項目管理案例分析3333333333333333333333(編輯修改稿)
2025-05-30 00:09 本頁面
【文章內容簡介】 進了目標成本和研發(fā)成本的控制。 目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)“由成本引導的價計算”（即由成本加成計算價格）相對應。產品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產品功能、性質及市場競爭力。一旦確定了產品的目標，包括價格、功能、質量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是TCL再設計、生產階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。在產品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產品未來的制造成本。 開發(fā)（設計）過程中的三大誤區(qū)： 第一、對于關注產品性能，忽略了產品的經濟性（成本）。設計工程師有一個通病，他們往往容易僅僅是為了產品的性能而設計產品。也許是由于職業(yè)上的習慣，設計時經常容易將其所負責的產品項目作為一件藝術品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產過程中的成本，沒有充分考慮到產品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產品往往并不一定就是最暢銷的產品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素制約。 第二、關注表面成本，忽略隱含成本。TCL有一個下屬企業(yè)曾經推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的。當然，但從單位產品9枚螺釘的價值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產就會發(fā)現，由于多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（工人）成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出變不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含成本將是十分巨大的。 第三、急于開發(fā)新產品。忽略了原產品替代功能的再設計。一些產品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產品設計中，工程師們往往忽略了許多部件及產品的多樣性和復雜的生產過程成本。而這往往可以通過對產品的再設計來達到進一步消減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，以求加快新品的推出速度。 在研發(fā)（設計）過程中的成本控制的三原則： 以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是TCL關注的中心，通過目標成本的計算有利于在研發(fā)設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質和目標價格的產品年投放到特定的市場。因此，在產品及工藝的設計過程中，當設計方案的取舍會對產品成本產生巨大的影響時，他們采用了目標成本作為衡量標準。 在目標成本計算問題上，沒有任何協(xié)商的可能：沒有達到目標成本的產品是不會也不應該被投入生產的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發(fā)壓力，迫使設計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達成目標成本的方法。 提出不能提高市場價格卻增加產品成本的功能。顧客購買產品最關心的是“性能價格比”，也就是產品功能與顧客認可價格的比值。 任何給定的產品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產品的價格產生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產品。因此，如果顧客認為設計人員所設計的產品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現的價值，則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經濟的，顧客不會為他們認為毫無價值或者與產品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，TCL在產品設計過程中把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能提高市場價格但又增加產品成本的功能，因為顧客不認可這些功能。 從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新開發(fā)項目，應該組織相關部門人員進行參與（起碼應該考慮將采購、生產、工藝等相關部門納入項目開發(fā)設計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本控制。正如前面所提到的，研發(fā)設計人員往往容易走入過于重視表面成本二忽略隱含成本的誤區(qū)。 正是有了采購人員、工藝人員、生產人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關成本的增加這種現象的存在。因為在這種內部環(huán)境下，不允許個別部門強調某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。問題？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？？？答題要點：，是成本控制的關鍵。研發(fā)成本的控制是有效地，因為對研發(fā)過程中成本的控制可以更加有效的降低成本，以達到降低成本的目的。，來開發(fā)消費者需求功能下的產品，進而來控制成本。： 有助于項目團隊發(fā)現更為有效地項目建設方法，從而可以降低項目成本； 有助于項目管理人員加強經濟核算，提高經濟效益。案例四 三峽工程的進度管理一、工程概況 三峽工程是一個具有防洪、發(fā)電航運等綜合效益的巨星水利樞紐工程。樞紐主要由大壩、水電站廠房、通航建筑物三部分組成。其中，大把最大，壩高181m；電站廠房共裝機26臺，總裝機容量18200MW；通航建筑物由雙線連續(xù)五級船閘，垂直升船機，臨時船閘及上、下游引航道組成。三峽工程規(guī)模宏大，工程量巨大，其主體工程土石方開挖約1億立方米，土石方填筑4000多萬立方米，混凝土澆筑2800多萬立方米，鋼筋46萬噸，金屬結構安裝約26萬噸。 根據審定的三峽工程初步設計報告，三峽工程建設總工期定為17年，工程分三個階段實施。其中： 第一階段工程工期為5年（1993年1997年） 主要控制目標是：1997年5月導流明渠進水；1997年10月導流明渠通航；1997年11月實現大江截流；1997年底基本建成臨時船閘。 第二階段工程工期為6年（1998年2003年） 主要控制目標是：1998年5月臨時船閘通航；1998年6月二期圍堰閉氣開始抽水；1998年9月形成二期基坑；1999年2月左岸電站廠房及大壩基本開挖結束，并全面開始混凝土澆筑；1999年9月永久船閘完成閘室段開挖，并全面進入混凝土澆筑階段；2002年5月二期上游基坑進水；2002年6月永久船閘建完開始調試；2002年9月二期下游基坑進水；2002年1112月三期截流；2003年6月大壩下閘水庫開始蓄水，永久船閘通航；2003年4季度第一批機組發(fā)電。 第三階段工程工期為6年（20042009年）。 主要控制目標是：2009年年底全部機組發(fā)電和三峽樞紐工程完建。二、進度計劃管理 針對三峽
教學教案相關推薦
鄂ICP備17016276號-1