耐克公司的戰(zhàn)略管理案例分析(編輯修改稿)
2025-05-29 18:51 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 品部門。旅游鞋及外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中唯一熱門的產(chǎn)品。戶外運(yùn)動(dòng)用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司以及其他有實(shí)力的同行競(jìng)爭(zhēng)，它的產(chǎn)量已增長(zhǎng)了一倍，利潤(rùn)也高出一倍。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達(dá)到5億美元。 同時(shí)，耐克也改變銷售方式。戶外運(yùn)動(dòng)用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運(yùn)動(dòng)員認(rèn)可和電視廣告使他門對(duì)耐克鞋感興趣，這一點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們，同時(shí)，為了回?fù)艄妼?duì)耐克廣告的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動(dòng)。 1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。當(dāng)退役的籃球明星邁克爾喬丹穿著芝加哥WhiteSox的隊(duì)服出現(xiàn)在成年棒球春季巡回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會(huì)，把它弄成一次旅游商品展示——這使純粹的棒球愛好者非常惱火。 在策劃企業(yè)形象的同時(shí)，還有一項(xiàng)重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前68個(gè)月就預(yù)訂其總購(gòu)貨量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時(shí)間并給予10％的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對(duì)供定貨情況了如指掌，它有足夠的時(shí)間按定貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時(shí)也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價(jià)。 零售商位討厭這種制度，因?yàn)橐坏┧麄儗?duì)市場(chǎng)的估計(jì)出現(xiàn)差錯(cuò)，他們就會(huì)被這些鞋困住。但是耐克的市場(chǎng)吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時(shí)，它就已經(jīng)領(lǐng)先對(duì)手一程。銳跑公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個(gè)強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大得多?！钡珜?duì)奈特而言，他一直面臨著防止耐克給人們一種維護(hù)正統(tǒng)的形象的挑戰(zhàn)。這種形象是這位董事長(zhǎng)最為蔑視的，非洲裔美國(guó)人集團(tuán)攻擊公司采用的雇用方式，勞工集團(tuán)指控公司剝削亞裔工人。耐克常被市場(chǎng)視為一塊頑石，其廣泛的贊助活動(dòng)不斷遭到指責(zé)，即：耐克煽動(dòng)了體育商業(yè)化，而這種商業(yè)化愈演愈烈。耐克已加強(qiáng)了自我辯護(hù)的方針。它聲稱它對(duì)亞洲分廠幾乎不擁有控制權(quán)。至于體育的商業(yè)化，奈特一貫主張：那些運(yùn)動(dòng)隊(duì)的擁有者及體育組織享受了贏利的機(jī)會(huì)，任何水平的體育運(yùn)動(dòng)員也應(yīng)有分享這種機(jī)會(huì)的權(quán)利。奈特焦慮的是怎樣保持耐克的創(chuàng)業(yè)精神，以及與市場(chǎng)保持聯(lián)系以了解市場(chǎng)流行的喜好。目前，奈特要做的最棘手的工作是打擊正在滋長(zhǎng)的官僚意識(shí)，尋找向國(guó)外雇員傳授盡可能多的耐克文化的途徑，這樣耐克總公司才能相信他們?cè)诠ぷ髦心軌颡?dú)擋一面。 耐克高層人員變動(dòng)就可能是這個(gè)原因，很多人抱怨，原總裁多納休在任四年，使管理手續(xù)繁瑣化，抑制了創(chuàng)造力及反饋效率。一位已離開公司的中級(jí)管理經(jīng)理說：“你的想法總要經(jīng)過很多中間環(huán)節(jié)，才能傳到?jīng)Q策人的耳朵里。”克拉克的做法與之形成鮮明對(duì)比。 從一開始，他就讓中層管理經(jīng)理參予決策重大問題?？死耸巧餀C(jī)械學(xué)博士。能在3小時(shí)內(nèi)跑完馬拉松全程。他對(duì)耐克產(chǎn)品及文化有深厚的感情。憑著他獨(dú)特的學(xué)究氣風(fēng)格，他成為博采眾益的大師。過去，思路新穎是耐克公司的一大特點(diǎn)。這也是公司開創(chuàng)新未來不可缺少的因素。 由于美國(guó)市場(chǎng)已飽和，只有那些不斷推陳出新的公司才有可能得到發(fā)展。一位中學(xué)12年級(jí)學(xué)生談?wù)撃涂爽F(xiàn)狀時(shí)，用一種批評(píng)的口吻說：“越來越多的人在尋找價(jià)廉物美的產(chǎn)品，耐克應(yīng)該放棄生產(chǎn)高價(jià)商品，而把注意力轉(zhuǎn)到消費(fèi)者的需求上來?！睉敉庥闷凡块T取得的成功表明，耐克仍然具備快速反擊能力。但由于銳跑、康維斯、阿迪達(dá)斯和飛拉這些公司熱衷于鞋跟設(shè)計(jì)，美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展將持續(xù)緩慢的狀態(tài)。同時(shí)，耐克也面臨這些公司激烈的竟?fàn)帯? 與ADIDAS有緣的人，會(huì)十分留意它那特色鮮明的標(biāo)志：一座切成三塊拼合起來的“金山”。那山頂上的險(xiǎn)峻和登坡路中的艱辛盡在不言中。 70年代以前，阿迪達(dá)斯公司生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋和體育用品在美國(guó)暢銷，但后來由于缺乏象耐克的迅速反應(yīng)和創(chuàng)新而把市場(chǎng)讓給了耐克和銳跑。據(jù)美國(guó)體育用品銷售公報(bào)統(tǒng)計(jì)，在1993年，阿迪達(dá)斯公司在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋銷售額比1992年增長(zhǎng)了3％，達(dá)1．9億美元，位居第八位。而居于第一位和第二位的耐克和銳跑在同一時(shí)期里在美國(guó)的銷售額分別增長(zhǎng)10％和11％，達(dá)到19億美元和13億美元。為了反擊耐克，阿迪達(dá)斯各路精莢風(fēng)塵仆仆地匯聚到德國(guó)總部，進(jìn)行洗心革面地反思，新任董事長(zhǎng)鮑克施集思廣益，為阿迪達(dá)斯規(guī)劃出一張新藍(lán)圖，濃縮成幾個(gè)字，即：重建廣告和營(yíng)銷新策略。 ——重建。這是集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重新組合。幾十年來家族性質(zhì)的公司逐步過渡到國(guó)際股份集團(tuán)，其中33％的股權(quán)由那些分布在世界各大洲卻把握著公司經(jīng)營(yíng)命脈的國(guó)際性股東們擁有。這樣，一個(gè)更寬厚、更具國(guó)際性的公司形象塑造了出來。 ——營(yíng)銷新策略。這是阿迪達(dá)斯這項(xiàng)改革的核心。 為了更快更好地適應(yīng)用戶的購(gòu)物需求和愿望，阿迪達(dá)期將產(chǎn)品推銷從純產(chǎn)品分類(運(yùn)動(dòng)鞋類，運(yùn)動(dòng)服裝類)改進(jìn)為按運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目分類。1994年，它已在如下六項(xiàng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目中裝備供應(yīng)及廣告分配上擁有優(yōu)先權(quán)：足球、賽跑、網(wǎng)球、籃球、戶外運(yùn)動(dòng)和集訓(xùn)。 這么一改．，作為名牌產(chǎn)品的阿迪達(dá)斯便直面消費(fèi)者，并且這些消費(fèi)者的一個(gè)重要部分被事先劃定確認(rèn)了下來。與此相關(guān)的運(yùn)動(dòng)比賽、運(yùn)動(dòng)團(tuán)體和運(yùn)動(dòng)員，還有眾多觀眾將會(huì)更輕松地從心理上接受阿迪達(dá)斯?！獜V告新戰(zhàn)
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