(dòng)亂等特殊因素，在中國(guó)人的社會(huì)中，幾乎見不到類似歐洲、日 本那樣連綿幾百年的望族。無(wú)論是四子還是 民間傳說(shuō)的十四子，也都不是長(zhǎng)子?！　?chǔ)君的確立，按中國(guó)的傳統(tǒng)，是立賢不立長(zhǎng)，也就是說(shuō)，并不是只有皇長(zhǎng)子才能當(dāng)皇帝?！　≈袊?guó)的皇帝選拔有三種方式：第一種是暴力。即使那些功蓋當(dāng)世的皇子們暫時(shí)到外面當(dāng)了藩王，也避免不了被削藩的 結(jié)局。在中國(guó)歷史文化中， “國(guó)”、“家”常相連使用，但在實(shí)際的制度文化上，“國(guó)”與“家”是不一樣的。但在實(shí)際中，“ 國(guó)” 和“家”是有區(qū)別的，這就像國(guó)家和政府不能等同一樣?！　　肮菊巍痹谌A人企業(yè)中負(fù)面影響更大。這是全世界所有企業(yè)組織都面 臨的一個(gè)共同問(wèn)題?！　≡谖覀冞@樣一個(gè)文化傳統(tǒng)的國(guó)度中，不僅以家族為主要控股權(quán)的企業(yè)依然是中小企業(yè)的主體 ，而且在公共公司的治理中，企業(yè)依然需要建立具有“家”的特質(zhì)的文化氛圍。在實(shí)踐中，茅理翔與他的兒子約定不再啟用 家族成員進(jìn)入公司管理層，并將其惟一的女兒排除在方太公司的管理層之外，只讓女兒持股 ，不讓她參與經(jīng)營(yíng)，但是確保將公司高層決策權(quán)完全控制在家族核心人員手中。我認(rèn)為，即使 是家族制企業(yè)，也要明晰產(chǎn)權(quán)。他們說(shuō)：“在中國(guó)信用缺失的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要讓那些創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過(guò)多年拼搏創(chuàng)造出來(lái) 的財(cái)富交給別人去打理，沒(méi)有幾個(gè)人放心得下也就在情理之中了。在軍隊(duì)，最常用的政治工作用語(yǔ)是： 革命大家庭?！　?002年全球優(yōu)秀家族企業(yè)排行榜公 司家 族國(guó) 家年銷售額億美元 1沃爾瑪沃頓美國(guó)2178 2福特汽車福特美國(guó)1624 3三星集團(tuán)李氏韓國(guó)987 4LG集團(tuán)KOO韓國(guó)810 5家樂(lè)福福得來(lái)法國(guó)616 6IFI LSLITULO阿亞里意大利592 7菲亞特阿亞里意大利547 8卡吉爾卡吉爾?麥克米蘭美國(guó)508 9標(biāo)志雪鐵龍標(biāo)志法國(guó)458 10科奇實(shí)業(yè)科奇美國(guó)400 資料來(lái)源：美《家族企業(yè)》雜志2003年2期樣本企業(yè)中的家族性質(zhì)企業(yè)中國(guó)本土企業(yè)性 質(zhì)國(guó) 外 企 業(yè)性 質(zhì) (01)聯(lián)想集團(tuán)(01)IBM家族 (02)海爾集團(tuán)(02)惠普 (03)長(zhǎng)虹電子集團(tuán)公司(03)通用電器GE (04)格蘭仕公司家族(04)摩托羅拉 (05)希望集團(tuán)家族(05)杜邦家族 (06)萬(wàn)通集團(tuán)(06)寶潔 (07)萬(wàn)向集團(tuán)家族(07)可口可樂(lè) (08)中國(guó)吉利集團(tuán)家族(08)沃爾瑪家族 (09)華為家族(09)麥當(dāng)勞 (10)萬(wàn)科企業(yè)(10)星巴克咖啡 (11)力帆集團(tuán)家族(11)諾基亞 (12)蒙牛乳業(yè)(12)雀巢咖啡家族 (13)遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司家族(13)馬士基海運(yùn)家族 (14)COSCO(14)索尼電器家族 (15)中國(guó)海運(yùn)集裝箱公司(15)松下電器家族 (16)臺(tái)灣宏碁家族(16)八佰伴家族 (17)永和大王(臺(tái)灣)家族 (18)頂新國(guó)際(臺(tái)灣)家族 (19)正泰企業(yè)集團(tuán)家族 (20)浙江娃哈哈 由于血緣和親緣關(guān)系的特殊凝聚力，以及家庭家族成員為家族事業(yè)的自我犧牲精神，企 業(yè) 能夠極大地降低內(nèi)部監(jiān)督成本，從組織形態(tài)上使并不具現(xiàn)代化特征的中小企業(yè)具有頑強(qiáng)的 生命力。許多運(yùn)作非常 好的企業(yè)，都在極力把自己的企業(yè)辦成一個(gè)具有“家”的內(nèi)聚力的組織。 經(jīng)過(guò)幾代人的演變，到今天，路透家族幾乎已經(jīng)沒(méi)有路透的股份。在中國(guó)的臺(tái)灣地區(qū)，除部分公營(yíng)企業(yè)外，其他幾乎都屬于家族企業(yè)。這也是資本在市場(chǎng)配置中對(duì)“家族”的必然選擇 ，同世界上 所有國(guó)家和地區(qū)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事沒(méi)有什么大的區(qū)別。中 國(guó)二十年來(lái)經(jīng)濟(jì)起飛，起點(diǎn)是從“家庭承包”開始的。在中國(guó)這樣一個(gè)農(nóng)業(yè)人口眾多的 國(guó)家，血緣和地緣的凝聚力是非常強(qiáng)大的。不過(guò) 哥哥絕對(duì)支持我，短短一年左右，我們就生產(chǎn)出了全中國(guó)第一輛踏板式摩托車?！　±顣Ｔ鴮?duì)媒體說(shuō)：剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，家族是我巨大的后盾?！　　凹笔抢顣Ｋ男值芄餐瑒?chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)的，是個(gè)名副其實(shí)的家族企業(yè)。因此，如今許多成功的私營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，都曾或多或少地借助過(guò)這種形 式 完成財(cái)富的原始積累?！　≈袊?guó)經(jīng)濟(jì)改革是從中國(guó)的家庭——廣大農(nóng)村的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”開始的。這個(gè)俚語(yǔ)，據(jù)說(shuō)在國(guó)民 黨 軍隊(duì)中也流行。部隊(duì)這個(gè)由來(lái)自“五湖四海”人群組成的集團(tuán)中，軍人之間的關(guān)系， 除了以軍事法律、條令、條例之外，還有幾種“不成文”的“行規(guī)”在起著一定的作用：老 同鄉(xiāng)、 老戰(zhàn)友、老部下和老首長(zhǎng)。家族經(jīng)營(yíng)不僅有經(jīng)濟(jì)意義上的合理性 ，更有社會(huì)意義上的合理性。　　企業(yè)是一種經(jīng)濟(jì)組織，但為什么世界企業(yè)組織，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)多為家族形式？這是因?yàn)?，家庭以及家族在人類社會(huì)組織中的歷史文化傳統(tǒng)，在人類生活中的社會(huì)地位以及家庭、家 族的社會(huì)倫理屬性，以及財(cái)產(chǎn)的私有在法律上的神圣性等原因所決定的。這些方面的制度好，可以使壞人無(wú)法任意橫行；制度不好， 可以使好人無(wú)法充分做好事，甚至走向反面。這種安 排，歸結(jié)到一點(diǎn)，就是在制度上保證這些“能為、企業(yè)也需要他們?yōu)槠髽I(yè)賣命”的人的既得 和預(yù)期利益。這些參軍的農(nóng)民，基 本的動(dòng)機(jī)就是要“保衛(wèi)勝利果實(shí)”——保衛(wèi)自己分得的土地。但是，你 可以使你的員工、高級(jí)管理人員為企業(yè)的生存發(fā)展“嘔心瀝血”，甚至不惜犧牲自己的生命 ?！　】偨Y(jié)中國(guó)這二十幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史，中國(guó)經(jīng)濟(jì)是在包括我們自己的疑慮中高速發(fā)展的：中國(guó) 人和中國(guó)企業(yè)用中國(guó)人特有的方式做成一個(gè)世界級(jí)的經(jīng)濟(jì)大國(guó)?！　∩鲜鋈N企業(yè)類型沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣?！　【C觀世界上各種類型的企業(yè)，按所有權(quán)劃分，不外三種基本組織形式：家族企業(yè)、國(guó)有企業(yè) 和專業(yè)管理的私營(yíng)企業(yè)。　　探討企業(yè)生存問(wèn)題，不管有意還是無(wú)意，回避不了的問(wèn)題是這個(gè)企業(yè)用什么樣的組織方式， 因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都要有與企業(yè)相適應(yīng)的組織方式。組織是按一定社會(huì)和法律關(guān)系建立起來(lái)的集體，維系這個(gè)集體的是一定的制度、宗旨、使 命 和文化?！　∵@也是個(gè)制度問(wèn)題。但就我所看到的材料，在 市場(chǎng)化程度很高的歐美國(guó)家，如果按企業(yè)所有權(quán)劃分的話，家族企業(yè)依然占了90%以上的份 額：家族企業(yè)中也不乏世界級(jí)企業(yè)。他認(rèn)為，華人社會(huì)之所 以出不了大企業(yè)，是因?yàn)槿A人社會(huì)是一個(gè)低信任度的社會(huì)?！　≡谌祟惤?jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，有兩個(gè)民族是世界公認(rèn)善于經(jīng)商的民族：一個(gè)是猶太人，再一個(gè)是 華人 。但僅僅2001年一年，這個(gè)企業(yè)就在市場(chǎng)消失 了。這個(gè)問(wèn)題不解決，目前許多企業(yè)可能走不好 下一個(gè)十年、二十年，更談不上實(shí)現(xiàn)“建立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)的長(zhǎng)久生存 ” 這兩個(gè)相輔相成的目標(biāo)了。后來(lái)，哥兒幾個(gè)“道不同，不相為謀”，開始分金銀、論榮譽(yù)。 1992年，萬(wàn)通在海南成立。我們?cè)谘芯恐袊?guó)儒家理論以及儒家理論對(duì)中國(guó)社會(huì) 的 影響時(shí)發(fā)現(xiàn)，儒家理論同樣強(qiáng)調(diào)了“勤勞節(jié)儉”，而且“勤勞”也一直被認(rèn)為是中國(guó)人特有 的 美德。第三是價(jià)值層 面，也就是價(jià)值觀傳統(tǒng)。當(dāng)然，對(duì)文化的定義有多種，但我傾向于中國(guó)社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通先生關(guān)于文 化具有三個(gè)層面內(nèi)涵的表述：第一，器物層面。這種組織形式，就是企業(yè)制度。由于資本和資本所屬的“人”(自然人、法人)掌握了企業(yè)的生命，那么企業(yè)便以資本和 資本所屬“人”的意志為意志，以“利潤(rùn)最大化”為目標(biāo)?！　‖F(xiàn)代企業(yè)不同于現(xiàn)代國(guó)家。他甚至說(shuō)，兒子與女兒是“兩個(gè)口袋”——老子、妻子與兒子是一個(gè)口袋， 女 兒則是另一個(gè)口袋。從這個(gè)意義上說(shuō)， 制度是組織生存的基礎(chǔ)。而組織的運(yùn)轉(zhuǎn)與維系需要制度。 四 建立泛家族制度 引言不同于會(huì)計(jì)、律師、醫(yī)學(xué)等專業(yè)，你根本無(wú)須任何資格的認(rèn)證都可以參與管理。 引言 　　為什么富不過(guò)三代？是我們的傳承制度。　　現(xiàn)代企業(yè)不同于現(xiàn)代國(guó)家，它所代表的是一種類似于中國(guó)“封建時(shí)代”的結(jié)構(gòu) ?！　　肮菊巍笔侨澜缢衅髽I(yè)組織都面臨的一個(gè)共同問(wèn)題 ，許多公司毀 于“公司政治”這個(gè)殺手?！　膫鞒袑?shí)踐上看，柳傳志和施振榮這樣的業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖，本質(zhì)上依然是中國(guó)的“封建家長(zhǎng)”，在 思想意識(shí)上甚至不如帝王。 三 “不可分國(guó)”與“家產(chǎn)均分” 　　管理從組織開始?！　≈袊?guó)幾十年來(lái)國(guó)有企業(yè)改革成效不大的根本問(wèn)題，是國(guó)有企業(yè)管理制度是“用別人 的錢，做別人的事”，這樣一來(lái)，既不節(jié)約，也沒(méi)效率。茅理翔在 批 評(píng)中國(guó)企業(yè)管理家族化傾向時(shí)說(shuō)“要淡化家族制”，但他同時(shí)也認(rèn)為，把方太的班交給兒子 是最好的選擇?！　∑髽I(yè)傳承是企業(yè)制度問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)面臨的共同問(wèn)題，實(shí)際上也是關(guān)系到企業(yè)能否永久生 存 下去的根本問(wèn)題，是生存的制度基礎(chǔ)。盡管有董事會(huì)，有經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，上市公司還有股東大會(huì)，但這并不代表民主 ?！　∵@兩個(gè)“寡頭”，決定了企業(yè)的組織形式?！　≈贫仁且环N文化。第二，是制度層面。　　什么是文化的制度層面呢？　　韋伯在其著名的《新教理論與資本主義精神》一書中認(rèn)為：新教理論對(duì)資本主義社會(huì)建立的 最重要貢獻(xiàn)，是把“強(qiáng)調(diào)儲(chǔ)蓄、從事生產(chǎn)、擴(kuò)大再生產(chǎn)”作為基督新教的基本行為準(zhǔn)則， 并且使這個(gè)準(zhǔn)則在新教徒中普遍被接受。萬(wàn)通在這方面非常典型。這個(gè) 位置一坐就是十幾年?！　∥覀冎韵葋?lái)談制度問(wèn)題，一方面因?yàn)?，這是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)；另一方面，對(duì)中國(guó)企 業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)二十余年、一代創(chuàng)業(yè)者的努力，建立起一個(gè)什么樣的企業(yè)，或者說(shuō)怎樣建立這 樣 的企業(yè)已經(jīng)是我們整個(gè)社會(huì)面臨的緊要問(wèn)題了。旭日升從20世紀(jì)90年代中期以10 00萬(wàn)元開始做“冰紅茶”、“冰綠茶”，成為在中國(guó)內(nèi)地碳酸飲料市場(chǎng)和可口可樂(lè)相當(dāng)?shù)钠?牌與產(chǎn)品，到2000年，銷售額已經(jīng)超過(guò)30個(gè)億。這是他致命的軟肋，也是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)的先天不足， 所以，一換老總，企業(yè)也塌了，而且塌得無(wú)聲無(wú)息?！　∪找崦兰畬W(xué)者福山先生在其《信任》一書中說(shuō)，企業(yè)是需要信任的。這是個(gè)很有普遍性的觀點(diǎn)。我的一個(gè)朋友曾是中國(guó)駐印度大使館商務(wù)處二秘，在寫這本書的時(shí)候，我曾問(wèn)他 ：為什么印度這樣一個(gè)在國(guó)家制度上幾乎完全拷貝英國(guó)模式的國(guó)家，獨(dú)立半個(gè)多世紀(jì)了，也 沒(méi)有打造出一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)？他告訴我：可能是文化傳承制度的問(wèn)題。制度的表達(dá)是法律的，但制度的理解和作用的發(fā)揮，則更多的是文化的 。前一個(gè)問(wèn)題，是講這個(gè)組織的性質(zhì)；后一個(gè)問(wèn)題，是講用什么樣的制度、文化保 證這個(gè)組織的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。適合 的制度安排不僅是企業(yè)長(zhǎng)壽的基礎(chǔ)，也是企業(yè)壯大的基礎(chǔ)。在資本主義制度下，可以是英國(guó)、日本的君主立憲制，也可以是美 國(guó)、新加坡等國(guó)家的共和制。而專業(yè)管理的私營(yíng)企業(yè)，內(nèi)