【正文】 黨和國家造成混亂的問題，1958年在“八大”前后提出接班人問題 。這個政治文明，目前來看可能是美國保持社會穩(wěn)定發(fā)展的惟一有效的制度選擇。我們曾經(jīng)將此作為一種弊端批判：這種選舉，造成 大量金錢、時間和人力物力的浪費。從大的方面看，一個國家的政權(quán)怎么產(chǎn)生，政權(quán)怎 么鞏固和政權(quán)怎么延續(xù)，是這個國家政治文明的標(biāo)志?！　〗⑵髽I(yè)規(guī)范的組織制度，第一，是要建立企業(yè)的組織管理與運作制度，這是企業(yè)適應(yīng)市場 生存發(fā) 展的基礎(chǔ)；第二，是要建立企業(yè)的傳承制度，這是企業(yè)長治久安的根本。 看來，美國人與我們一樣，也是看重未來。據(jù)《時代》與CNN報道，“32歲的魯偉鼎是中國最大汽車零件供 貨商萬向集團創(chuàng)始人魯冠球的兒子，預(yù)期他將繼承他的父親擔(dān)任該集團董事長，完成創(chuàng)始企 業(yè)家向第二代交班工作。在這份100人的名單中，有一名大陸企業(yè)家入選。但沒有不謝幕的戲劇， 也沒有不下場的演員，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)到了該傳承的“生死”界線上。　　而一致性企業(yè)組織，最重要的是要具有制度上的保證?？梢哉f，中國共產(chǎn)黨的勝利，是在延安整風(fēng)之后。這使我重新審視“柳倪之爭”的文化原由，用歷史眼 光看這些企業(yè)建立“一致性”的過程，會完全超脫個人“品質(zhì)”問題。　　2003年春天的一個偶然機會，我見到倪光南院士。而聯(lián)想的 高速成長，是解決了聯(lián)想高層“柳倪之爭”后，柳傳志權(quán)威在聯(lián)想樹立，初步建立起具有 “一致性”的企業(yè)構(gòu)架之后才得以實現(xiàn)的?！薄　∑髽I(yè)的生存和成長需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企業(yè)文化，是企業(yè)能否順利 成長發(fā) 展的關(guān)鍵?！　∮浀迷陂喿x《杰克?韋爾奇?zhèn)鳌窌r曾有疑問，杰克就任GE董事長后，那些落選的候選人 為什么一一離開GE。這是海爾總能比同行快一步的原因吧?！逼髽I(yè)要不是“一盤散沙”，就要建立一個人際關(guān)系比較凈化的團隊，減少內(nèi) 耗。要說原因，我以為，是企業(yè)組織要求使然，除此，似乎沒 有更好的解釋。但這種制度是在民主與政治之 間、公平與效率之間找到了切合點——“一致性”的切合點。他們組閣以后，實行本政黨的執(zhí)政綱領(lǐng)——這 就是現(xiàn)代民主政治中的模式：選舉是民主的，但執(zhí)政，必須是具有一致性的。這樣的內(nèi)閣才是有效率的。之前，是連綿數(shù)千年的王政(皇權(quán)政治)，其后，則 以民國政府成立為標(biāo)志的憲政。　　企業(yè)與組織一樣，需要具有“一致性”?！　〉覀冊谘芯咳毡镜乃上隆⑺髂岬茸罹哂小凹摇钡奶刭|(zhì)的企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，這些組織在文化上都 具有 “家”的特性，這種特性還是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。這種企業(yè)組織制度，在20世紀七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋風(fēng)?！　闹袊幕奶匦院臀覀兘?jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀來說，我們能不能在企業(yè)的生存和發(fā)展之間找到一 個平衡點，建立一種有利于企業(yè)生存與企業(yè)持續(xù)繁榮的制度模式呢？也就是說，能不能尋求 一種能夠把家族企業(yè)優(yōu)點與專業(yè)化公司優(yōu)勢結(jié)合起來的適合的組織模式。而中國國有企業(yè)(國有全資、控股公司)在相當(dāng)長時期內(nèi)是中國重要 的企業(yè)組織形式?！　∮袃蓪右馑迹阂皇羌易迤髽I(yè)依然是中國經(jīng)濟發(fā)展中最具有活力的力量，家族企業(yè)的高速發(fā) 展從時間上說至少還有五十年時間。民營企業(yè)要制定適合于自 身特點的經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)展核心競爭力；要程度不等地應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)管理革命 。但在發(fā)達的市場經(jīng)濟里 ，并不是所有的企業(yè)都要搞成現(xiàn)代公司。其 實，這種看法是沒有根據(jù)的，不能籠統(tǒng)地說民營企業(yè)的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小規(guī)模的行業(yè)就只能選擇家族式管理。他認為，民營企業(yè)要嘗試突破傳統(tǒng)企業(yè)模式，但并不是都要變成現(xiàn)代企業(yè) 。從政治上說，它是一種“寡頭政治”，但作為經(jīng)濟體，則表現(xiàn)出“寡頭經(jīng) 濟”。由于資本和資本的 主人( 我們稱其為資本家)掌握了企業(yè)的生命，那么企業(yè)便以資本和資本家的意志為轉(zhuǎn)移， 以“利潤最大化”為目標(biāo)。四 建立泛家族制度我們從文化制度論述開始，分析了為什么家族企業(yè)制度形式是大多數(shù)企業(yè)的選擇，分析了中 國“家”文化與“國”文化的差別。如果進行更 迭，這個國家(企業(yè))就不存在了?！　≌劇皣c家”的目的，是想從文化角度說明，中國企業(yè)要做成百年老店，就必須像經(jīng)營國家 一樣經(jīng)營企業(yè)。但這 個 企業(yè)并沒因此而分家，而且在第一代創(chuàng)業(yè)者去世后的第十年，終于登上世界500強排行榜榜 首，實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的臨終夙愿?！　∈澜缟弦恍┳吭焦镜淖龇?，在治理結(jié)構(gòu)上可能更像中國的“國”的治理模式，這種模式保 證 了企業(yè)的長遠發(fā)展。一個人死后105年，他的后人才能分家，這也真是世所罕見。1898年陳泰去世時，其外 孫 女徐錦玉還是個出生剛一歲的嬰兒，當(dāng)然是最小的子孫?！　￡愄┦歉＝ㄍ踩?，主要經(jīng)營木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大筆財 產(chǎn)。他們沒有把企業(yè)作為一個“產(chǎn)業(yè)帝國”來看待， 而僅僅把企業(yè)看做一個放大了的“家”。企業(yè)自身的不斷分裂，使企業(yè)難于做大。并且，這種企業(yè)文化的奠定，為下一代企業(yè)領(lǐng)軍人物可以 無限制把企業(yè)分下去提供了理論和實踐上的可能。　　企業(yè)的“分家”，如同“分國”，實際上是削弱了企業(yè)發(fā)展的實力?？稍谄髽I(yè)傳承上 ，其實與 中國傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)、企業(yè)家沒有什么本質(zhì)不同，只不過把“遺產(chǎn)均分”變?yōu)椤捌髽I(yè)均分 ”了。如果是這樣的傳承方 式，在理論上，聯(lián)想和宏碁很可能在我們幾乎可以看到的三代之內(nèi)便分沒了。過十年再看，與聯(lián)想一樣，這可能是最大的敗筆。事實也是這樣：沒有交給子女，但他同樣把班交給了幾個部下，一個宏碁， 變成了“幾個宏碁”。施振榮先生是個睿智的企業(yè)家，2001年，創(chuàng)業(yè)者施振榮先生面臨著與聯(lián)想柳傳志同樣的問 題：交接班?！　〉诙€是臺灣的宏碁。提前把接班的思路 交代清楚，讓元慶在機會中成長，這樣做對聯(lián)想長遠發(fā)展有好處。在后方，朱立南、馬雪征幫助我，把分拆 的思想實踐為具體步驟。像元慶、郭為，恨不 得把命都交給聯(lián)想了，神州數(shù)碼分拆出去，名字不叫聯(lián)想，員工們內(nèi)心非常痛苦。分拆是必然的選擇，一條很好的路。最初的 決定是元慶做CEO，郭為為副，聽取雙方意見，都說可以試試，但試了以后，效果不好?！?很多人認同你是聯(lián)想的核心競爭力，你很欣賞GE，韋爾奇其人非常明白延遲指定接班人的重 要性，但據(jù)說你早在1998年底54歲時就內(nèi)定交班給元慶，五年前，你就認定“這樣做對聯(lián)想 長遠發(fā)展有好處”？　　柳傳志：我交班的條件都是透明的?！　÷?lián)想控股董事會主席：柳傳 志——他奠定了聯(lián)想“分”文化——盡管這是他不愿看到的。但我們看到，在企業(yè)組織傳承上，柳傳志這樣的聯(lián)想精神領(lǐng)袖，也沒跳出華人企業(yè)家“ 家”文化的圈子，把聯(lián)想分成“聯(lián)想”和“神州數(shù)碼”，把兩面大旗分別交給“兩個領(lǐng)軍人 物”——楊元慶和郭為先生。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志先生是公認的企業(yè)“智者”?！　∥覀冊購氖袌錾狭信e兩個更典型的例子。如，香 港李嘉誠的長江實業(yè)和和黃以及臺灣王永慶的臺塑企業(yè)集團，世界航運排位第二的臺灣張榮 發(fā) 先生的長榮集團等等。　　為更清晰、客觀地分析這種文化現(xiàn)象，我們可以看看香港、臺灣和東南亞在其他行業(yè)中的華 人 企業(yè)。據(jù)媒體報道，遠大空調(diào)的張劍、張躍兄弟在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)權(quán)上也進行了 明晰——我認為也是分家。 近年來，我們有許多企業(yè)在做大后都被“均分”了，一個大企業(yè)變成了數(shù)個“小企業(yè)” ?！　堒S，1992年與其兄弟創(chuàng)辦遠大空調(diào)有限公司 ，到1996年遠大直燃機技術(shù)達到世界領(lǐng)先水平，產(chǎn)銷量全球第一。華人企業(yè)更像中國傳統(tǒng)中的“家”，似乎總避免不了被瓜分的命運。所以，除去革命、動亂等特殊因素，在中國人的社會中，幾乎見不到類似歐洲、日 本那樣連綿幾百年的望族?！　〉袊说摹凹摇眲t不同，老子死后，兒子們是要均分家產(chǎn)的。無論是四子還是 民間傳說的十四子，也都不是長子。這在中國歷史上不乏例子?！　拇_立，按中國的傳統(tǒng)，是立賢不立長，也就是說，并不是只有皇長子才能當(dāng)皇帝。第二是公開設(shè)立儲君(企業(yè)接班人)?！　≈袊幕实圻x拔有三種方式：第一種是暴力。就是在分時，所有勢力的努力方向幾乎都是一個——大一統(tǒng)的“合”。即使那些功蓋當(dāng)世的皇子們暫時到外面當(dāng)了藩王，也避免不了被削藩的 結(jié)局。我們看，“國”一 當(dāng)成立，可以換皇帝、換國號，但“國”本身是不能分的。在中國歷史文化中， “國”、“家”常相連使用，但在實際的制度文化上，“國”與“家”是不一樣的。 為什么在中國歷史上一個王朝，可以延續(xù)數(shù)百年，中間換幾個、十幾個皇帝，而我們所謂的 “家”(家族)卻鮮有“富過三代”的望族。但在實際中，“ 國” 和“家”是有區(qū)別的，這就像國家和政府不能等同一樣。三 “不可分國”與“家產(chǎn)均分”家族企業(yè)不是中國的特有現(xiàn)象，但為什么在華人社圈中，很難產(chǎn)生世界級的企業(yè)呢？　　這要從中國的“家”文化分析?！　　肮菊巍痹谌A人企業(yè)中負面影響更大。　　由“公司政治”產(chǎn)生內(nèi)耗，造成企業(yè)分裂甚或倒閉的案例比比皆是。這是全世界所有企業(yè)組織都面 臨的一個共同問題?！　∽鳛樯鐣?jīng)濟組織，企業(yè)也如“家”?！　≡谖覀冞@樣一個文化傳統(tǒng)的國度中，不僅以家族為主要控股權(quán)的企業(yè)依然是中小企業(yè)的主體 ，而且在公共公司的治理中，企業(yè)依然需要建立具有“家”的特質(zhì)的文化氛圍。這有兩方面含義：一個是，作為以家族企業(yè)形 式 創(chuàng)業(yè)的企業(yè)來說，通過怎樣的形式把企業(yè)變大；另一個是，私營公司、國有和國有控股企業(yè) ， 以及在內(nèi)部存在著股權(quán)多元化并已經(jīng)在中國市場做大的企業(yè)，如何使企業(yè)內(nèi)部具有“家”一 樣的凝聚力量——這同樣是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的要素。在實踐中，茅理翔與他的兒子約定不再啟用 家族成員進入公司管理層，并將其惟一的女兒排除在方太公司的管理層之外，只讓女兒持股 ，不讓她參與經(jīng)營，但是確保將公司高層決策權(quán)完全控制在家族核心人員手中。茅理翔認為，造成家族企業(yè)短 命的原因是多方面的。我認為，即使 是家族制企業(yè)，也要明晰產(chǎn)權(quán)?！?寧波方太廚具有限公司是個比較典型的家族制企業(yè)，公司創(chuàng)業(yè)者和當(dāng)前(截止到2003年9月) 三位掌權(quán)老總都是茅家人。他們說：“在中國信用缺失的經(jīng)濟環(huán)境中，要讓那些創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來 的財富交給別人去打理，沒有幾個人放心得下也就在情理之中了。　　方太董事長茅理翔說“要淡化家族制”。在軍隊，最常用的政治工作用語是： 革命大家庭。家族企業(yè)“實質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物”，中國家族企業(yè)是個多層面 復(fù) 雜的企業(yè)組織，這種多層面結(jié)構(gòu)有個成長過程，而且是個與社會資本融合的非常復(fù)雜的過程 ?！　?002年全球優(yōu)秀家族企業(yè)排行榜公 司家 族國 家年銷售額億美元 1沃爾瑪沃頓美國2178 2福特汽車福特美國1624 3三星集團李氏韓國987 4LG集團KOO韓國810 5家樂福福得來法國616 6IFI LSLITULO阿亞里意大利592 7菲亞特阿亞里意大利547 8卡吉爾卡吉爾?麥克米蘭美國508 9標(biāo)志雪鐵龍標(biāo)志法國458 10科奇實業(yè)科奇美國400 資料來源：美《家族企業(yè)》雜志2003年2期樣本企業(yè)中的家族性質(zhì)企業(yè)中國本土企業(yè)性 質(zhì)國 外 企 業(yè)性 質(zhì) (01)聯(lián)想集團(01)IBM家族 (02)海爾集團(02)惠普 (03)長虹電子集團公司(03)通用電器GE (04)格蘭仕公司家族(04)摩托羅拉 (05)希望集團家族(05)杜邦家族 (06)萬通集團(06)寶潔 (07)萬向集團家族(07)可口可樂 (08)中國吉利集團家族(08)沃爾瑪家族 (09)華為家族(09)麥當(dāng)勞 (10)萬科企業(yè)(10)星巴克咖啡 (11)力帆集團家族(11)諾基亞 (12)蒙牛乳業(yè)(12)雀巢咖啡家族 (13)遠大空調(diào)有限公司家族(13)馬士基海運家族 (14)COSCO(14)索尼電器家族 (15)中國海運集裝箱公司(15)松下電器家族 (16)臺灣宏碁家族(16)八佰伴家族 (17)永和大王(臺灣)家族 (18)頂新國際(臺灣)家族 (19)正泰企業(yè)集團家族 (20)浙江娃哈哈 由于血緣和親緣關(guān)系的特殊凝聚力，以及家庭家族成員為家族事業(yè)的自我犧牲精神，企 業(yè) 能夠極大地降低內(nèi)部監(jiān)督成本，從組織形態(tài)上使并不具現(xiàn)代化特征的中小企業(yè)具有頑強的 生命力?！　【哂小凹摇钡奈幕卣?，是企業(yè)追求的一種境界。許多運作非常 好的企業(yè)，都在極力把自己的企業(yè)辦成一個具有“家”的內(nèi)聚力的組織?！　≈袊易迤髽I(yè)，從社會角度說，我認為至少還有50年，也就是兩代人的發(fā)展時間。 經(jīng)過幾代人的演變，到今天，路透家族幾乎已經(jīng)沒有路透的股份。一些“家族企業(yè)”之外的企業(yè)，其初期也是家族創(chuàng)業(yè)，例如：世界著名通訊社路透社。在中國的臺灣地區(qū)，除部分公營企業(yè)外，其他幾乎都屬于家族企業(yè)。在美國約有90%的企業(yè)為家族企業(yè)，在英國有70%的企 業(yè)為家族企業(yè)，家族企業(yè)在全球經(jīng)濟中所起的作用遠遠超出一般人的想像。這也是資本在市場配置中對“家族”的必然選擇 ，同世界上 所有國家和地區(qū)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事沒有什么大的區(qū)別?！　∈袌鼋?jīng)濟是以充分體現(xiàn)個人能力、個人價值為前提的經(jīng)濟。中 國二十年來經(jīng)濟起飛，起點是從“家庭承包”開始的。　　用歷史的眼光看，在中國歷史上，幾乎所有的組織都凌駕于家庭之上，但所有的組織都沒有 使家庭解散，而所有的組織的可靠性都遠遜于家庭。在中國這樣一個農(nóng)業(yè)人口眾多的 國家，血緣和地緣的凝聚力是非常強大的?！　〖?，以及以血緣、地緣為主要維系的家族、同鄉(xiāng)，是中國人的主要社會基礎(chǔ)。不過 哥哥絕對支持我，短短一年左右，我們就生產(chǎn)出了全中國第一輛踏板式摩托車。我在海南給家里打電話，告訴哥哥我要生產(chǎn)摩托車，我哥哥有 所猶豫，但是他覺得這是對的；我弟弟生產(chǎn)鋁合金搞得一塌糊涂，我首先勸說弟弟和我一起 生產(chǎn)摩托車，他嚇了一跳，說這個東西太難?！　±顣Ｔ鴮γ襟w說：剛創(chuàng)業(yè)時，家族是我巨大的后盾。在 這個過程中，李書福逐漸成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)?！　　凹笔抢顣Ｋ男值芄餐瑒?chuàng)業(yè)實現(xiàn)的，是個名副其實的家族企業(yè)。如果要在中國市場經(jīng)濟二十年發(fā)展的歷 程中評選出靠市場的力量創(chuàng)造出的中國神話的話，吉利集團董事長李書福和他的吉利集團無 疑是個毫不遜色于美國財富神話的中國財富神話。因此，如今許多成功的私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，都曾或多或少地借助過這種形 式 完成財富的原始積累?！　∵@些年，中國市場上家族企業(yè)和所謂“民營企業(yè)”(我認為這是以準(zhǔn)家族關(guān)系組織的家族企 業(yè) )，能夠在這樣短的時間內(nèi)迅速成長為中國一種巨大的、非常具有活力的經(jīng)濟力量，同樣不 難 理解。