【文章內(nèi)容簡介】 的戰(zhàn)略方針，而對于具體的細節(jié)和過程，就不需要控制了。對于中層而言，計劃、組織的功能低于高層而高于初級經(jīng)理人，而領導的功能則高于高層而低于初級經(jīng)理人，中層領導的身份決定了其管理職能總是介乎高層和基層之間?；鶎痈刹亢鸵痪€經(jīng)理人的職能則明顯不同于高層和中層?；鶎佑媱澴龅帽容^少，領導、控制的成分卻比較多。其工作重點是具體的執(zhí)行和對整個行為過程加以嚴格的控制，即現(xiàn)場管理和行為過程管理。所以，管理的層級越低，控制越強，對行為過程的監(jiān)督和控制的分量也就越重?！咀詸z23】請做以下連線題：1．高層領導 A．工作重點既非計劃，也非控制2．中層領導 B．重在工作執(zhí)行的控制3．基層領導 C．重在計劃的制訂見參考答案23初級經(jīng)理人存在的價值初級經(jīng)理人存在的價值以團隊績效為評估標準，一切以績效為核心。經(jīng)理人最重要的事情是不斷創(chuàng)造績效。在舊的管理理念中，形容領導時，往往會說“沒有功勞，還有苦勞，沒有苦勞，還有疲勞”，但在當代的管理理念中認為“沒有功勞就沒有苦勞”，21世紀的管理，與過去單純、純粹的以結(jié)果來評估不一樣，而是在以結(jié)果為導向的同時，還增加了專業(yè)的技巧、標準的流程，而且對結(jié)果要加以篩選、分類，所謂“有所為有所不為”。【案例】白貓黑貓鄧小平同志有一句名言：“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓?！边@是傳統(tǒng)管理理念的代表，只要出成績，就是有功績。但在21世紀的管理中，管理者要抓的老鼠應該是又大又肥的老鼠，對于小老鼠就不要抓了，只有這樣，才能讓老鼠生生不息，這也是維護生態(tài)環(huán)境平衡的要求。如果企業(yè)想把所有客戶都一網(wǎng)打盡，是不可以的，也是不可能的，只有準確定位客戶群，有所為也有所不為，才能讓企業(yè)的發(fā)展保持可持續(xù)性。所以說企業(yè)管理要以績效為中心，也只有給企業(yè)創(chuàng)造價值，初級經(jīng)理人才有價值。由此可見，初級經(jīng)理人存在的價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面：198。 集合團隊的力量達成績效；198。 初級經(jīng)理人的價值不在于專業(yè)、能力、素質(zhì)，而在于團隊的績效，即下屬的表現(xiàn)；198。 初級經(jīng)理人最重要的事情是創(chuàng)造團隊績效，沒有績效，經(jīng)理人一文不值。目標、方向、手段、方法是初級經(jīng)理人管理員工的四大要素。企業(yè)管理以績效為中心，不能以學歷來評估個人對企業(yè)的貢獻。假如張三是一個留美的博士，李四是一個高中畢業(yè)生，在企業(yè)中，張三與李四誰一定是好干部？張三一定比李四更合格、更優(yōu)秀嗎？企業(yè)應該用績效來進行考核評價，如果李四創(chuàng)造的價值更高，李四就是一個更好的干部。評價下屬，關鍵就是衡量他有沒有達到績效的標準。若達到了績效標準，其他的問題都屬于個人小節(jié)。如果沒有達到績效標準，就要非常嚴肅地找出績效下降的證據(jù)和原因，要有書面記錄，然后共同商討改善績效的幾套方案，最后制訂行動改善計劃并得到對方的承諾。【案例】很有特點的員工如果一個員工很有個性，有時會說一些臟話，不太注重公共衛(wèi)生，搶座位；為人特別小器，自己不買香煙，專門吃同事的煙，同事請他吃飯，他從來不買單；習慣打乒乓球、踢足球、打麻將。但是在企業(yè)中只要他完成績效，上述問題都屬于他的私人問題，要采取比較柔性、比較彈性的、比較軟性的方法去幫他做改善。所以，初級經(jīng)理人一切以團隊績效為評估標準，一切以績效為核心，就要認清以下幾個方面：198。 又紅又專，是不是好干部？答案是要以績效為依據(jù)；198。 沒有功勞，還有沒有苦勞？答案是沒有；198。 下屬、員工有個性、缺點怎么辦？答案是包容個性和缺點，重點看績效貢獻；198。 任務+人員+流程方法=績效?！景咐坎懿俚挠萌瞬呗圆懿俜浅Ｖv究用人策略。他認為亂世時期用人要重才而不重人，但是太平時期用人要重德不重才。他的意思如果用“白貓黑貓”理論來解釋，即如果家里有很多的老鼠，老鼠泛濫，而某只貓很擅長抓老鼠，但是有點饞嘴，會偷魚，也要用這只貓，對于它的偷魚要能夠包容。當然也要采取一些預防措施，例如要把魚吊高一點或藏得隱蔽點。但是如果家里沒有老鼠了，而又養(yǎng)了一只偷魚的貓，就需要對貓進行處理了。初級經(jīng)理人的不同角色初級經(jīng)理人在不同的場合扮演不同的角色：198。 對于上司而言，初級經(jīng)理人是經(jīng)營者的替身，是服從者、執(zhí)行者、受訓者、協(xié)助者、績效伙伴，所以初級經(jīng)理人要善意委婉地與上司溝通，當上司不清楚自己情形的時候，要策略性地與他相處。198。 對同級而言，初級經(jīng)理人是內(nèi)部服務者和內(nèi)部客戶。經(jīng)理人要明白自己的內(nèi)部客戶是誰，自己為誰提供服務和支持，誰又給自己提供支持和服務，要明白自己在整個業(yè)務流程中處在哪一個環(huán)節(jié)上，要對誰負責，怎樣來追求內(nèi)部客戶的滿意。198。 對下屬而言，初級經(jīng)理人是績效伙伴、公司代言人、計劃者、指揮者、監(jiān)督者、授權者、培育者、激勵者。如圖24所示。圖24 經(jīng)理人在下屬面前的角色示意圖（一）初級經(jīng)理人作為經(jīng)營者替身的“四項準則”圖25 經(jīng)理人作為經(jīng)營者替身的“四項準則”作為經(jīng)營者替身，初級經(jīng)理人的四項準則是：198。 代表了公司；198。 代表了經(jīng)營者的意志；198。 代表了從上級的角度去考慮問題；198。 實現(xiàn)了個體的價值。所以在下屬面前，初級經(jīng)理人要能夠把上司的意圖貫徹下去。（二）初級經(jīng)理人如何輔佐上司198。 初級經(jīng)理應該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直接推進者，要替員工解惑而非與員工一道抱怨。對于初級經(jīng)理人而言，這個角色就要求站在公司的立場上去思考，榜樣和表率的作用很清楚。198。 上級是初級經(jīng)理人的資源，及時的溝通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地利用這一資源，得到所需的支持。198。 所有的上司皆不相同，他們有個人的習慣、喜好和工作模式。因此，初級經(jīng)理人必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。198。 必須與上司溝通，避免給上司帶來本來可以預測的危機，要體諒上司也需要部屬的支持。（三）如何與同級共事不同崗位的經(jīng)理人之間不要相互看不起。同級之間的溝通是很普通的現(xiàn)象，所以經(jīng)理人要避免盲區(qū)效應，要不斷問別人可以幫助他做些什么。當部門之間需要協(xié)調(diào)的時候，一定要自己去協(xié)調(diào)，不是先找員工，也不是先找上級，而是去找對口的主管和經(jīng)理協(xié)調(diào)。部門之間的協(xié)調(diào)是經(jīng)理人天生的職責，部門之間的合作也應該做好計劃，要形成好的機制，掌握必要的技巧，具備和緩的態(tài)度，能夠與別的部門很好地相處。概括說來，初級經(jīng)理人與同級共事要注意以下幾點：198。 不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起；198。 溝通不良通常是關系不良的表象；198。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術語，主動詢問有哪些人在哪些事情上依賴我；198。 部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找當事員工，而應先找經(jīng)理；198。 部門間的合作性工作應溝通后再制訂計劃，以得到更好的配合。（四）如何讓“內(nèi)部客戶”滿意初級經(jīng)理人要讓內(nèi)部客戶滿意，就要盡量發(fā)現(xiàn)商機，發(fā)現(xiàn)服務的機會，然后讓下級不斷地提供服務，讓用戶訂貨，從而達到客戶的滿意。例如行政服務部門不是被動地等待別人指揮，而是要發(fā)現(xiàn)服務的機會。在企業(yè)和組織中，如果一個部門不能夠為其他部門提供必要的支持和服務，不能為其他部門創(chuàng)造一定的價值，這個部門就沒有存在的必要，下一次精簡機構時就會被裁掉。一個部門去為別人創(chuàng)造價值，就會成為所謂的“費用中心”，而不是成本中心，并且最好要變成“利潤中心”。圖26 經(jīng)理人讓“內(nèi)部客戶”滿意示意圖（五）初級經(jīng)理人如何有效協(xié)助下屬初級經(jīng)理人面對下屬的時候，代表公司，是公司的代言人，是上級的授權者，也是下屬的績效伙伴，對下屬負有計劃、組織、監(jiān)督授權、培育以及激勵的責任。如果員工有問題，就要訓練其自我解決問題的能力。思考員工喜歡做哪些事，擅長做哪些事，有什么樣的能力，分配工作時讓他們能夠很好地發(fā)揮長處，同時提供必要的資源，讓他們?nèi)ネ瓿晒ぷ?。卓越的領導人要幫助下屬來建立他的職業(yè)生涯規(guī)劃，但是不要太多的空談，應該把未來一年長久的目標化為具體的行動，做好三個目標計劃，即人生的目標、家庭的目標、企業(yè)的目標，而且要把這三個目標結(jié)合起來，形成自己的行動計劃。概括來說，初級經(jīng)理人有效協(xié)助下屬要注意以下幾點：198。 管理者最重要和最首要的任務是協(xié)助其下屬發(fā)揮長處，同時能很好地表現(xiàn)；198。 初級經(jīng)理人要做的第一件事是詢問其下屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會妨礙你的工作？”198。 思考員工能做哪些事，并確實分配給他們最能發(fā)揮長處的工作；198。 確認下屬有工具、時間、資源去完成工作；198。 協(xié)助下屬做職業(yè)生涯規(guī)劃；198。 請勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績效給予具體的指導和建議，例如“你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你”；198。 幫助員工找到最喜歡、更適合他發(fā)揮特長的位置；198。 協(xié)助下屬認識自我，獲取必要的經(jīng)驗；198。 要及時表揚，批評最好在私下里進行。（六）如何激勵下屬作為初級經(jīng)理人，一定要關注下屬具體的行動計劃，而不是非常遙遠的一些夢想和設想。要建立夢想，建立長期的目標，但是要化為具體的行動?！扒Ю镏?，始于足下”，幫助員工更好地認識自己，鼓勵、表揚、欣賞、關注員工。對員工的關注、欣賞是最好的激勵，是最低成本的激勵。幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助其自我成長和自我實現(xiàn)。概括來說，初級經(jīng)理人激勵下屬時要注意做到以下幾點：198。 若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這會傷害人際的信賴關系，應專注于他人的優(yōu)點；198。 用“你做得非常好！”或“這些都是你提出的建議和計劃”開始績效面談，而且要能說出好在哪里，最后給出建設性意見；198。 最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你所應該和能做的是什么”；198。 不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡；資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時，也能腳踏實地達到目標。圖27 經(jīng)理人的角色示意圖【圖解】經(jīng)理人是行為的典范者，是沖突的協(xié)調(diào)者，是業(yè)務分析員，是客戶維持者，是障礙的破除者，同時也是員工的教練，這一系列都是經(jīng)理人的角色定位。這些角色讓經(jīng)理人在高層領導者和一線員工之間成了重要的一環(huán)，同時也成了公司業(yè)績的保障。經(jīng)理人是管理層最小的細胞和單位，好的經(jīng)理人是公司發(fā)展的推動力，在進行本職業(yè)務工作的同時，要進行團隊的管理，還要負責上下級之間的銜接和溝通。正如美國《商業(yè)周刊》調(diào)查的結(jié)果，200萬主管（1%的人）主宰著美國經(jīng)濟的發(fā)展速度，70%的企業(yè)目標由經(jīng)理人實現(xiàn)，經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的中堅。第五講 初級經(jīng)理人的技能要求（上）初級經(jīng)理人在下屬、同級和上級面前扮演著不同的角色，其管理技能有不同的類別和要求。初級經(jīng)理人在管理工作中也存在一些常見的誤區(qū)和病癥，對這些誤區(qū)和病癥進行分析，可以幫助初級經(jīng)理人更快、更好地成長。管理層次與技能（一）管理層次按照管理的層次以及技能的要求，管理的組織架構形似金字塔的結(jié)構，可以把管理層分為高層、中層、一線和員工。如圖31所示。圖31 管理層次與技能示意圖【圖解】高層領導解決“干什么和為什么”的問題，中層領導解決“如何做”的問題，一線主管解決“何時做”的問題，如此一來，形成一個完整的管理層次。1．高層高層管理者是決策者，解決“干什么和為什么”的問題，決定企業(yè)的方向在哪兒，使命是什么，根本目標和任務是什么，而且要解釋企業(yè)的根本目標。所以高層領導是旗手，紅旗舉在哪里，中層、一線和員工就往哪里前進。2．中層第二個階層是中層，通常是部門的經(jīng)理，中層是在高層和一線之間的計劃組織者，要做計劃、做組織、做分配任務，要去研究一整套怎樣實現(xiàn)高層決策的方案，且這個方案要落實到各個初級經(jīng)理人的頭上，由初級經(jīng)理人來實現(xiàn)。3．一線主管一線主管要進行具體的監(jiān)督和執(zhí)行，帶領員工執(zhí)行和實現(xiàn)高層的決策，落實中層的計劃?！景咐看畭彫F(xiàn)象在中國企業(yè)里有一個比較常見的現(xiàn)象，稱為串崗現(xiàn)象，就是經(jīng)理人和管理者不呆在自己的崗位上，而是串到別人的崗位上。由上往下串崗，常見的現(xiàn)象是總經(jīng)理不干自己的事，常常去干部門經(jīng)理該干的事；部門經(jīng)理不干自己的事，常常去干一線主管該干的事；一線主管不干自己的事，常常去干員工該干的事；員工就沒什么事情做了，經(jīng)常三個一群，五個一桌地聯(lián)合起來干總經(jīng)理該干的事。點評：越高層的領導越忙碌，這就是角色定位不清楚，不曉得該做什么，以及如何使用與這些工作相對應的技能。（二）管理技能1．不同的管理層次的能力要求不同的管理層次對管理技能的要求不一樣，如果以職務為橫坐標，以能力為縱坐標，可以形成一個“職務—能力”數(shù)軸，而對高層、中層和一線各種能力的要求就可以清晰地表示出來。如圖32所示。圖32 各級管理層次管理技能示意圖【圖解】從圖中可以看出，職務越高，其決策能力要求越強，而對專業(yè)能力的要求就越弱。而職務越低，對決策能力的要求就越弱，對專業(yè)能力的要求就越強。決策能力就是理性的分析思考決斷以及判斷的能力。理性的分析思考要依靠數(shù)據(jù)、依靠事實做分析和判斷，但也不是100%地依靠數(shù)據(jù)和事實，還要借助一些直覺和感覺。有很多的高層領導人，尤其是中國的領導人，在做決策的時候拍腦袋，閉門造車，依靠的數(shù)據(jù)不夠，這會導致決策的致命錯誤。對于一線經(jīng)理人，一定要掌握專業(yè)崗位、業(yè)務技術能力，因為一線經(jīng)理人是兵頭將尾，要帶領一群員工工作，處在高層和一線員工之間的過渡層，所以對其專業(yè)業(yè)務技術要求很高。無論是高層領導者，或者中層管理者，或者基層經(jīng)理人，對人事能力的要求都是平衡的。人事能力不是人際關系的能力，而是人力資源管理的能力，所以人事能力也叫HR的能力，對于經(jīng)理人而言，不是簡單的人際關系，而是選才、育才、用才、留才四種能力。概括來說，對于初級經(jīng)理人而言，他需要掌握專業(yè)能力和人事能力；對于高級經(jīng)理人而言，他應該要掌握的是決策能力和人事能力；對于中層經(jīng)理人而言，三個能力是平衡的，即既要具有一定的專業(yè)技術能力，又要具有相當?shù)娜肆Y源管理能力，同時還要具備一定的決策能力?！景咐縿浜筒懿僭凇度龂萘x》中，劉備似乎不具備特別專業(yè)的能力，但是劉備作為高級領導人，具有一定的決策能力和人事能力，在請到諸葛亮以后，選才、育才、留才、用才的能力得到了充分的發(fā)揮。劉備很突出的能力就是人事能力