【文章內(nèi)容簡介】 ，發(fā)現(xiàn)就在他用來捕魚的船邊有一條蛇，蛇的嘴里叼著一只青蛙，凄厲的叫聲是垂死掙扎的青蛙發(fā)出的。見到這種情景，老漁夫頓生惻隱之心，他心里暗暗想著“怎么辦，我得救它?？墒牵绻野焉叽蛩?，蛇也是生命呀！”情急之下，老漁夫突然想到了一個招數(shù)，他往酒杯里倒了兩滴酒，接著馬上跑到蛇面前，沖著蛇嘴將酒滴了下去。蛇一聞見酒香，就把嘴張開了，青蛙順勢跑掉了?？吹竭@個結(jié)果，老漁夫非常高興，覺得自己真是做了一件一舉兩得的好事。正在老漁夫自我得意的時候，他又聽見了凄厲的叫聲，而且這次的聲音比剛才的聲音還要高亢。他走過去一看，發(fā)現(xiàn)剛剛游走的蛇又回來了，它的嘴里叼著兩只青蛙，瞪著兩只眼睛看著老漁夫。老漁夫一看蛇的表情，馬上明白了怎么回事——“原來是蛇領(lǐng)會錯了我的意思，我本來是想救青蛙，才給你點酒喝。結(jié)果你以為叼一只青蛙我會給你兩滴酒喝，叼兩只青蛙就可以得到更多的酒?！边x擇合理的評估方式是非常重要的，否則一旦這種方式得以應(yīng)用，其結(jié)果就會一錯再錯，嚴(yán)重影響效益。1．重目標(biāo)評估、輕流程評估“重目標(biāo)評估、輕流程評估”是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系的主要原因之一。以前蘇聯(lián)曾經(jīng)對出租汽車司機實施的評估方式為例，公司對司機業(yè)績評估的主要標(biāo)準(zhǔn)是“一天能跑多少公里，公里數(shù)越大說明你的工作績效越高”。在這樣的評估方式的引導(dǎo)下，為了成為先進(jìn)，許多司機開始一圈一圈地在市區(qū)里轉(zhuǎn)悠，從莫斯科到列寧格勒的高速公路很長，大概有上千公里，這些司機白天不辭辛勞的從莫斯科開到列寧格勒，晚上再開回來。這樣雖然每天要消耗許多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合當(dāng)時的評估標(biāo)準(zhǔn)。試想，長此以往，這家出租汽車公司的前景如何。這就是不合理的評估方式給企業(yè)帶來的惡果。這種評估方式的問題在于太重視目標(biāo)評估，而嚴(yán)重忽略了流程評估。從執(zhí)行的角度來說，企業(yè)更多關(guān)注的應(yīng)該是執(zhí)行操作是否合理，雖然業(yè)績指標(biāo)也很重要，但是，建立績效評估體系最難設(shè)定的往往就是指標(biāo)，尤其對民營企業(yè)來說更是如此。很多企業(yè)就是因為太重視對績效目標(biāo)本身的考核，而沒有去了解這個目標(biāo)是如何實現(xiàn)的，從而在評估的結(jié)果上出現(xiàn)了很大的問題。以下就是一個這樣的案例，從這個案例中可以清楚地看到只重視目標(biāo)評估、忽略流程評估的危害?！景咐课鳡査蛊嚲S修中心西爾斯是美國非常大的一個百貨零售商家，它下設(shè)一個汽車維修中心。這個汽車維修中心效益很好，西爾斯對其非常重視。西爾斯對汽車維修中心評估的主要指標(biāo)是：“每個月完成多少營業(yè)額，這個營業(yè)額與其他維修中心的營業(yè)額相比是否是最好的?！睂τ谝粋€汽車維修中心來說，迅速提高營業(yè)額是比較困難的。因為它的日常工作內(nèi)容比較單一，無非是處理一些類似給有劃痕的汽車噴漆或者安裝玻璃等繁雜的工作。這樣的工作決定了營業(yè)額的提高非常有限。為了完成上級的指標(biāo)，這家汽車維修公司想出了一個可以讓業(yè)務(wù)額快速提升的方法，即設(shè)法讓客戶更換零配件。于是大家就開始朝著這個方向努力。很快維修中心的營業(yè)額大幅度上升，與此同時，消費者的投訴也如雪片般飛來。有的客戶說，自己的車剛買了三個月，因為一些小問題前來維修，師傅二話不說就更換一個價值三四千美金的零件。所以，很多客戶都責(zé)罵這家維修公司非常黑心。為了解決客戶的投訴問題，西爾斯派專家組前來調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)原來是總公司為維修公司制定的評估標(biāo)準(zhǔn)存在問題，所謂“你怎么評估，他怎么做，你怎么檢查他就怎么做”，這原本就是企業(yè)的一個規(guī)律。后來，上級調(diào)整了評估標(biāo)準(zhǔn)，將其改為首先要以客戶的滿意度為主，也就是既要保證降低客戶投訴率，又要讓客戶的滿意度增加，并為此設(shè)計了一系列以客戶滿意度為基礎(chǔ)的指標(biāo)。評估標(biāo)準(zhǔn)修正之后，西爾斯下屬的汽車維修中心重新贏得了客戶的信任。2．重短期績效、輕戰(zhàn)略績效企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系的另一個主要原因是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效。單從理論的角度來說，比較完美的情況是將戰(zhàn)略績效和短期績效結(jié)合起來，但是，這在現(xiàn)實的企業(yè)中很難實現(xiàn)。主要是因為許多企業(yè)口頭上重視戰(zhàn)略績效，行動上卻往往采用了重視短期績效的評估方法。以下就是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效的一個典型案例，由此可知這種評估方式會引發(fā)的不良狀況?！景咐堪踩坏氖Ю踩唬@個曾經(jīng)在世界500強中排名第七的企業(yè)，其垮臺的速度迅速的驚人。安然垮臺的原因很多，但從執(zhí)行力這個角度來看，它缺乏合理的評估體系，具體來說，它的績效評估存在著以短期效益為導(dǎo)向的明顯傾向。安然是一個通過在資本市場上進(jìn)行大量并購、套匯交易，即通過資本市場的運作來獲得收益的公司，所以它采用了短期內(nèi)以創(chuàng)新的手段為公司謀取利益的方式來評估員工的績效。安然的績效評估有兩個標(biāo)準(zhǔn)，第一個標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)員工要能為股東帶來效益，即哪位員工能夠迅速為公司帶來效益，他就是合格的員工；第二個標(biāo)準(zhǔn)是鼓勵員工創(chuàng)新，即哪個員工能在金融創(chuàng)新方面做出突出貢獻(xiàn)，他就是好員工。安然的淘汰方式非常殘酷，一個員工如果今年沒有完成規(guī)定的營業(yè)額，明年公司中就不再有他的位置了。從一般的角度來看安然的績效評估標(biāo)準(zhǔn)似乎沒有什么問題，但是，一旦仔細(xì)分析，就會發(fā)現(xiàn)以下問題：為了保住自己的位置，迅速成為這個企業(yè)的明星，幾乎所有的員工都會選擇冒險，因為只有冒險才能短期獲得大量的錢。在這種評估體系的指導(dǎo)下，員工都千方百計地設(shè)計能夠迅速為公司帶來效益的資本市場的工具，這也就是安然所謂的創(chuàng)新。而對員工個人來說，任何創(chuàng)新都不存在風(fēng)險，這正是這種評估體系存在的最大問題。一個員工的創(chuàng)新計劃如果成功，公司會獎勵其高額的獎金；即使失敗了，不管投入了多少成本，員工只要離開公司就可以補償損失了。在這種情況下，所有的風(fēng)險無形中全部由公司承擔(dān)。大量的人都在為公司的短期績效而努力奮斗，公司的長期績效卻無人關(guān)注，如此情形長期以往，公司的倒閉也就成為遲早的事。第五節(jié)組織因素機制因素企業(yè)缺乏執(zhí)行力還有來自機制方面的原因，簡而言之，就是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系。許多企業(yè)都有自己的執(zhí)行評估體系，但是這些體系卻一直不能發(fā)揮作用，致使企業(yè)執(zhí)行力低下。這主要是因為企業(yè)的執(zhí)行評估體系不夠合理，即沒有被員工很好理解或與員工的實際并不相符，致使評估體系形同虛設(shè)，根本沒有也無法發(fā)揮應(yīng)有的效用。以下是一個小故事，這個小故事告訴人們：評估方式制定者的想法與被評估人自己的想法如果有了出入，其結(jié)果就會越來越背離評估方式的初衷。小故事：青蛙與蛇的故事很久以前，海邊生活著一個老漁夫，他每天都要出去捕魚。這個老漁夫捕魚時有一個習(xí)慣，那就是在捕魚前一定要喝兩口白酒，然后再趁著酒勁下海捕魚，這樣他捕魚時才會精神抖擻。老漁夫一直這樣生活著，每天都覺得舒心快樂。有一天老漁夫像往常一樣又來到了海邊，他正要喝酒的時候，突然聽到了一種凄厲的叫聲。他順著聲音找過去，發(fā)現(xiàn)就在他用來捕魚的船邊有一條蛇，蛇的嘴里叼著一只青蛙，凄厲的叫聲是垂死掙扎的青蛙發(fā)出的。見到這種情景，老漁夫頓生惻隱之心，他心里暗暗想著“怎么辦，我得救它。可是，如果我把蛇打死，蛇也是生命呀！”情急之下，老漁夫突然想到了一個招數(shù)，他往酒杯里倒了兩滴酒，接著馬上跑到蛇面前，沖著蛇嘴將酒滴了下去。蛇一聞見酒香，就把嘴張開了，青蛙順勢跑掉了?？吹竭@個結(jié)果，老漁夫非常高興，覺得自己真是做了一件一舉兩得的好事。正在老漁夫自我得意的時候，他又聽見了凄厲的叫聲，而且這次的聲音比剛才的聲音還要高亢。他走過去一看，發(fā)現(xiàn)剛剛游走的蛇又回來了，它的嘴里叼著兩只青蛙，瞪著兩只眼睛看著老漁夫。老漁夫一看蛇的表情，馬上明白了怎么回事——“原來是蛇領(lǐng)會錯了我的意思，我本來是想救青蛙，才給你點酒喝。結(jié)果你以為叼一只青蛙我會給你兩滴酒喝，叼兩只青蛙就可以得到更多的酒?！边x擇合理的評估方式是非常重要的，否則一旦這種方式得以應(yīng)用，其結(jié)果就會一錯再錯，嚴(yán)重影響效益。1．重目標(biāo)評估、輕流程評估“重目標(biāo)評估、輕流程評估”是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系的主要原因之一。以前蘇聯(lián)曾經(jīng)對出租汽車司機實施的評估方式為例，公司對司機業(yè)績評估的主要標(biāo)準(zhǔn)是“一天能跑多少公里，公里數(shù)越大說明你的工作績效越高”。在這樣的評估方式的引導(dǎo)下，為了成為先進(jìn)，許多司機開始一圈一圈地在市區(qū)里轉(zhuǎn)悠，從莫斯科到列寧格勒的高速公路很長，大概有上千公里，這些司機白天不辭辛勞的從莫斯科開到列寧格勒，晚上再開回來。這樣雖然每天要消耗許多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合當(dāng)時的評估標(biāo)準(zhǔn)。試想，長此以往，這家出租汽車公司的前景如何。這就是不合理的評估方式給企業(yè)帶來的惡果。這種評估方式的問題在于太重視目標(biāo)評估，而嚴(yán)重忽略了流程評估。從執(zhí)行的角度來說，企業(yè)更多關(guān)注的應(yīng)該是執(zhí)行操作是否合理，雖然業(yè)績指標(biāo)也很重要，但是，建立績效評估體系最難設(shè)定的往往就是指標(biāo)，尤其對民營企業(yè)來說更是如此。很多企業(yè)就是因為太重視對績效目標(biāo)本身的考核，而沒有去了解這個目標(biāo)是如何實現(xiàn)的，從而在評估的結(jié)果上出現(xiàn)了很大的問題。以下就是一個這樣的案例，從這個案例中可以清楚地看到只重視目標(biāo)評估、忽略流程評估的危害?！景咐课鳡査蛊嚲S修中心西爾斯是美國非常大的一個百貨零售商家，它下設(shè)一個汽車維修中心。這個汽車維修中心效益很好，西爾斯對其非常重視。西爾斯對汽車維修中心評估的主要指標(biāo)是：“每個月完成多少營業(yè)額，這個營業(yè)額與其他維修中心的營業(yè)額相比是否是最好的。”對于一個汽車維修中心來說，迅速提高營業(yè)額是比較困難的。因為它的日常工作內(nèi)容比較單一，無非是處理一些類似給有劃痕的汽車噴漆或者安裝玻璃等繁雜的工作。這樣的工作決定了營業(yè)額的提高非常有限。為了完成上級的指標(biāo)，這家汽車維修公司想出了一個可以讓業(yè)務(wù)額快速提升的方法，即設(shè)法讓客戶更換零配件。于是大家就開始朝著這個方向努力。很快維修中心的營業(yè)額大幅度上升，與此同時，消費者的投訴也如雪片般飛來。有的客戶說，自己的車剛買了三個月，因為一些小問題前來維修，師傅二話不說就更換一個價值三四千美金的零件。所以，很多客戶都責(zé)罵這家維修公司非常黑心。為了解決客戶的投訴問題，西爾斯派專家組前來調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)原來是總公司為維修公司制定的評估標(biāo)準(zhǔn)存在問題，所謂“你怎么評估，他怎么做，你怎么檢查他就怎么做”，這原本就是企業(yè)的一個規(guī)律。后來，上級調(diào)整了評估標(biāo)準(zhǔn)，將其改為首先要以客戶的滿意度為主，也就是既要保證降低客戶投訴率，又要讓客戶的滿意度增加，并為此設(shè)計了一系列以客戶滿意度為基礎(chǔ)的指標(biāo)。評估標(biāo)準(zhǔn)修正之后，西爾斯下屬的汽車維修中心重新贏得了客戶的信任。2．重短期績效、輕戰(zhàn)略績效企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系的另一個主要原因是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效。單從理論的角度來說，比較完美的情況是將戰(zhàn)略績效和短期績效結(jié)合起來，但是，這在現(xiàn)實的企業(yè)中很難實現(xiàn)。主要是因為許多企業(yè)口頭上重視戰(zhàn)略績效，行動上卻往往采用了重視短期績效的評估方法。以下就是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效的一個典型案例，由此可知這種評估方式會引發(fā)的不良狀況。【案例】安然的失利安然，這個曾經(jīng)在世界500強中排名第七的企業(yè)，其垮臺的速度迅速的驚人。安然垮臺的原因很多，但從執(zhí)行力這個角度來看，它缺乏合理的評估體系，具體來說，它的績效評估存在著以短期效益為導(dǎo)向的明顯傾向。安然是一個通過在資本市場上進(jìn)行大量并購、套匯交易，即通過資本市場的運作來獲得收益的公司，所以它采用了短期內(nèi)以創(chuàng)新的手段為公司謀取利益的方式來評估員工的績效。安然的績效評估有兩個標(biāo)準(zhǔn)，第一個標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)員工要能為股東帶來效益，即哪位員工能夠迅速為公司帶來效益，他就是合格的員工；第二個標(biāo)準(zhǔn)是鼓勵員工創(chuàng)新，即哪個員工能在金融創(chuàng)新方面做出突出貢獻(xiàn)，他就是好員工。安然的淘汰方式非常殘酷，一個員工如果今年沒有完成規(guī)定的營業(yè)額，明年公司中就不再有他的位置了。從一般的角度來看安然的績效評估標(biāo)準(zhǔn)似乎沒有什么問題，但是，一旦仔細(xì)分析，就會發(fā)現(xiàn)以下問題：為了保住自己的位置，迅速成為這個企業(yè)的明星，幾乎所有的員工都會選擇冒險，因為只有冒險才能短期獲得大量的錢。在這種評估體系的指導(dǎo)下，員工都千方百計地設(shè)計能夠迅速為公司帶來效益的資本市場的工具，這也就是安然所謂的創(chuàng)新。而對員工個人來說，任何創(chuàng)新都不存在風(fēng)險，這正是這種評估體系存在的最大問題。一個員工的創(chuàng)新計劃如果成功，公司會獎勵其高額的獎金；即使失敗了，不管投入了多少成本，員工只要離開公司就可以補償損失了。在這種情況下，所有的風(fēng)險無形中全部由公司承擔(dān)。大量的人都在為公司的短期績效而努力奮斗，公司的長期績效卻無人關(guān)注，如此情形長期以往，公司的倒閉也就成為遲早的事。第六節(jié)過程因素過程因素過程因素也是影響執(zhí)行力的一個重要因素。過程因素實際上就是執(zhí)行信息的因素。在執(zhí)行過程中，很多問題是因為信息不對稱而產(chǎn)生的。例如某個決策者知道很多信息，但他并沒有把這些信息告訴下屬，只是告知下屬“你們趕緊按我的要求去做”，而下屬卻不知道為什么這樣做，但領(lǐng)導(dǎo)卻覺得下屬“悟性怎么這么差”；有時，情況正好相反，下屬知道很多執(zhí)行信息，而領(lǐng)導(dǎo)知道的卻很少，此時，下屬會覺得“領(lǐng)導(dǎo)怎么什么都不知道”，導(dǎo)致上下信息流動出現(xiàn)堵塞，這也是很多企業(yè)執(zhí)行失敗的一個重要因素?！咀詸z】請據(jù)實填寫下表，以此來考察并改進(jìn)你所在企業(yè)的執(zhí)行評估體系：你所在企業(yè)的執(zhí)行評估體系是否有效？是□ 否□如果你選擇了“否”，請你從以下方面尋找原因：1是否“重目標(biāo)評估、輕流程評估”是□ □否2是否“重短期績效、輕戰(zhàn)略績效”是□ □否你打算從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？計劃1_____________________________計劃2_____________________________計劃3_____________________________【本講小結(jié)】對任何一家企業(yè)來說，只有企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)人都能切實掌握和實踐執(zhí)行的學(xué)問，找到自己企業(yè)缺乏執(zhí)行力的主要原因，并根據(jù)自己的實際情況有針對性的進(jìn)行改進(jìn)，才能在日益殘酷的競爭中爭得一席之位。否則，沒有一家公司能夠兌現(xiàn)自己的承諾，也無法真正地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________