【文章內(nèi)容簡介】 供應(yīng)商/列出主要的供應(yīng)商 (非常弱， 弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng))影響供應(yīng)商強(qiáng)度的因素: 供應(yīng)商被一部分公司所控制 供應(yīng)商產(chǎn)品存在較少的替代品 本身不是供應(yīng)商的主要購買者 供應(yīng)商的產(chǎn)品對于公司本身很重要 供應(yīng)商的產(chǎn)品具有獨(dú)特性或由轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)商前向整合到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅較大互補(bǔ)產(chǎn)品/描述 (非常弱， 弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng))影響互補(bǔ)產(chǎn)品競爭力強(qiáng)弱的因素:增強(qiáng)購買者愿意為產(chǎn)品支付的意愿降低供應(yīng)商產(chǎn)品的價格是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或一般模式的主體顯著的市場增長相對于競爭者更為集中 轉(zhuǎn)產(chǎn)成互補(bǔ)產(chǎn)品的成本很低 缺少分類計價的機(jī)會 牽引力的強(qiáng)度 不對稱的威脅參考案例:比亞迪公司的五力分析模型邁克爾?波特五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)式。對比亞迪公司進(jìn)行五力模型分析為了了解比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的基本競爭狀況。比亞迪五力模型分析如圖所示。購買者的討價還價能力供應(yīng)商的討價還價能力潛在的新進(jìn)入者（相繼進(jìn)入轎車領(lǐng)域或新能源汽車領(lǐng)域的企業(yè)，如長城，江鈴汽車等）替代品（國內(nèi)外其他品牌的新能源汽車）產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭（奇瑞、吉利、豐田、通用等制造新能源汽車企業(yè)）購買者（國內(nèi)外消費(fèi)者）供應(yīng)商（汽車零部件供應(yīng)商）新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅 五力模型分析圖節(jié)能減排已經(jīng)成為我國的基本國策之一，這一政策對油耗大戶汽車行業(yè)來說影響尤為深遠(yuǎn)，隨著節(jié)能減排工作的深入實(shí)施，其影響也將逐漸展現(xiàn)出來?！镀嚠a(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》提出，國家引導(dǎo)和鼓勵發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，汽車產(chǎn)業(yè)要結(jié)合國家能源結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略和排放標(biāo)準(zhǔn)的要求，積極開展電動汽車、車用動力電池等新型動力研究和產(chǎn)業(yè)化，重點(diǎn)發(fā)展混合動力汽車技術(shù)和轎車柴油發(fā)動機(jī)技術(shù)。了解比亞迪在這一新能源汽車產(chǎn)業(yè)的競爭狀況有利于比亞迪的的戰(zhàn)略制定。潛在進(jìn)入者的威脅對于比亞迪來說除了長城、江鈴等國內(nèi)自主品牌進(jìn)入轎車生產(chǎn)領(lǐng)域。長安混合動力轎車“杰勛”在2007年12月13日舉行了了下線儀式，并在重慶、深圳等地進(jìn)行使用試驗(yàn)和示范；還有國內(nèi)幾大轎車制造商奇瑞、吉利占了大部分傳統(tǒng)汽車行業(yè)市場以及積極進(jìn)入新能源汽車市場，在2007年12月奇瑞B(yǎng)SG混合動力轎車開始想出租公司銷售，進(jìn)行市場考核和探索。替代品的威脅對于比亞迪所研發(fā)的混合動力動汽車來說還有太陽能、電力等其他新能源替代，但這些新能源并沒有作為今后汽車的發(fā)展重點(diǎn)，替代品還有其他汽車制造商如豐田、奇瑞所制造的新能源混合電力汽車。供應(yīng)商討價還價能力在產(chǎn)能過剩，競爭激烈的世界整車企業(yè)生存的關(guān)鍵。因?yàn)橥赓徏s占—輛轎車的價值的60％。由于汽車行業(yè)的競爭本質(zhì)在于產(chǎn)品的競爭，最重要的三個因素依次為：款式(包括性能)，成本，質(zhì)量。這就從不同方面對零部件生產(chǎn)商提出了要求，供應(yīng)商必須能夠持續(xù)的降低成本。供應(yīng)商獲得了新產(chǎn)品的合同后，在整個產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，根據(jù)其所生產(chǎn)的部件種類的不同，按照某個比率，持續(xù)地降低產(chǎn)品的價格。這樣的話就使得供應(yīng)商和制造商之間形成合作伙伴關(guān)系，比亞迪公司在這方面的壓力也就減少了。購買者的討價還價能力在汽車銷售行業(yè)很少存在，只是消費(fèi)者可能通過比較各不同公司所生產(chǎn)的相似車型之間的售價來變相完成這一討價還價的能力。四、驅(qū)動因素 (促進(jìn)的, 相反的**)我從行業(yè)、技術(shù)、營銷方面進(jìn)行 分析一些常見的驅(qū)動因素包括： 行業(yè)長期增長率的變化 產(chǎn)品買主以及賣主的產(chǎn)品使用方式的變化 產(chǎn)品革新 技術(shù)變革 營銷革新 大廠商的進(jìn)入或推出 技術(shù)訣竅的擴(kuò)散 行業(yè)日益全球化 成本和效率的變化 差異性的變化 管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化 社會關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險的降低** 通常不會超過三個適用的意向五、戰(zhàn)略群體圖完成戰(zhàn)略群體圖是案例分析中最難完成的工作之一。特別是在選擇區(qū)別因素上更是具有一定難度。以下是一些建議： 可以構(gòu)建多個圖 選擇一個圖作為主圖 通過以下幾點(diǎn)來決定區(qū)別各個競爭力量的因素： 是什么使競爭者相互區(qū)別? 戰(zhàn)略相關(guān)性是什么? 不要根據(jù)日期來區(qū)別各個競爭力量 不要用收入或利潤來區(qū)別各個競爭力量 考慮是什么將產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)區(qū)分開來 圖的單位不應(yīng)該是高度相關(guān)的 根據(jù)戰(zhàn)略群體圖的區(qū)別因素來繪制每一個競爭者 大小應(yīng)該與公司的收入成比例 識別和標(biāo)注戰(zhàn)略群 在圖上識別出公司應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域B. 在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的最必要的要素什么才是保證競爭者在本環(huán)節(jié)中生存和發(fā)展的最基本要求。避免將這些要素混為一談，也不要根據(jù)某個個體公司的情況就決定這些基本要素。 與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 組織能力 與聲譽(yù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 地理因素 獲得資源的能力C. 主要的競爭者列出一個到三個競爭者及他們的優(yōu)勢和劣勢參考案例:廣東科龍電器股份有限公司戰(zhàn)略變革研究一、科龍公司的背景 　　廣東科龍電器股份有限公司(以下簡稱科龍公司)位于廣東順德，始創(chuàng)于1984年，是中國最早生產(chǎn)冰箱的企業(yè)之一。公司擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龍”“容聲”是中國馳名商標(biāo)?！翱讫埧照{(diào)”和“容聲冰箱”還雙雙獲選中國名牌產(chǎn)品稱號。公司目前主營冰箱、空調(diào)、冷柜和小家電等四大類產(chǎn)品，是國內(nèi)規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)。 　　民營化重組和戰(zhàn)略整頓后的科龍，把“以科技為先導(dǎo)，為顧客創(chuàng)造價值”作為企業(yè)發(fā)展理念，確立了“做世界主流家電制造商”的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。20年來，科龍公司以創(chuàng)世界名牌為己任，依靠科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新，使企業(yè)得到了快速的發(fā)展。今天，科龍己經(jīng)成為中國家電業(yè)的巨頭，在中國民族工業(yè)中扮演著重要角色。 　　 　　公司擁有“科龍”、“容聲”和“華寶”三大知名品牌，其中“科龍”和“容聲”是中國馳名商標(biāo)；“科龍空調(diào)”、“容聲冰箱”還雙雙獲選中國名牌產(chǎn)品稱號。據(jù)評估，科龍、容聲的品牌價值近150億元。 　　 　　科龍這幾年通過整合產(chǎn)能，具有了超大規(guī)模優(yōu)勢，其產(chǎn)能可以比肩世界巨型企業(yè)?？讫垺⑷萋晝蓚€品牌的冰箱產(chǎn)能現(xiàn)在已達(dá)到400萬臺以上，空調(diào)產(chǎn)能達(dá)到350萬臺?？讫埖谋洚a(chǎn)銷量，十幾年來連續(xù)九年位居全國第一。 　　 科龍公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，取得過杰出的成績。然而，從1999年開始，經(jīng)營業(yè)績開始下滑，其財務(wù)狀況開始惡化。具體如下：2001年4月30日，科龍公司的業(yè)績?yōu)椋?000年虧損678億元， 2001年虧損15．5557億元，二、戰(zhàn)略群體分析 　　產(chǎn)業(yè)分析的一個重要方面就是確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有主要競爭對手的戰(zhàn)略諸方面的特征。邁克爾．波特用戰(zhàn)略群體的劃分來研究這些特征。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個戰(zhàn)略群體就是在某一產(chǎn)業(yè)中，在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)。一般而言，一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個不同的戰(zhàn)略群體，他們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。 　　根據(jù)中國制冷業(yè)的現(xiàn)狀，選取兩項(xiàng)變量來識別戰(zhàn)略群體的特征：使用營銷力度和市場覆蓋率 　　A類，具有跨國著名品牌，在全世界范圍類內(nèi)進(jìn)行跨國經(jīng)營的跨國公司（市場的領(lǐng)導(dǎo)者）。如：西門子、LG和伊萊克斯等。 B類，具有國內(nèi)較強(qiáng)品牌，較高營銷能力和市場份額較大的公司。如海爾、格力、美的、科龍和格蘭仕。C類，專門經(jīng)營地區(qū)品牌的國內(nèi)公司，其營銷和組織能力一般。如，小天鵝、美菱和新飛?！　?D類，知名度較低，競爭力弱，屬國內(nèi)較小品牌。它們主要致力于低成本產(chǎn)品，是市場的跟隨者。根據(jù)以上分析，繪出21世紀(jì)初中國制冷業(yè)的戰(zhàn)略群體圖。（如圖(a)(b)戰(zhàn)略群體分析） 分析說明：對于B類企業(yè)來講，是如何保持自己的競爭地位和市場占用率，積蓄力量，提高企業(yè)競爭能力，獲得高額利潤，來與A類企業(yè)抗衡。對A類企業(yè)（洋品牌）來講，因?yàn)橛衅放苾?yōu)勢和較強(qiáng)的營銷力度，要進(jìn)入B類企業(yè)區(qū)域是很容易的事，但A類企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是走高瑞，獲取高額利潤。它面臨的主要問題是如何提高本主化，降低成本。C類企業(yè)的發(fā)展方向是如何提升自己，向A類企業(yè)區(qū)域靠攏，但面臨競爭激烈，受A類企業(yè)打壓，很容易被迫滑向D類企業(yè)或退出市場。對D類企業(yè)而言，就是如何生存的問題，可以選擇的戰(zhàn)略是橫向聯(lián)盟或與其他A類、B類或C類企業(yè)聯(lián)盟，或退出行業(yè)?！　?第四部分 – 評估公司的內(nèi)部資源和環(huán)境一、IFE矩陣分析步驟(1) 列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10~20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢，然后列出弱點(diǎn)。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。(2) 給每個因素以權(quán)重，（不重要）（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點(diǎn)，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。 (3) 為各因素進(jìn)行評分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點(diǎn)的評分必須為1或2。評分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。 (4) 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 (5) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重得分(5~+5)加權(quán)數(shù) 優(yōu)勢營銷能力強(qiáng)4 研發(fā)能力強(qiáng)3 占據(jù)地理優(yōu)勢5 經(jīng)銷商支持2 擁有大品牌效應(yīng)2 企業(yè)凝聚力強(qiáng)3 擁有示范牧場1 小計 劣勢資金緊張3 員工素質(zhì)不高2 關(guān)鍵產(chǎn)品受挫5 無可控制的奶源4 小計 綜合合計 無論IFE矩陣包含多少因素。IFE矩陣應(yīng)包含10~20個關(guān)鍵因素，因素數(shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。 參考案例:蒙牛走出特侖蘇危機(jī)策略分析三聚氰胺事件在整個中國乳制品行業(yè)引起強(qiáng)烈震蕩，特侖蘇OMP事件又給