【文章內(nèi)容簡介】 身不足，持續(xù)改進，提升企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)控力。2007年，擺在走馬上任的中鐵建設集團董事長、黨委書記汪文忠，總經(jīng)理趙偉等新一屆領導班子面前的并不是一片坦途，原先賴以生存發(fā)展的北京基建市場在后奧運時期明顯萎縮，迫使集團公司必須與時俱進，重新梳理發(fā)展思路和發(fā)展目標，制定適應市場新變化、符合可持續(xù)發(fā)展需要的市場戰(zhàn)略，以保證企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過決策層半年時間的深入調(diào)研和科學決策，反復比較外部的機會和風險、自身的優(yōu)勢和劣勢，中鐵建設集團于8月出爐了“三三發(fā)展規(guī)劃”：即擴大規(guī)模、提高效益、提高職工收入三大發(fā)展方向；立足房建施工、做強專項施工、培育房地產(chǎn)開發(fā)，打造三足鼎立的企業(yè)經(jīng)濟支柱；鞏固京內(nèi)市場、拓展京外市場、開拓海外市場的三大市場戰(zhàn)略架構(gòu)。圍繞“三三”發(fā)展規(guī)劃，中鐵建設集團整合各方資源，在房建施工主業(yè)方面連走4步妙棋：以合作共贏理念加大培育戰(zhàn)略合作伙伴關系力度，同恒大、和泓等大型房地產(chǎn)公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，其中與恒大地產(chǎn)集團年合作量達500萬平方米房建工程，與北大、清華、北工大等高等院校緊密合作，十進北大校園，四度牽手中科院，穩(wěn)定的工程任務來源，節(jié)省了工程承攬成本；搶抓鐵路建設黃金期，積極進軍鐵路站房市場，承接了10條鐵路線上的33座站房，合同額達90多億元，擴大了施工領域，為企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模提供強有力的支撐；大力開拓京外市場，實現(xiàn)市場區(qū)域的多元化，并明確區(qū)域市場定位，北京市場是大本營，天津市場為第二戰(zhàn)場，西安和山西市場持續(xù)發(fā)展，華東區(qū)域重點關注，全力培育廣東、海南等其他地區(qū)市場；以巴布亞新幾內(nèi)亞四星級酒店工程為“橋頭堡”，穩(wěn)妥推進海外市場。在實施戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，中鐵建設集團積極沿建筑產(chǎn)業(yè)鏈向上下兩端延伸，穩(wěn)妥進入與主業(yè)關聯(lián)度密切的房地產(chǎn)開發(fā)以及市政、設備安裝、裝飾裝修、物流業(yè)等領域，努力做長做粗價值鏈，提高產(chǎn)品附加值。集團采取聯(lián)合、合作、控股、股權(quán)置換的方式，先后在徐州、北京、西安、信陽購地，開發(fā)和儲備的土地面積達到200萬平方米。此外，在市政工程總承包、大型設備安裝、弱電工程、裝飾裝修設計施工一體化、鋼材和二三類材料集中采購上都有新的斬獲。2009年底，中鐵建設集團規(guī)模突破100億元大關，站在新起點如何發(fā)展的課題再一次擺在他們面前。他們請來架構(gòu)專家——攀成德咨詢公司，協(xié)助集團制定架構(gòu)調(diào)整方案和中長期發(fā)展規(guī)劃以及持續(xù)改進發(fā)展戰(zhàn)略。12月28日，架構(gòu)調(diào)整方案正式實施，中鐵建設集團走上以戰(zhàn)略為引導、以指標管理為核心的集團化發(fā)展軌道。在2010年2月3日的工作會上，23個二級機構(gòu)負責人與集團公司總經(jīng)理趙偉簽訂了績效考核責任書，企業(yè)又邁上新的征程。優(yōu)化流程、強化管控實現(xiàn)過程管理升級管理創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基石，現(xiàn)代成功企業(yè)無不把管理的創(chuàng)新作為發(fā)展的主題。中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，結(jié)合企業(yè)實際情況進行了大膽創(chuàng)新，再造和建立起獨特的管理體系，其中對過程管理的改造和升級，成為他們的一大亮點。沒有卓越的過程，卓越的結(jié)果是得不到保障的，也不會長久。中鐵建設集團突破以往建筑企業(yè)只關注施工生產(chǎn)和服務的傳統(tǒng)管理思維模式，用縱向視角把產(chǎn)品價值和服務實現(xiàn)過程的各個環(huán)節(jié)用完善的管理體系來保證，通過對兩個過程中的流程、環(huán)節(jié)實施規(guī)范化管理、關鍵點控制，達到“規(guī)范管理、快速復制”的效果，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營在高效、健康的狀態(tài)下運轉(zhuǎn)。在經(jīng)營承攬上，集團改變以往承攬獎勵單純跟數(shù)量走的做法，將承攬獎勵與工程利潤、資金到位情況、是否是標志性、有影響、政府或大型國企投資工程等承攬質(zhì)量聯(lián)系在一起，并且把工程款回收，二次、三次經(jīng)營創(chuàng)效成果與之掛鉤，從源頭上保障了經(jīng)營質(zhì)量。在目前中鐵建設集團承攬的工程中，資金到位工程、政府工程、規(guī)模工程、%。在工程管理上，集團在行業(yè)內(nèi)率先提出了“雙百”方針，即所有施工項目100%達到當?shù)貎?yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程標準，施工現(xiàn)場100%達到當?shù)匚拿靼踩さ貥藴?，從而確保了集團在建工程形成名優(yōu)規(guī)模效應。在項目成本核算上，建立科學的激勵機制，充分挖掘人的潛能，最大限度地調(diào)動管理人員的積極性和創(chuàng)造性，為鼓勵項目部多創(chuàng)效、多盈利，集團公司規(guī)定了明確的獎勵辦法。項目部超額完成集團公司核定的目標利潤后，按超額部分的30%獎勵項目部。這筆獎金的25%用于獎勵項目經(jīng)理，10%用于獎勵作出突出貢獻的項目部人員，65%獎勵項目部其他員工。這種分配方式，將項目管理人員的經(jīng)濟收入同企業(yè)收益結(jié)合起來，使員工個人利益與對企業(yè)的貢獻緊密相連。在物資設備管理上，鋼材、水泥等大宗物資和機械設備實行集中采購，統(tǒng)一供應或調(diào)撥，不僅降低了成本費用，而且大大提高了物資設備的使用效能。比如，2009年中鐵建設集團對電線電纜、直螺紋套筒等8種二、三類材料實行集中采購后，分別比市場價降低了10%20%。在財務管理上，中鐵建設集團建立起資金調(diào)度中心，實施資金統(tǒng)一管理，各單位在調(diào)度中心設立賬號。各單位每花一筆錢，都要通過資金調(diào)度中心支付，從而有效地防止了亂花錢及開支上的漏洞。在風險管理上，將風險控制工作前置，搭建起對事前、事中管控、事后追究一個完整的管理鏈條。為此，集團公司專門成立了風險管理部，從戰(zhàn)略、財務、運營、市場、法律五個方面，對風險源進行識別，構(gòu)建風險管理體系。2008年，有100多萬平方米存在各種風險的工程被重新洽談后修訂合同，有的項目被否決，規(guī)避了經(jīng)營風險。而承攬到手的500多萬平方米工程，資金狀況良好率有了大幅提升。中鐵建設集團依靠精細化管理和創(chuàng)造性思維，將管理的制度化、程序化和規(guī)范化的體系理念推廣到過程管理之中，這就是中鐵建設集團管理的魅力所在?？冃?yōu)先、全員考核提升核心競爭優(yōu)勢中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，企業(yè)核心競爭力不斷增強。然而，中鐵建設集團的決策者并未止步，而是把制度建設延伸到發(fā)展人的更高層次上，著眼于提高整個企業(yè)的管理水平和調(diào)動員工個人的主動性、積極性，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與人的發(fā)展同步推進。建立有效的激勵約束機制，通過“目標管理、績效考核和激勵控制”三個環(huán)節(jié)，使績效管理成為撬動員工積極性、進取精神的杠桿，從而實現(xiàn)企業(yè)最佳績效。2007年，中鐵建設集團在“三三”發(fā)展戰(zhàn)略目標確定之后，將績效目標層層分解，從集團高層、集團總部、二級公司、項目部四個層面推進績效考核，并逐級傳遞落實到各單位、部門和個人，高層通過每季度一次的經(jīng)營分析會、座談會、總結(jié)會等方法及時評審公司績效目標的實現(xiàn)程度和能力，對員工和組織的績效進行準確的衡量。為了保證測評的公開、公正，集團公司每月5日通過內(nèi)部網(wǎng)站下發(fā)總部本月重點工作計劃和上月重點工作計劃完成情況，每月29日召開領導班子成員會議，每名領導在會上對本月工作進行述職，下月5日之前會議內(nèi)容在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)布。透明管理既讓職工清楚了集團公司的發(fā)展現(xiàn)狀，又對領導層形成了輿論監(jiān)督，增強了領導層工作的自覺性。集團總部的績效考核明確區(qū)分了部門績效和部門負責人績效，不會因部門負責人的不稱職而否定整個部門的工作成績，并將部門績效與部門所有成員績效工資掛鉤，將部門內(nèi)部員工作為一個整體，大家休戚與共，員工合作精神和團隊精神得到顯著提升。中鐵建設集團對二級公司的績效考核內(nèi)容主要由績效指標、監(jiān)控指標及否決項組成，并將績效指標分成必保目標值、基本目標值和挑戰(zhàn)目標值三個值，按照基本目標值把二級機構(gòu)劃分為A、B、C、D、E、F六類，以此作為其責任人薪酬的基本依據(jù)。工程項目是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉，是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎。中鐵建設集團把績效考核的重點放在項目部，制訂出一套完善的項目績效考核辦法。集團公司對項目部的過程管理績效考核結(jié)果，直接與該項目部的崗位工資、過程績效獎金掛鉤。因項目部自身的原因有3大類指標完不成時，撤換項目部主要管理人員。項目管理績效考核結(jié)果存入項目經(jīng)理個人檔案，作為選拔、聘用依據(jù)。為保證績效考核的公正性，集團規(guī)定所有考核結(jié)果只有通過了內(nèi)部審計，才能實行獎懲。正是中鐵建設集團績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，有效的激勵機制激發(fā)了員工的積極性，領導與員工心更齊了，氣更順了，干勁更足了。3年來，集團公司經(jīng)營規(guī)模不斷攀升，六大業(yè)務板塊爭奇斗艷，工程項目遍布國內(nèi)50多個大中城市和2個海外地區(qū)。2009年底。制度的創(chuàng)新、流程的再造和管理的嫁接，使中鐵建設集團逐步建立起一套適應持續(xù)發(fā)展、符合市場競爭規(guī)律、科學高效、具有中鐵建設集團特色的管理模式和運行機制，企業(yè)展現(xiàn)出蓬勃的生命力。第四篇：卓越績效管理申報省長質(zhì)量獎實施卓越績效管理應知應會內(nèi)容卓越績效管理模式的來源答：卓越績效模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。我國于2001年啟動全國質(zhì)量管理獎，并于2004年參照美國的波多里奇獎制訂了國家標準，即《卓越績效評價準則》和配套的指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》，于2005年開始實施，它既可用于企業(yè)自評同樣也可用于質(zhì)量獎的評審。卓越績效的理解答：又稱高績效，是指通過系統(tǒng)的績效管理方法，