【文章內(nèi)容簡介】 收入的間接調(diào)節(jié)。 與此同時，從2003年開始，太鋼還建立了覆蓋所有部門和生產(chǎn)廠（礦）的質(zhì)量綜合評價體系，評價結(jié)果與部門和生產(chǎn)廠（礦）第一責(zé)任人績效工資掛鉤考核，直接體現(xiàn)了中層領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的質(zhì)量責(zé)任。 太鋼拓展質(zhì)量管理領(lǐng)域，追求卓越經(jīng)營質(zhì)量之路 在質(zhì)量管理不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，建立開放的、持續(xù)優(yōu)化和不斷改進的質(zhì)量管理系統(tǒng)，拓展質(zhì)量管理領(lǐng)域，深化質(zhì)量管理內(nèi)涵，不斷追求卓越，提升公司企業(yè)管理水平和綜合競爭力，是太鋼重要的質(zhì)量管理和經(jīng)營理念。 在上述理念的引導(dǎo)下，太鋼從2004年開始正式推行卓越績效模式。以創(chuàng)全國質(zhì)量獎為動力，確立追求卓越經(jīng)營績效的管理思路，建立符合卓越績效模式的管理流程；在卓越績效模式的框架下，打破部門和專業(yè)界限，整合原有的管理系統(tǒng)和管理方法，建立了以質(zhì)量管理為中心、以經(jīng)營績效為主要評價標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)化管理體系，實現(xiàn)了對公司經(jīng)營績效的統(tǒng)一、科學(xué)、全面的評價、分析和控制。推行卓越績效模式，引入“大質(zhì)量”概念，使太鋼質(zhì)量管理進入嶄新的發(fā)展階段，帶動了公司整體經(jīng)營水平的提升。2006全國質(zhì)量獎上海市區(qū)供電公司：探索以質(zhì)取勝、追求卓越的發(fā)展道路2006年獲全國質(zhì)量獎企業(yè)上海市電力公司市區(qū)供電公司探索“以質(zhì)取勝，追求卓越”的發(fā)展道路上海市電力公司市區(qū)供電公司負責(zé)上海中心城區(qū)531平方公里，325萬客戶、約720萬人口的供電服務(wù)。供電區(qū)域平均人口密度和最高負荷是全國之最。供電公司是具有公共服務(wù)性質(zhì)的社會公用事業(yè)服務(wù)單位，在缺乏競爭的前提下，多年來他們探索的是一條“以質(zhì)取勝，追求卓越”的發(fā)展道路。從理論到實踐：選擇以質(zhì)取勝的發(fā)展道路。多年來，市區(qū)供電公司學(xué)習(xí)借鑒先進的質(zhì)量管理理論，并將理論運用到具體服務(wù)發(fā)展實踐之中，真正體現(xiàn)“以質(zhì)取勝，追求卓越”。 質(zhì)量理念的升級市區(qū)供電公司從推行全面質(zhì)量管理，到ISO9000、ISO1400OHSAS18001“三標(biāo)一體”貫標(biāo)，再到貫徹《卓越績效評價準(zhǔn)則》、從符合性質(zhì)量、適用性質(zhì)量、滿意性質(zhì)量理念，升級到卓越質(zhì)量理念，更加凸現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量提升中領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略社會責(zé)任、績效、資源等因素的整體和系統(tǒng)作用。 服務(wù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型在發(fā)展過程中，市區(qū)供電公司對服務(wù)發(fā)展核心要素服務(wù)質(zhì)量的重要性、整體性和系統(tǒng)性的認識日益深化。從服務(wù)現(xiàn)狀改變到服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，從服務(wù)要素改進到服務(wù)鏈的構(gòu)筑，從服務(wù)資源利用到服務(wù)能力開發(fā)，從問題不斷改進到過程持續(xù)改進，從客戶基本滿意到贏得客戶信賴等。 服務(wù)績效的提升十年的服務(wù)發(fā)展探索，市區(qū)供電公司的服務(wù)績效顯著提升，逐步實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量由“滿意供應(yīng)”向“滿意服務(wù)”，進而向“卓越服務(wù)”的兩次飛躍。公眾心目中電力社會形象的知名度和滿意度不斷提升。從定位到執(zhí)行：發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)集體的核心作用在追求卓越的實踐過程中，從定位到執(zhí)行，市區(qū)供電公司領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)全體員工努力超越，追求卓越。 準(zhǔn)確的角色定位市區(qū)供電公司對角色的基本定位是：具有公共服務(wù)性質(zhì)的社會公用事業(yè)服務(wù)單位。他們還將角色定位具體化為“三個最”：即最大的滿足是客戶滿意，最高的競爭是超越自我，最先的關(guān)注的社會責(zé)任。 明確的發(fā)展方向在充分考慮競爭環(huán)境、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和績效改進等因素后，市區(qū)供電公司確定長期發(fā)展目標(biāo)是“建設(shè)代表國內(nèi)最先進水平的城市配電網(wǎng)，成為與現(xiàn)代化大都市相適應(yīng)的國際一流供電企業(yè)”。同時，確定績效指標(biāo)體系，內(nèi)容涉及電網(wǎng)、經(jīng)營、服務(wù)、資產(chǎn)、安全、人力資源和環(huán)保七類，28個主要指標(biāo)，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)18項。 全面的自主創(chuàng)新市區(qū)供電公司認真貫徹“自主創(chuàng)新、重點跨越、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來”的創(chuàng)新方針，通過觀念、管理、機制和科技的四大創(chuàng)新，引入先進的思想和方法，集成運用信息化和現(xiàn)代化手段，整合企業(yè)發(fā)展的資源，不斷提升自主創(chuàng)新的水平。從整體到細節(jié)：強化制勝未來的戰(zhàn)略管理市區(qū)供電公司十分重視戰(zhàn)略管理的作用，從整體到細節(jié)，確定長短期發(fā)展戰(zhàn)略，使之成為制勝未來的法寶。 把戰(zhàn)略建立在整體分析上在全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，市區(qū)供電公司明確了發(fā)展中面臨的三大戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：即上海城市經(jīng)濟的快速發(fā)展，對中心城區(qū)電網(wǎng)能力的挑戰(zhàn)；客戶需求和期望的日益提高對服務(wù)能力的挑戰(zhàn)；公司可持續(xù)發(fā)展對員工隊伍素質(zhì)的挑戰(zhàn)。確定了2010年戰(zhàn)略目標(biāo)：建設(shè)代表國內(nèi)最先進水平的城市配電網(wǎng)，成為與上海中心城區(qū)發(fā)展相適應(yīng)的國際一流供電公司，建成“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司。 把戰(zhàn)略落實到執(zhí)行細節(jié)中好的戰(zhàn)略只有落實到每個執(zhí)行的細節(jié)上，才能發(fā)揮作用，為此，他們力爭做到“三個到位”：一是組織領(lǐng)導(dǎo)到位。成立了由總經(jīng)理負責(zé)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)戰(zhàn)略制定工作小組開展戰(zhàn)略的策劃與制定。二是措施落實到位。在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，每年制定年度計劃，確定每年工作重點，并通過機構(gòu)績效合同等形式，確保各項工作落實到位。三是績效監(jiān)控到位。依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)來跟蹤戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況，并通過績效管理體系對戰(zhàn)略規(guī)劃進行監(jiān)控。 把戰(zhàn)略融入到企業(yè)文化里市區(qū)供電公司將卓越管理、戰(zhàn)略管理和文化管理等多種方法和手段有機融合，通過三個渠道構(gòu)建特色的企業(yè)文化：一是確定“誠信、用心、創(chuàng)新，為客戶和公司創(chuàng)造最大價值”的核心價值觀，并將價值觀展開為“正直誠信、以客為主、齊心協(xié)力、創(chuàng)新進取、優(yōu)質(zhì)高效”五項具體行為準(zhǔn)則。二是全面提升員工的業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，打造服務(wù)型、學(xué)習(xí)型和創(chuàng)新型公司，實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”，即生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，經(jīng)驗型向?qū)W習(xí)型轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變。三是通過內(nèi)部之間（領(lǐng)導(dǎo)與員工之間）、內(nèi)外之間（公司和相關(guān)方之間）的溝通互動，營造“征程合作、和諧共贏”的發(fā)展氛圍，體現(xiàn)上下、左右和內(nèi)外的合作共贏。從超越到卓越：實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的兩次飛躍 市區(qū)供電公司經(jīng)歷了不斷超越自我，追求卓越的非凡歷程，實現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量的兩次飛躍. 第一次飛躍從滿足供應(yīng)到滿意服務(wù)（1996年至2003年）上世紀80年末到90年代初，隨著上海經(jīng)濟的騰飛，用電需求迅速增長與陳舊的城市配電網(wǎng)之間的矛盾開始凸現(xiàn)。面對壓力，市區(qū)供電公司毅然向社會做出了“讓老百姓的燈先亮起來”的服務(wù)承諾。“第一次飛躍”主要體現(xiàn)在“五個針對”上：一是針對“裝表難”問題，投入大量人力、物力和財力，積極開展城市電網(wǎng)改造，在全國率先實施“一戶一表”工程，徹底解決裝表難問題，讓老百姓“放心用電”。二是針對“搶修慢”問題，組建國內(nèi)第一家電力故障保修中心，后來逐步完善為個性化的客戶服務(wù)中心（95598上電熱線），切實提高搶修的速度和質(zhì)量。三是針對“誠信缺”問題，向社會公布供電服務(wù)承諾，讓全社會監(jiān)督執(zhí)行。四是針對“規(guī)范差”問題，實施“首問責(zé)任制”、“兩次受理制”、“客戶經(jīng)理制”和“客戶回訪制”等一系列規(guī)范服務(wù)制度，切實提高服務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化程度。五是針對“監(jiān)督弱”問題，他們聘請來自社會各界的行風(fēng)監(jiān)督員，建立服務(wù)質(zhì)量“跟蹤、講評、考核、整改”監(jiān)管機制，健全“以公司監(jiān)督為主體，基層內(nèi)控為基礎(chǔ)，社會監(jiān)督為補充”的監(jiān)督體系。 第二次飛躍從滿意服務(wù)到卓越服務(wù)（2004年至今） 從2003年年中開始，市區(qū)供電公司敏銳地意識到，當(dāng)電力供需矛盾緩和之后，服務(wù)水平與政府、社會和客戶期望的矛盾依然存在。只有不斷超越客戶期望，超越過去，才能實現(xiàn)從滿意服務(wù)向卓越服務(wù)發(fā)展。市區(qū)供電公司的卓越服務(wù)體現(xiàn)在“六個轉(zhuǎn)變”上：一是實現(xiàn)“重企業(yè)責(zé)任”向“重社會責(zé)任”的轉(zhuǎn)變：為社會弱勢群體提供志愿服務(wù)、愛心服務(wù)和奉獻服務(wù)；承擔(dān)大量非電力責(zé)任的搶修任務(wù)。二是實現(xiàn)“規(guī)范服務(wù)”向“精細服務(wù)”的轉(zhuǎn)變：公布標(biāo)準(zhǔn)更高、要求更嚴的2005版供電服務(wù)承諾；成立大客戶中心，推行客戶經(jīng)理制，為關(guān)鍵客戶提供“一對一”的VIP服務(wù)；成立質(zhì)量監(jiān)控中心，推出《接電期限合同》等新舉措。三是實現(xiàn)傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理的轉(zhuǎn)變：采用GPS、ERP、PMS、CIS等核心業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，以及辦公自動化輔助系統(tǒng)（OA）等高效的信息化手段，構(gòu)建數(shù)字化電網(wǎng)和信息化企業(yè)。四是實現(xiàn)“企業(yè)單贏”向“社會共贏”轉(zhuǎn)變。他們推廣分時電表，執(zhí)行“分時電價”。五是實現(xiàn)“單一溝通”向“多元購?fù)ā鞭D(zhuǎn)變，在正常業(yè)務(wù)溝通的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了“社區(qū)用電事務(wù)協(xié)調(diào)委員會”，使之稱為平時與社區(qū)溝通互動的渠道，應(yīng)急時快速響應(yīng)的綠色通道。六是實現(xiàn)“被動測評”向“主動測評”轉(zhuǎn)變。通過建立“供電服務(wù)質(zhì)量指數(shù)”，從測量客戶感受的角度出發(fā)，主動對服務(wù)能力、過程和績效等服務(wù)質(zhì)量因素進行測量評價，找出差距，采取改進措施。他們首創(chuàng)的《供電服務(wù)質(zhì)量指數(shù)評價體系的構(gòu)建和應(yīng)用》，榮獲2003年全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。通過爭創(chuàng)“全國質(zhì)量獎”，市區(qū)供電公司深刻體會到，創(chuàng)獎過程既是公司學(xué)習(xí)、提供過程，也是公司變革、創(chuàng)新的過程，還是公司重塑、再造的過程，更是“努力超越、追求卓越”的過程。今后，市區(qū)供電公司將以“創(chuàng)獎”為契機，不斷學(xué)習(xí)、消化和吸收國際先進的質(zhì)量管理理念和模式，不斷超越自我，實現(xiàn)從平凡向優(yōu)秀，繼而向卓越的跨越。Nokia何以成為移動先驅(qū)歐洲質(zhì)量獎企業(yè)案例Nokia何以成為移動先驅(qū)來源：《品質(zhì)》 2004年9月9日，芬蘭赫爾辛基，諾基亞宣布提高對其2004年第三季度的財政預(yù)期?；?004年第三季度頭兩個月的發(fā)展勢頭，諾基亞每股收益(除權(quán)后)。凈銷售額為68億歐元到69億歐元（較早預(yù)期為66億歐元到68億歐元）。