戰(zhàn)略管理案例分析作業(yè)(編輯修改稿)
2025-05-28 00:35 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 顯是忽視了“潛在的加入者”這種競(jìng)爭(zhēng)力量，不能時(shí)刻處于警覺(jué)狀態(tài)，結(jié)果給競(jìng)爭(zhēng)者的加入提供了可乘之機(jī)。運(yùn)動(dòng)品行業(yè)的準(zhǔn)入門(mén)檻一般都比較低，因?yàn)樗璧钠饎?dòng)資金相對(duì)較少，所以比較容易進(jìn)入；同時(shí)其退出障礙也不高，產(chǎn)品的忠誠(chéng)度低，統(tǒng)一性高，談不上什么轉(zhuǎn)換成本。因此總體上來(lái)說(shuō)，運(yùn)動(dòng)品行業(yè)是一個(gè)利潤(rùn)低、風(fēng)險(xiǎn)小的行業(yè)，這在行業(yè)的增長(zhǎng)期內(nèi)就表現(xiàn)得十分誘人，阿迪達(dá)斯公司在這種極易進(jìn)入的行業(yè)缺乏警惕性，而耐克正是在這個(gè)時(shí)期加入其中的。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，阿迪達(dá)斯表現(xiàn)出了一種冷漠型的響應(yīng)模式，以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不理不睬。雖然，無(wú)論在技術(shù)方面還是在工廠投資成本方面，阿迪達(dá)斯都不足以阻止其他公司進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，但是這位領(lǐng)先者卻未能對(duì)這種產(chǎn)品的大量介入（尤其在市場(chǎng)顯示以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的情況下）采取有效的對(duì)策，例如加強(qiáng)促銷(xiāo)工作、推出新產(chǎn)品、加強(qiáng)研究與開(kāi)發(fā)工作、精心制定定價(jià)策略、不斷擴(kuò)充經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，所以這些也許不能制止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但卻能給進(jìn)犯者以迎頭痛擊，給公司帶來(lái)生機(jī)?？上О⒌线_(dá)斯公司直到統(tǒng)治地位受到嚴(yán)重侵害時(shí)才采取了進(jìn)攻性的反擊行動(dòng)，但為時(shí)已晚。不能正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)占有率的變化，使阿迪達(dá)斯被拋在后面還渾然不覺(jué)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，過(guò)分追求短期利潤(rùn)，忽視市場(chǎng)占有率的變化，常常是導(dǎo)致行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者走向下坡路的原因之一。很明顯，在行業(yè)快速增長(zhǎng)時(shí)期，在新企業(yè)產(chǎn)品的大量涌入并沒(méi)有形成供大于求局面的情況下，阿迪達(dá)斯沒(méi)有意識(shí)到伴隨著自身簡(jiǎn)單的總量增長(zhǎng)可能會(huì)是市場(chǎng)占有率的降低，這一戰(zhàn)略方向的失誤導(dǎo)致阿迪達(dá)斯忽視了競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展，雖然落后卻仍陶醉于自身的微量增長(zhǎng)，沒(méi)有與競(jìng)爭(zhēng)者形成激烈的抗衡，等到市場(chǎng)被瓜分殆盡為時(shí)已晚。過(guò)于自信、過(guò)于相信過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，使阿迪達(dá)斯忽視了競(jìng)爭(zhēng)者的能力阿迪達(dá)斯的經(jīng)營(yíng)策略一直被奉為業(yè)界的金科玉律，但是這種資源和能力很容易被別人很快學(xué)會(huì)和建立起來(lái)，并不存在什么壁壘。當(dāng)然，即便很多公司都模仿這種策略進(jìn)行操作，阿迪達(dá)斯仍然是當(dāng)時(shí)最優(yōu)秀的，也許正是這一點(diǎn)使得阿迪達(dá)斯過(guò)分自信無(wú)人能夠超過(guò)他，而固守原地不肯創(chuàng)新，給模仿者超過(guò)自己創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。阿迪達(dá)斯的失敗具有一定的普遍性，與一些處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的大公司一樣，表現(xiàn)得自負(fù)、自滿、反映遲鈍、固步自封，與其說(shuō)他是被別人打敗，不如說(shuō)是他自己打敗自己。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)有著太多的未知數(shù)，伴隨著環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，沒(méi)有永遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的第一。事物總是發(fā)展變化的，一個(gè)企業(yè)必須隨時(shí)監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會(huì)與威脅的存在方式和影響程度，那些只知固守過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)、缺乏與時(shí)俱進(jìn)戰(zhàn)略思想的企業(yè)，最終必將被歷史所拋棄。十年河?xùn)|，十年河西，耐克“勝利女神”越過(guò)“金山”耐克公司的前身是藍(lán)絲帶制鞋公司，成立于1964年，當(dāng)時(shí)主要給價(jià)格低廉、技術(shù)優(yōu)良的日本虎牌運(yùn)動(dòng)鞋代銷(xiāo)。1972年，藍(lán)絲帶公司結(jié)束了與日本虎牌的合作，在美國(guó)奧運(yùn)選拔賽中正式推出了自己的耐克（希臘勝利女神的名字）品牌，在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟（1978年正式改名為耐克公司）。此后，耐克一方面在模仿阿迪達(dá)斯經(jīng)營(yíng)策略的基礎(chǔ)上開(kāi)拓創(chuàng)新，另一方面堅(jiān)持開(kāi)發(fā)自己的獨(dú)特產(chǎn)品，以阿迪達(dá)斯為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“定點(diǎn)超越”，終于在8年后成為制鞋領(lǐng)域的新霸主。抓住新機(jī)遇，趁其不備打入運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)耐克之所以能夠比其他公司略勝一籌，就在于它善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，抓住不放，發(fā)起攻勢(shì)。耐克的成功與其說(shuō)是阿迪達(dá)斯的失誤，不如說(shuō)是他的驕傲。在與日本虎牌合作積累了一定的啟動(dòng)資本以后，當(dāng)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)需求大幅度增長(zhǎng)時(shí)，耐克充分研究了消費(fèi)者人口因素、心理因素等，于是不失時(shí)機(jī)地迅速進(jìn)入；在阿迪達(dá)斯尚未醒悟時(shí)，耐克迅速擴(kuò)張一點(diǎn)點(diǎn)蠶食掉原本屬于阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額，成為制鞋業(yè)的一匹黑馬（然而10年后耐克也犯了同樣的錯(cuò)誤，市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度下滑注②）。重視技術(shù)創(chuàng)新，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者雖然耐克公司最初一直以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，但是他并沒(méi)有放棄自我開(kāi)發(fā)。1975年，耐克設(shè)計(jì)成功了一種新型“華夫餅干”式的鞋底，鞋底上的小橡膠圓釘使它比市場(chǎng)上流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)。這種看上去很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品革新成為耐克事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。通過(guò)仿造和創(chuàng)新并舉，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。耐克公司一直非常重視研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新工作，致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對(duì)穿用者有保持
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