【文章內(nèi)容簡介】 市場經(jīng)營方式，經(jīng)營規(guī)模有擴大的趨勢。糧店屬為數(shù)不多的仍然受一定政策保護的零售企業(yè)。它們一般規(guī)模較小，參與市場競爭的程度較低，一旦政策保護取消，將很難生存。超級市場和倉儲式零售雖然在我國剛剛興起，但其前途不可估量，這由西方發(fā)達國家零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷可以看出。服裝店、鞋帽店、珠寶店等專業(yè)商店，為數(shù)眾多，規(guī)模較小，經(jīng)營比較穩(wěn)定。這些不同類型的零售企業(yè)，不僅要與同類型企業(yè)競爭（類型內(nèi)競爭），還要與不同類型的企業(yè)競爭（類型間競爭）。類型內(nèi)競爭正在發(fā)展為跨地區(qū)的，如亞細亞通過開設連銷店與北京、天津、西安的百貨零售企業(yè)競爭；類型間競爭則表現(xiàn)為不同類型的零售企業(yè)打破原來經(jīng)營范圍的限制，實行跨范圍經(jīng)營，如超級市場的經(jīng)營范圍幾乎無所不包，再如現(xiàn)在許多大型百貨店內(nèi)又開超級市場。 　　總之，我國零售業(yè)中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所制形式、多種組織類型、跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化競爭。這五種力量的合力共同決定了一個行業(yè)的競爭強度和盈利性。其中，最強大的一種或幾種力量起著主導性作用。從戰(zhàn)略策劃的角度看，起主導作用的力量是最重要的，因為它直接決定了企業(yè)獲利能力的大小。比如，即使一個企業(yè)在一個進入障礙很高的行業(yè)中處于領先地位，但如果它的產(chǎn)品有一種很好的、價格不高的替代品（替代者力量強大），那么它也只能得到較低的利潤。再比如，如果行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭異常激烈，即使一個企業(yè)的產(chǎn)品沒有替代品，行業(yè)的進入障礙也很高，這個企業(yè)也不可能獲得很高的利潤。 　　就零售業(yè)來說，新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結構特點（參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、行業(yè)盈利性不大）的主要力量。一方面，因為進入障礙低，所以新的競爭者很容易進入，這使得零售業(yè)成為這樣一個行業(yè)：一旦有獲得較高利潤的機會，馬上就會吸引大批新競爭者進入，直到大家只能獲得平均利潤或更低的利潤為止。另一方面，因為零售業(yè)的產(chǎn)品是服務，具有很高的同一性，現(xiàn)有競爭者比較難于形成各自獨立的特色，所以現(xiàn)有競爭者之間的競爭就變得更加激烈。 　　縱觀改革開放以來我國零售業(yè)結構的變化，只要仔細分析，不難發(fā)現(xiàn)它是以零售業(yè)進入障礙的降低為主要變量的。政府每一次的政策放寬，都是進入障礙的一次降低。由于在政策保護下零售業(yè)有許多未被利用的機會，能為新加入者帶來較高的利潤，所以隨著進入障礙的降低，自然會吸引大批的新競爭者加入。這促使了私營企業(yè)和以個體戶為主要參與者的自由市場的大量涌現(xiàn)，鑒于目前政府對于零售業(yè)的保護政策已基本取消，可以預見，由進入障礙的降低所引發(fā)的行業(yè)結構的突變已基本到位，今后我國零售業(yè)的結構變化很可能是在低進入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn)有競爭者的力量所導致的漸變。漸變時時都會發(fā)生，但參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、只有獲得平均利潤的機會這樣一個行業(yè)結構的基本特點不會變化。具有這種特點的行業(yè)被稱為“零碎的行業(yè)”。 　　零碎的行業(yè)對規(guī)模較大的參與者并不特別有利，在存在規(guī)模不經(jīng)濟的時候，規(guī)模大反而是一個不利的因素。因此，在一個零碎的行業(yè)中，規(guī)模較大的企業(yè)能否生存、進而能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件是：它能否克服行業(yè)的零碎性。零售業(yè)也不例外，大中型零售企業(yè)克服行業(yè)零碎性的一般戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營，連鎖經(jīng)營的基本特點在于：單個網(wǎng)點的規(guī)模并不特別大（從而克服了零售行業(yè)一定程度上的規(guī)模不經(jīng)濟），而所有網(wǎng)點加在一起則形成較大的規(guī)模（從而得到一定的規(guī)模效益）。筆者認為，從戰(zhàn)略的角度認識目前國內(nèi)零售業(yè)的連鎖熱，可能能夠更清楚地看清問題的本質。 　　為了在我國的零售業(yè)中占據(jù)一個有利的市場地位，在分析我國零售業(yè)競爭結構的基礎上，國有大中型零售企業(yè)可以選擇的競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和焦點戰(zhàn)略。 　　（一）成本領先戰(zhàn)略（cost leadership） 　　成本領先戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營成本或費用。一個企業(yè)在一個行業(yè)中如果能夠成為成本領先者，它就能夠抵御以下幾種競爭力量的攻擊：與現(xiàn)有競爭者相比，它在經(jīng)營成本或費用方面具有較大的優(yōu)勢，所以即使按照平均價格或略低的價格銷售產(chǎn)品，它仍然能夠獲得較高的利潤；當購買者討價還價時，它能夠讓價讓到行業(yè)內(nèi)別的企業(yè)不能讓的水平，從而爭取更多的消費者；在與供應者打交道時有較大的討價還價的力量；它能夠把產(chǎn)品售價定得較低，使替代失去吸引力，從而阻止替代的發(fā)生，甚至能夠實施反替化；它可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，還能建立起進入障礙，從而抵御新競爭者的進攻?？傊?，成本領先戰(zhàn)略旨在通過為企業(yè)建立成本優(yōu)勢，從而謀取成本領先者地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。 　　國有大中型零售企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢需要在以下幾個方面做出努力：第一，進行成本分析，找出對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的幾個因素。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，首先要了解自己的成本現(xiàn)狀，看自己有沒有成本優(yōu)勢，是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢，以及創(chuàng)造成本優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)是什么，找出那些對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素。第二，全員努力，進行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標和成本控制計劃，動員全體員工，實施系統(tǒng)的成本控制。第三，連鎖經(jīng)營，創(chuàng)造規(guī)模效益。國有大中型零售企業(yè)的優(yōu)勢之一是實力雄厚，有較大的規(guī)模。但是實力雄厚，規(guī)模較大，并不意味著一定有規(guī)模效益。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，主要不是表現(xiàn)在單個網(wǎng)點的大小上，過大規(guī)模的單個網(wǎng)點往往會帶來規(guī)模不經(jīng)濟。根據(jù)發(fā)達國家零售業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，零售業(yè)達到規(guī)模經(jīng)濟的主要途徑是連鎖經(jīng)營。第四，利用優(yōu)勢，與供應者建立良好的合作關系。盡管國有零售企業(yè)有這樣那樣的問題，但其信譽一直是比較好的。這是國有企業(yè)的一筆無形資產(chǎn)，應該充分加以利用。如果能夠憑借這一優(yōu)勢，與商品供應者建立良好的合作關系，就能夠大大節(jié)約采購成本。第五，提供信譽保證，建立自有品牌。充分利用信譽好這筆無形資產(chǎn)的另一條思路是，為消費者提供信譽保證，建立自有品牌。國有大中型零售企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質量有保證的生產(chǎn)企業(yè)，讓它們?yōu)樽约荷a(chǎn)，并且打自己商店的牌子在自己的商店內(nèi)以較低的價格出售。由于有商店的信譽擔保，所以即使售價較低，消費者也不會懷疑其質量，而會踴躍購買，這是私營零售企業(yè)和自由市場中的個體戶無法做到的。（二）差異化戰(zhàn)略（differentiation） 　　差異化戰(zhàn)略的核心是特色，即企業(yè)通過特色化生產(chǎn)或經(jīng)營使自己的產(chǎn)品或服務成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而消費者愿意為其支付較高的價格。如果一個企業(yè)通過差異化為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個獨一無二的市場地位，那么它也可以有效地保護自己不受或少受五種力量的攻擊。由于消費者對企業(yè)的產(chǎn)品情有獨衷，愿意為其支付更高的價格，所以它可以抵御現(xiàn)有競爭者的攻擊，消費者不會因為競爭者的產(chǎn)品價格較低。去選擇競爭者的產(chǎn)品；它也可以阻止替代和進入，獨一無二，使其難于替代，也使新進入者難以對它形成威脅；它還可以使自己在與購買者和供應者的討價還價中成為較有力量的一方；由于獨一無二，購買者很難找到相當?shù)奶娲?，他們除了接受企業(yè)的價格很難有其它選擇；由于能夠從購買者那里得到較高的利潤，所以在與供應者打交道時，有較大的回旋余地。 　　國有大中型零售企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開展深入細致的市場調研，為企業(yè)準確定位。零售企業(yè)的產(chǎn)品是服務，它是無形的，本身很難說有什么獨特的地方，因此零售企業(yè)的差異化戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營的產(chǎn)品上。零售企業(yè)差異化的主要途徑是市場定位，即為企業(yè)確定一個不同于其它企業(yè)的市場地位或形象。為此，選擇差異化戰(zhàn)略的國有大中型零售企業(yè)首先要開展深入細致的市場調研，以便為企業(yè)選擇一個獨特的市場位置。此位置：（１）能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別，（２）有進入障礙，（３）能為自己提供超過競爭者的相對優(yōu)勢。第二，進行ＣＩ設計，宣傳企業(yè)形象。企業(yè)的市場地位或形象，是消費者認可的，是消費者對企業(yè)所有活動進行綜合評價的結果。但這不是說企業(yè)的努力不起作用。企業(yè)的ＣＩ設計和廣告宣傳，就在很大程度上影響著消費者對企業(yè)的主觀評價。因此，國有大中型零售企業(yè)一旦選擇了差異化戰(zhàn)略，就一定要根據(jù)自己所欲樹立的形象，一方面在經(jīng)營活動中體現(xiàn)這一現(xiàn)象，一方面通過ＣＩ設計和廣告活動宣傳這一形象，使之深入人心，求得共識。尤其是實行連鎖經(jīng)營的企業(yè)，更要注意ＣＩ設計，使自己的連鎖店給消費者形成一個統(tǒng)一的形象。第三，堅持不懈，持之以恒。企業(yè)一旦為自己確立了一個獨特的形象，就應該堅持不懈地抓下去。切忌朝三暮四，模糊了自己的形象。 　　（三）焦點戰(zhàn)略（focus） 　　焦點戰(zhàn)略的核心是細分市場，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定消費者群（細分市場）的方式，為自己建立起一個防御五種力量的體系。由于是以一個特定的消費者群為焦點，集中滿足他們的需求，所以企業(yè)或者能夠比其它競爭者更經(jīng)濟地滿足他們的需求，或者能夠比其它競爭者更周到地滿足他們的需求，或兩者兼而有之。焦點戰(zhàn)略還能夠通過目標市場的選擇，幫助企業(yè)尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與勢力強大的競爭者正面沖突，因此特別適合那些勢力相對較弱的企業(yè)。 　　國有大中型零售企業(yè)如果選擇此種戰(zhàn)略，則需要做好下述幾個方面的工作：第一，在市場調查的基礎上對市場進行有效細分。對市場進行細分，實際上就是根據(jù)消費者需求的差異性，對消費者進行分類或分群。一般一個市場可以分出許多不同的細分市場，每個細分市場由需求大體相同的消費者組成。由于消費者需求大體相同，所以企業(yè)可以更有效或更周到地集中滿足他們的需求。對市場進行細分，有許多不同的標準，如地理、人口特性、行為方式、消費心理等。零售企業(yè)對市場進行細分時，不宜分得過細，一般采用一至三個標準為宜。為了保證其有效性，市場細分一定要在市場調查的基礎上進行。第二，選擇有潛力的市場作為自己的目標市場。并不是所有的細分市場對企業(yè)都有同等的價值，這就要求企業(yè)選擇較有潛力的細分市場作為自己的目標市場。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件：（１）有足夠的尚未滿足的現(xiàn)實需求或潛在需求；（２）企業(yè)有能力提供產(chǎn)品或服務滿足這些需求，且有利可圖；（３）企業(yè)在這個細分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。第三，根據(jù)目標市場的特點，制訂企業(yè)的零售策略。目標市場一旦選定，企業(yè)就要根據(jù)目標市場的特點制訂零售策略，包括確定零售網(wǎng)點的位置（特別在連鎖經(jīng)營時，常常會碰到這個問題）、選擇進貨渠道、選擇商品經(jīng)營范圍、進行ＣＩ設計和廣告宣傳、確定商品價格策略等等。 格蘭仕與沃爾瑪—競爭戰(zhàn)略差距從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嘧髡撸航晗椤碓矗褐袊髽I(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng)　　任何關注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心?！　「裉m仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，這對中國加入ＷＴＯ之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？　戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同　　為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上?！　?為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力?！　‘攽?zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力?！　「裉m仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利?！　∶鞔_這一點