【文章內(nèi)容簡介】 進了目標成本和研發(fā)成本的控制。 目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)“由成本引導的價計算”（即由成本加成計算價格）相對應。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是TCL再設計、生產(chǎn)階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。 開發(fā)（設計）過程中的三大誤區(qū)： 第一、對于關注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）。設計工程師有一個通病，他們往往容易僅僅是為了產(chǎn)品的性能而設計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習慣，設計時經(jīng)常容易將其所負責的產(chǎn)品項目作為一件藝術品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素制約。 第二、關注表面成本，忽略隱含成本。TCL有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的。當然，但從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（工人）成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出變不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含成本將是十分巨大的。 第三、急于開發(fā)新產(chǎn)品。忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設計來達到進一步消減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，以求加快新品的推出速度。 在研發(fā)（設計）過程中的成本控制的三原則： 以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是TCL關注的中心，通過目標成本的計算有利于在研發(fā)設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質(zhì)和目標價格的產(chǎn)品年投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設計過程中，當設計方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，他們采用了目標成本作為衡量標準。 在目標成本計算問題上，沒有任何協(xié)商的可能：沒有達到目標成本的產(chǎn)品是不會也不應該被投入生產(chǎn)的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發(fā)壓力，迫使設計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達成目標成本的方法。 提出不能提高市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。顧客購買產(chǎn)品最關心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的比值。 任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認為設計人員所設計的產(chǎn)品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟的，顧客不會為他們認為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，TCL在產(chǎn)品設計過程中把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能提高市場價格但又增加產(chǎn)品成本的功能，因為顧客不認可這些功能。 從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新開發(fā)項目，應該組織相關部門人員進行參與（起碼應該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關部門納入項目開發(fā)設計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本控制。正如前面所提到的，研發(fā)設計人員往往容易走入過于重視表面成本二忽略隱含成本的誤區(qū)。 正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個別部門強調(diào)某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。問題？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？？？答題要點：，是成本控制的關鍵。研發(fā)成本的控制是有效地，因為對研發(fā)過程中成本的控制可以更加有效的降低成本，以達到降低成本的目的。，來開發(fā)消費者需求功能下的產(chǎn)品，進而來控制成本。： 有助于項目團隊發(fā)現(xiàn)更為有效地項目建設方法，從而可以降低項目成本； 有助于項目管理人員加強經(jīng)濟核算，提高經(jīng)濟效益。案例四 三峽工程的進度管理一、工程概況 三峽工程是一個具有防洪、發(fā)電航運等綜合效益的巨星水利樞紐工程。樞紐主要由大壩、水電站廠房、通航建筑物三部分組成。其中，大把最大，壩高181m；電站廠房共裝機26臺，總裝機容量18200MW；通航建筑物由雙線連續(xù)五級船閘，垂直升船機，臨時船閘及上、下游引航道組成。三峽工程規(guī)模宏大，工程量巨大，其主體工程土石方開挖約1億立方米，土石方填筑4000多萬立方米，混凝土澆筑2800多萬立方米，鋼筋46萬噸，金屬結構安裝約26萬噸。 根據(jù)審定的三峽工程初步設計報告，三峽工程建設總工期定為17年，工程分三個階段實施。其中： 第一階段工程工期為5年（1993年1997年） 主要控制目標是：1997年5月導流明渠進水；1997年10月導流明渠通航；1997年11月實現(xiàn)大江截流；1997年底基本建成臨時船閘。 第二階段工程工期為6年（1998年2003年） 主要控制目標是：1998年5月臨時船閘通航；1998年6月二期圍堰閉氣開始抽水；1998年9月形成二期基坑；1999年2月左岸電站廠房及大壩基本開挖結束，并全面開始混凝土澆筑；1999年9月永久船閘完成閘室段開挖，并全面進入混凝土澆筑階段；2002年5月二期上游基坑進水；2002年6月永久船閘建完開始調(diào)試；2002年9月二期下游基坑進水；2002年1112月三期截流；2003年6月大壩下閘水庫開始蓄水，永久船閘通航；2003年4季度第一批機組發(fā)電。 第三階段工程工期為6年（20042009年）。 主要控制目標是：2009年年底全部機組發(fā)電和三峽樞紐工程完建。二、進度計劃管理 針對三峽