【文章內容簡介】 節(jié)。 與此同時，從2003年開始，太鋼還建立了覆蓋所有部門和生產廠（礦）的質量綜合評價體系，評價結果與部門和生產廠（礦）第一責任人績效工資掛鉤考核，直接體現了中層領導所承擔的質量責任。 太鋼拓展質量管理領域，追求卓越經營質量之路 在質量管理不斷創(chuàng)新的基礎上，建立開放的、持續(xù)優(yōu)化和不斷改進的質量管理系統(tǒng)，拓展質量管理領域，深化質量管理內涵，不斷追求卓越，提升公司企業(yè)管理水平和綜合競爭力，是太鋼重要的質量管理和經營理念。 在上述理念的引導下，太鋼從2004年開始正式推行卓越績效模式。以創(chuàng)全國質量獎為動力，確立追求卓越經營績效的管理思路，建立符合卓越績效模式的管理流程；在卓越績效模式的框架下，打破部門和專業(yè)界限，整合原有的管理系統(tǒng)和管理方法，建立了以質量管理為中心、以經營績效為主要評價標準的系統(tǒng)化管理體系，實現了對公司經營績效的統(tǒng)一、科學、全面的評價、分析和控制。推行卓越績效模式，引入“大質量”概念，使太鋼質量管理進入嶄新的發(fā)展階段，帶動了公司整體經營水平的提升。2006全國質量獎上海市區(qū)供電公司：探索以質取勝、追求卓越的發(fā)展道路2006年獲全國質量獎企業(yè)上海市電力公司市區(qū)供電公司探索“以質取勝，追求卓越”的發(fā)展道路上海市電力公司市區(qū)供電公司負責上海中心城區(qū)531平方公里，325萬客戶、約720萬人口的供電服務。供電區(qū)域平均人口密度和最高負荷是全國之最。供電公司是具有公共服務性質的社會公用事業(yè)服務單位，在缺乏競爭的前提下，多年來他們探索的是一條“以質取勝，追求卓越”的發(fā)展道路。從理論到實踐：選擇以質取勝的發(fā)展道路。多年來，市區(qū)供電公司學習借鑒先進的質量管理理論，并將理論運用到具體服務發(fā)展實踐之中，真正體現“以質取勝，追求卓越”。 質量理念的升級市區(qū)供電公司從推行全面質量管理，到ISO9000、ISO1400OHSAS18001“三標一體”貫標，再到貫徹《卓越績效評價準則》、從符合性質量、適用性質量、滿意性質量理念，升級到卓越質量理念，更加凸現服務質量提升中領導、戰(zhàn)略社會責任、績效、資源等因素的整體和系統(tǒng)作用。 服務發(fā)展的轉型在發(fā)展過程中，市區(qū)供電公司對服務發(fā)展核心要素服務質量的重要性、整體性和系統(tǒng)性的認識日益深化。從服務現狀改變到服務發(fā)展戰(zhàn)略，從服務要素改進到服務鏈的構筑，從服務資源利用到服務能力開發(fā)，從問題不斷改進到過程持續(xù)改進，從客戶基本滿意到贏得客戶信賴等。 服務績效的提升十年的服務發(fā)展探索，市區(qū)供電公司的服務績效顯著提升，逐步實現服務質量由“滿意供應”向“滿意服務”，進而向“卓越服務”的兩次飛躍。公眾心目中電力社會形象的知名度和滿意度不斷提升。從定位到執(zhí)行：發(fā)揮領導集體的核心作用在追求卓越的實踐過程中，從定位到執(zhí)行，市區(qū)供電公司領導引領全體員工努力超越，追求卓越。 準確的角色定位市區(qū)供電公司對角色的基本定位是：具有公共服務性質的社會公用事業(yè)服務單位。他們還將角色定位具體化為“三個最”：即最大的滿足是客戶滿意，最高的競爭是超越自我，最先的關注的社會責任。 明確的發(fā)展方向在充分考慮競爭環(huán)境、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和績效改進等因素后，市區(qū)供電公司確定長期發(fā)展目標是“建設代表國內最先進水平的城市配電網，成為與現代化大都市相適應的國際一流供電企業(yè)”。同時，確定績效指標體系，內容涉及電網、經營、服務、資產、安全、人力資源和環(huán)保七類，28個主要指標，其中關鍵績效指標18項。 全面的自主創(chuàng)新市區(qū)供電公司認真貫徹“自主創(chuàng)新、重點跨越、支撐發(fā)展、引領未來”的創(chuàng)新方針，通過觀念、管理、機制和科技的四大創(chuàng)新，引入先進的思想和方法，集成運用信息化和現代化手段，整合企業(yè)發(fā)展的資源，不斷提升自主創(chuàng)新的水平。從整體到細節(jié)：強化制勝未來的戰(zhàn)略管理市區(qū)供電公司十分重視戰(zhàn)略管理的作用，從整體到細節(jié)，確定長短期發(fā)展戰(zhàn)略，使之成為制勝未來的法寶。 把戰(zhàn)略建立在整體分析上在全面系統(tǒng)分析的基礎上，市區(qū)供電公司明確了發(fā)展中面臨的三大戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：即上海城市經濟的快速發(fā)展，對中心城區(qū)電網能力的挑戰(zhàn)；客戶需求和期望的日益提高對服務能力的挑戰(zhàn)；公司可持續(xù)發(fā)展對員工隊伍素質的挑戰(zhàn)。確定了2010年戰(zhàn)略目標：建設代表國內最先進水平的城市配電網，成為與上海中心城區(qū)發(fā)展相適應的國際一流供電公司，建成“一強三優(yōu)”現代公司。 把戰(zhàn)略落實到執(zhí)行細節(jié)中好的戰(zhàn)略只有落實到每個執(zhí)行的細節(jié)上，才能發(fā)揮作用，為此，他們力爭做到“三個到位”：一是組織領導到位。成立了由總經理負責的戰(zhàn)略領導小組，下設戰(zhàn)略制定工作小組開展戰(zhàn)略的策劃與制定。二是措施落實到位。在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，每年制定年度計劃，確定每年工作重點，并通過機構績效合同等形式，確保各項工作落實到位。三是績效監(jiān)控到位。依據戰(zhàn)略規(guī)劃指標來跟蹤戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況，并通過績效管理體系對戰(zhàn)略規(guī)劃進行監(jiān)控。 把戰(zhàn)略融入到企業(yè)文化里市區(qū)供電公司將卓越管理、戰(zhàn)略管理和文化管理等多種方法和手段有機融合，通過三個渠道構建特色的企業(yè)文化：一是確定“誠信、用心、創(chuàng)新，為客戶和公司創(chuàng)造最大價值”的核心價值觀，并將價值觀展開為“正直誠信、以客為主、齊心協(xié)力、創(chuàng)新進取、優(yōu)質高效”五項具體行為準則。二是全面提升員工的業(yè)務能力、學習能力和創(chuàng)新能力，打造服務型、學習型和創(chuàng)新型公司，實現“三個轉變”，即生產型向服務型轉變，經驗型向學習型轉變，傳統(tǒng)型向創(chuàng)新型轉變。三是通過內部之間（領導與員工之間）、內外之間（公司和相關方之間）的溝通互動，營造“征程合作、和諧共贏”的發(fā)展氛圍，體現上下、左右和內外的合作共贏。從超越到卓越：實現服務質量的兩次飛躍 市區(qū)供電公司經歷了不斷超越自我，追求卓越的非凡歷程，實現了服務質量的兩次飛躍. 第一次飛躍從滿足供應到滿意服務（1996年至2003年）上世紀80年末到90年代初，隨著上海經濟的騰飛，用電需求迅速增長與陳舊的城市配電網之間的矛盾開始凸現。面對壓力，市區(qū)供電公司毅然向社會做出了“讓老百姓的燈先亮起來”的服務承諾?！暗谝淮物w躍”主要體現在“五個針對”上：一是針對“裝表難”問題，投入大量人力、物力和財力，積極開展城市電網改造，在全國率先實施“一戶一表”工程，徹底解決裝表難問題，讓老百姓“放心用電”。二是針對“搶修慢”問題，組建國內第一家電力故障保修中心，后來逐步完善為個性化的客戶服務中心（95598上電熱線），切實提高搶修的速度和質量。三是針對“誠信缺”問題，向社會公布供電服務承諾，讓全社會監(jiān)督執(zhí)行。四是針對“規(guī)范差”問題，實施“首問責任制”、“兩次受理制”、“客戶經理制”和“客戶回訪制”等一系列規(guī)范服務制度，切實提高服務的規(guī)范化、標準化和程序化程度。五是針對“監(jiān)督弱”問題，他們聘請來自社會各界的行風監(jiān)督員，建立服務質量“跟蹤、講評、考核、整改”監(jiān)管機制，健全“以公司監(jiān)督為主體，基層內控為基礎，社會監(jiān)督為補充”的監(jiān)督體系。 第二次飛躍從滿意服務到卓越服務（2004年至今） 從2003年年中開始，市區(qū)供電公司敏銳地意識到，當電力供需矛盾緩和之后，服務水平與政府、社會和客戶期望的矛盾依然存在。只有不斷超越客戶期望，超越過去，才能實現從滿意服務向卓越服務發(fā)展。市區(qū)供電公司的卓越服務體現在“六個轉變”上：一是實現“重企業(yè)責任”向“重社會責任”的轉變：為社會弱勢群體提供志愿服務、愛心服務和奉獻服務；承擔大量非電力責任的搶修任務。二是實現“規(guī)范服務”向“精細服務”的轉變：公布標準更高、要求更嚴的2005版供電服務承諾；成立大客戶中心，推行客戶經理制，為關鍵客戶提供“一對一”的VIP服務；成立質量監(jiān)控中心，推出《接電期限合同》等新舉措。三是實現傳統(tǒng)管理向現代化管理的轉變：采用GPS、ERP、PMS、CIS等核心業(yè)務應用系統(tǒng)，以及辦公自動化輔助系統(tǒng)（OA）等高效的信息化手段，構建數字化電網和信息化企業(yè)。四是實現“企業(yè)單贏”向“社會共贏”轉變。他們推廣分時電表，執(zhí)行“分時電價”。五是實現“單一溝通”向“多元購通”轉變，在正常業(yè)務溝通的基礎上，構建了“社區(qū)用電事務協(xié)調委員會”，使之稱為平時與社區(qū)溝通互動的渠道，應急時快速響應的綠色通道。六是實現“被動測評”向“主動測評”轉變。通過建立“供電服務質量指數”，從測量客戶感受的角度出發(fā)，主動對服務能力、過程和績效等服務質量因素進行測量評價，找出差距，采取改進措施。他們首創(chuàng)的《供電服務質量指數評價體系的構建和應用》，榮獲2003年全國企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果一等獎。通過爭創(chuàng)“全國質量獎”，市區(qū)供電公司深刻體會到，創(chuàng)獎過程既是公司學習、提供過程，也是公司變革、創(chuàng)新的過程，還是公司重塑、再造的過程，更是“努力超越、追求卓越”的過程。今后，市區(qū)供電公司將以“創(chuàng)獎”為契機，不斷學習、消化和吸收國際先進的質量管理理念和模式，不斷超越自我，實現從平凡向優(yōu)秀，繼而向卓越的跨越。Nokia何以成為移動先驅歐洲質量獎企業(yè)案例Nokia何以成為移動先驅來源：《品質》 2004年9月9日，芬蘭赫爾辛基，諾基亞宣布提高對其2004年第三季度的財政預期?；?004年第三季度頭兩個月的發(fā)展勢頭，諾基亞每股收益(除權后)。凈銷售額為68億歐元到69億歐元（較早預期為66億歐元到68億歐元）。 全