【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 供應(yīng)商/列出主要的供應(yīng)商 (非常弱， 弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng))影響供應(yīng)商強(qiáng)度的因素: 供應(yīng)商被一部分公司所控制 供應(yīng)商產(chǎn)品存在較少的替代品 本身不是供應(yīng)商的主要購(gòu)買者 供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于公司本身很重要 供應(yīng)商的產(chǎn)品具有獨(dú)特性或由轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)商前向整合到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅較大互補(bǔ)產(chǎn)品/描述 (非常弱， 弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng))影響互補(bǔ)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的因素:增強(qiáng)購(gòu)買者愿意為產(chǎn)品支付的意愿降低供應(yīng)商產(chǎn)品的價(jià)格是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或一般模式的主體顯著的市場(chǎng)增長(zhǎng)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者更為集中 轉(zhuǎn)產(chǎn)成互補(bǔ)產(chǎn)品的成本很低 缺少分類計(jì)價(jià)的機(jī)會(huì) 牽引力的強(qiáng)度 不對(duì)稱的威脅參考案例:比亞迪公司的五力分析模型邁克爾?波特五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)式。對(duì)比亞迪公司進(jìn)行五力模型分析為了了解比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)狀況。比亞迪五力模型分析如圖所示。購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力潛在的新進(jìn)入者（相繼進(jìn)入轎車領(lǐng)域或新能源汽車領(lǐng)域的企業(yè)，如長(zhǎng)城，江鈴汽車等）替代品（國(guó)內(nèi)外其他品牌的新能源汽車）產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)（奇瑞、吉利、豐田、通用等制造新能源汽車企業(yè)）購(gòu)買者（國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者）供應(yīng)商（汽車零部件供應(yīng)商）新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅 五力模型分析圖節(jié)能減排已經(jīng)成為我國(guó)的基本國(guó)策之一，這一政策對(duì)油耗大戶汽車行業(yè)來(lái)說影響尤為深遠(yuǎn)，隨著節(jié)能減排工作的深入實(shí)施，其影響也將逐漸展現(xiàn)出來(lái)?！镀嚠a(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》提出，國(guó)家引導(dǎo)和鼓勵(lì)發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，汽車產(chǎn)業(yè)要結(jié)合國(guó)家能源結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略和排放標(biāo)準(zhǔn)的要求，積極開展電動(dòng)汽車、車用動(dòng)力電池等新型動(dòng)力研究和產(chǎn)業(yè)化，重點(diǎn)發(fā)展混合動(dòng)力汽車技術(shù)和轎車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。了解比亞迪在這一新能源汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況有利于比亞迪的的戰(zhàn)略制定。潛在進(jìn)入者的威脅對(duì)于比亞迪來(lái)說除了長(zhǎng)城、江鈴等國(guó)內(nèi)自主品牌進(jìn)入轎車生產(chǎn)領(lǐng)域。長(zhǎng)安混合動(dòng)力轎車“杰勛”在2007年12月13日舉行了了下線儀式，并在重慶、深圳等地進(jìn)行使用試驗(yàn)和示范；還有國(guó)內(nèi)幾大轎車制造商奇瑞、吉利占了大部分傳統(tǒng)汽車行業(yè)市場(chǎng)以及積極進(jìn)入新能源汽車市場(chǎng)，在2007年12月奇瑞B(yǎng)SG混合動(dòng)力轎車開始想出租公司銷售，進(jìn)行市場(chǎng)考核和探索。替代品的威脅對(duì)于比亞迪所研發(fā)的混合動(dòng)力動(dòng)汽車來(lái)說還有太陽(yáng)能、電力等其他新能源替代，但這些新能源并沒有作為今后汽車的發(fā)展重點(diǎn)，替代品還有其他汽車制造商如豐田、奇瑞所制造的新能源混合電力汽車。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力在產(chǎn)能過剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界整車企業(yè)生存的關(guān)鍵。因?yàn)橥赓?gòu)件約占—輛轎車的價(jià)值的60％。由于汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)在于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，最重要的三個(gè)因素依次為：款式(包括性能)，成本，質(zhì)量。這就從不同方面對(duì)零部件生產(chǎn)商提出了要求，供應(yīng)商必須能夠持續(xù)的降低成本。供應(yīng)商獲得了新產(chǎn)品的合同后，在整個(gè)產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，根據(jù)其所生產(chǎn)的部件種類的不同，按照某個(gè)比率，持續(xù)地降低產(chǎn)品的價(jià)格。這樣的話就使得供應(yīng)商和制造商之間形成合作伙伴關(guān)系，比亞迪公司在這方面的壓力也就減少了。購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力在汽車銷售行業(yè)很少存在，只是消費(fèi)者可能通過比較各不同公司所生產(chǎn)的相似車型之間的售價(jià)來(lái)變相完成這一討價(jià)還價(jià)的能力。四、驅(qū)動(dòng)因素 (促進(jìn)的, 相反的**)我從行業(yè)、技術(shù)、營(yíng)銷方面進(jìn)行 分析一些常見的驅(qū)動(dòng)因素包括： 行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化 產(chǎn)品買主以及賣主的產(chǎn)品使用方式的變化 產(chǎn)品革新 技術(shù)變革 營(yíng)銷革新 大廠商的進(jìn)入或推出 技術(shù)訣竅的擴(kuò)散 行業(yè)日益全球化 成本和效率的變化 差異性的變化 管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化 社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低** 通常不會(huì)超過三個(gè)適用的意向五、戰(zhàn)略群體圖完成戰(zhàn)略群體圖是案例分析中最難完成的工作之一。特別是在選擇區(qū)別因素上更是具有一定難度。以下是一些建議： 可以構(gòu)建多個(gè)圖 選擇一個(gè)圖作為主圖 通過以下幾點(diǎn)來(lái)決定區(qū)別各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的因素： 是什么使競(jìng)爭(zhēng)者相互區(qū)別? 戰(zhàn)略相關(guān)性是什么? 不要根據(jù)日期來(lái)區(qū)別各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量 不要用收入或利潤(rùn)來(lái)區(qū)別各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量 考慮是什么將產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)區(qū)分開來(lái) 圖的單位不應(yīng)該是高度相關(guān)的 根據(jù)戰(zhàn)略群體圖的區(qū)別因素來(lái)繪制每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者 大小應(yīng)該與公司的收入成比例 識(shí)別和標(biāo)注戰(zhàn)略群 在圖上識(shí)別出公司應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域B. 在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的最必要的要素什么才是保證競(jìng)爭(zhēng)者在本環(huán)節(jié)中生存和發(fā)展的最基本要求。避免將這些要素混為一談，也不要根據(jù)某個(gè)個(gè)體公司的情況就決定這些基本要素。 與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 與市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 組織能力 與聲譽(yù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 地理因素 獲得資源的能力C. 主要的競(jìng)爭(zhēng)者列出一個(gè)到三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者及他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)參考案例:廣東科龍電器股份有限公司戰(zhàn)略變革研究一、科龍公司的背景 　　廣東科龍電器股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱科龍公司)位于廣東順德，始創(chuàng)于1984年，是中國(guó)最早生產(chǎn)冰箱的企業(yè)之一。公司擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龍”“容聲”是中國(guó)馳名商標(biāo)。“科龍空調(diào)”和“容聲冰箱”還雙雙獲選中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)。公司目前主營(yíng)冰箱、空調(diào)、冷柜和小家電等四大類產(chǎn)品，是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)。 　　民營(yíng)化重組和戰(zhàn)略整頓后的科龍，把“以科技為先導(dǎo)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值”作為企業(yè)發(fā)展理念，確立了“做世界主流家電制造商”的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。20年來(lái)，科龍公司以創(chuàng)世界名牌為己任，依靠科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新，使企業(yè)得到了快速的發(fā)展。今天，科龍己經(jīng)成為中國(guó)家電業(yè)的巨頭，在中國(guó)民族工業(yè)中扮演著重要角色。 　　 　　公司擁有“科龍”、“容聲”和“華寶”三大知名品牌，其中“科龍”和“容聲”是中國(guó)馳名商標(biāo)；“科龍空調(diào)”、“容聲冰箱”還雙雙獲選中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)。據(jù)評(píng)估，科龍、容聲的品牌價(jià)值近150億元。 　　 　　科龍這幾年通過整合產(chǎn)能，具有了超大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)能可以比肩世界巨型企業(yè)。科龍、容聲兩個(gè)品牌的冰箱產(chǎn)能現(xiàn)在已達(dá)到400萬(wàn)臺(tái)以上，空調(diào)產(chǎn)能達(dá)到350萬(wàn)臺(tái)?？讫埖谋洚a(chǎn)銷量，十幾年來(lái)連續(xù)九年位居全國(guó)第一。 　　 科龍公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，取得過杰出的成績(jī)。然而，從1999年開始，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開始下滑，其財(cái)務(wù)狀況開始惡化。具體如下：2001年4月30日，科龍公司的業(yè)績(jī)?yōu)椋?000年虧損678億元， 2001年虧損15．5557億元，二、戰(zhàn)略群體分析 　　產(chǎn)業(yè)分析的一個(gè)重要方面就是確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略諸方面的特征。邁克爾．波特用戰(zhàn)略群體的劃分來(lái)研究這些特征。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個(gè)戰(zhàn)略群體就是在某一產(chǎn)業(yè)中，在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)。一般而言，一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)不同的戰(zhàn)略群體，他們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。 　　根據(jù)中國(guó)制冷業(yè)的現(xiàn)狀，選取兩項(xiàng)變量來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征：使用營(yíng)銷力度和市場(chǎng)覆蓋率 　　A類，具有跨國(guó)著名品牌，在全世界范圍類內(nèi)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司（市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者）。如：西門子、LG和伊萊克斯等。 B類，具有國(guó)內(nèi)較強(qiáng)品牌，較高營(yíng)銷能力和市場(chǎng)份額較大的公司。如海爾、格力、美的、科龍和格蘭仕。C類，專門經(jīng)營(yíng)地區(qū)品牌的國(guó)內(nèi)公司，其營(yíng)銷和組織能力一般。如，小天鵝、美菱和新飛。　　 D類，知名度較低，競(jìng)爭(zhēng)力弱，屬國(guó)內(nèi)較小品牌。它們主要致力于低成本產(chǎn)品，是市場(chǎng)的跟隨者。根據(jù)以上分析，繪出21世紀(jì)初中國(guó)制冷業(yè)的戰(zhàn)略群體圖。（如圖(a)(b)戰(zhàn)略群體分析） 分析說明：對(duì)于B類企業(yè)來(lái)講，是如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)占用率，積蓄力量，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得高額利潤(rùn)，來(lái)與A類企業(yè)抗衡。對(duì)A類企業(yè)（洋品牌）來(lái)講，因?yàn)橛衅放苾?yōu)勢(shì)和較強(qiáng)的營(yíng)銷力度，要進(jìn)入B類企業(yè)區(qū)域是很容易的事，但A類企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是走高瑞，獲取高額利潤(rùn)。它面臨的主要問題是如何提高本主化，降低成本。C類企業(yè)的發(fā)展方向是如何提升自己，向A類企業(yè)區(qū)域靠攏，但面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈，受A類企業(yè)打壓，很容易被迫滑向D類企業(yè)或退出市場(chǎng)。對(duì)D類企業(yè)而言，就是如何生存的問題，可以選擇的戰(zhàn)略是橫向聯(lián)盟或與其他A類、B類或C類企業(yè)聯(lián)盟，或退出行業(yè)?！　?第四部分 – 評(píng)估公司的內(nèi)部資源和環(huán)境一、IFE矩陣分析步驟(1) 列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10~20個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢(shì)，然后列出弱點(diǎn)。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。(2) 給每個(gè)因素以權(quán)重，（不重要）（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對(duì)大小。無(wú)論關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。 (3) 為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。 (4) 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 (5) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重得分(5~+5)加權(quán)數(shù) 優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷能力強(qiáng)4 研發(fā)能力強(qiáng)3 占據(jù)地理優(yōu)勢(shì)5 經(jīng)銷商支持2 擁有大品牌效應(yīng)2 企業(yè)凝聚力強(qiáng)3 擁有示范牧場(chǎng)1 小計(jì) 劣勢(shì)資金緊張3 員工素質(zhì)不高2 關(guān)鍵產(chǎn)品受挫5 無(wú)可控制的奶源4 小計(jì) 綜合合計(jì) 無(wú)論IFE矩陣包含多少因素。IFE矩陣應(yīng)包含10~20個(gè)關(guān)鍵因素，因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。 參考案例:蒙牛走出特侖蘇危機(jī)策略分析三聚氰胺事件在整個(gè)中國(guó)乳制品行業(yè)引起強(qiáng)烈震蕩，特侖蘇OMP事件又給