【文章內容簡介】 新企業(yè)戰(zhàn)略管理案例企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析一、無錫市豬肉批發(fā)交易市場戰(zhàn)略管理分析一、企業(yè)簡介：無錫天鵬集團公司所屬豬肉批發(fā)交易市場位于錫澄路256號，成立于1990年，主要業(yè)務內容是向市場提供新鮮、安全、衛(wèi)生的肉類產(chǎn)品。多年來，該企業(yè)的產(chǎn)品銷售占無錫市總量的60%以上。但是，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，人民生活水平的提高，企業(yè)發(fā)展開始遇到了嚴重困難，面臨生死考驗。二、面臨的環(huán)境變化的影響、威脅和機會環(huán)境的變化隨著社會的發(fā)燕尾服，人類文明程度的進步，人民生活水平的提高，消費者的要求不斷提高，人們不再滿足簡單的日常溫飽，身體健康的要求成了主流，因此對食品安全和衛(wèi)生的要求越來越高，逐漸形成了現(xiàn)代科學健康的消費觀念。經(jīng)濟全球經(jīng)的影響，國際和國內的肉類企業(yè)巨頭已經(jīng)開始關注無錫市場，有迅速占領市場的趨勢。威脅：豬肉批發(fā)交易市場的那種簡單、原始和陳舊的成交方式和環(huán)境，已不能符合消費者的科學、健康的消費意識，交易市場提高檔次、變革創(chuàng)新勢在必行；再則，按市政府對白條肉“零點行動”的倒計時的有關規(guī)定，交易市場時刻面臨生存的危機；國際化大型超市的不斷進入，搶奪了很多消費者，市場份額逐年下降。機會集團公司正處于新的環(huán)境，為了使全公司更具有市場競爭力，更充分發(fā)揮企業(yè)的在位優(yōu)勢，形成了戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，通過戰(zhàn)略性投資鞏固延伸了原有業(yè)務的有效的獨特性。集團公司推出的“天鵬放心肉”品牌工程，嚴格按“天鵬放心肉”的規(guī)范標準來規(guī)范豬肉交易市場的行為，經(jīng)營維護好品牌，抓住消費者，保持或減小市場份額的損失。三、企業(yè)的競爭特征交易市場經(jīng)營業(yè)務主要以新鮮肉類零批為主，而且以夜間成交為主，這一塊是保證市場供應主要渠道，是無錫最大的批發(fā)集散中心，在全市肉類市場中占有重要地位，具有在位優(yōu)勢。豬肉批發(fā)市場交易市場的產(chǎn)品屬于“天鵬放心食品”的組成部分，具有品牌優(yōu)勢。批發(fā)交易市場的社會責任是為社會提供優(yōu)質、衛(wèi)生、安全的肉類產(chǎn)品。交易市場的市場內涵實質就是服務，努力為場內經(jīng)營者提供更優(yōu)質、周到的一條龍服務，并責任規(guī)范市場行為，盡心盡力維護企業(yè)的市場形象，而獲得最大的合法利潤，這是企業(yè)的最終目的。四、競爭對手分析同行業(yè)的企業(yè)，由于其形成久遠，有一批忠實的特定消費者，隨著社會的發(fā)展，科技的進步，技術含量不斷增加，占據(jù)著一定的市場份額。國際零售巨頭投資的大型超市。超市以其方便、快捷、標準、價廉、直觀、規(guī)范、購物環(huán)境舒適等特點迅速占領市場，吸引了多數(shù)消費者的眼球，而且已經(jīng)涉足肉類銷售，其肉類產(chǎn)品品種齊全、清潔衛(wèi)生、規(guī)范嚴格，搶奪了很多豬肉交易市場的老客戶，這是目前最大的競爭對手。替代產(chǎn)品的增加，肉類產(chǎn)品的發(fā)展趨勢是粗變細、生變熟、大變小。西式肉食制品以其貨架期長、清潔衛(wèi)生、食用方便、易于保存等特點，對新鮮肉消費市場形成一定沖擊。二、北內集團從案例中可以知道,北內是一家國有企業(yè),以生產(chǎn)發(fā)動機為主的經(jīng)營業(yè)主，但是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遇到嚴重困難，經(jīng)濟效益呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，究其原因，我認為有以下幾個比較主要的原因：典型的國有企業(yè)的通病，歷史形成的問題從國內的國有企業(yè)的發(fā)展來看，北內處于計劃經(jīng)濟模式向市場經(jīng)濟的過渡轉化過程，職工（包括領導）都處于用計劃經(jīng)濟模式、觀念、心態(tài)來思考市場經(jīng)濟的規(guī)律，沒有抓住市場經(jīng)濟的脈搏，這種慣性思維害了北內，職工的思想觀念老化，領導決策層的經(jīng)營理念有問題。產(chǎn)品市場是具有新陳代謝的性質，任何一個企業(yè)都不可能依靠單一的產(chǎn)品在市場中永久地生存下去的，這就要求企業(yè)必須不斷地去探索，去開拓新的發(fā)展之路，北內的發(fā)展史就是一個明證。北內的高速經(jīng)營指導方針，提出收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支的工作思路，我認為有誤。輔助的后勤部門門剝離，使其成為自主經(jīng)營社會化服務的實體，和退休職工社會化管理，這種做法是正確的，但是其它的，不敢恭維，收縮戰(zhàn)線和減員增效的思路是極其愚昧的，可以斷定領導決策層缺乏經(jīng)營管理水平，不懂經(jīng)濟，這種作法是短期的，非長期的，是制標不制本的作法。北內發(fā)動機主業(yè)以外的四大產(chǎn)業(yè)顯出活力，這是北內對多元化道路的探索，但是從文中很難看出，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)發(fā)展的軌跡模糊，很難確定北內今后會是什么樣子，這四大產(chǎn)業(yè)能為北內的產(chǎn)業(yè)結構調整提供一個多元化發(fā)展思路 1和實踐活動，但是戰(zhàn)略制定者顯然沒有認定和表明企業(yè)的目標。綜上所述，我認為北內發(fā)展，經(jīng)依據(jù)社會需求和市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在向多元化經(jīng)營探索時，需注意相關性，充分利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，貼近市場，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求和消費者的需求變化。在此基礎上，我為北內制定一個戰(zhàn)略目標和公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標：做發(fā)動機行業(yè)的領先者，立足國內，關注世界在各個業(yè)務領域為利益相關者提供高品質的產(chǎn)品和服務，我們將以每日每時的不懈努力來實現(xiàn)這一目標。公司戰(zhàn)略1）立足主業(yè)，充分利用原有的在住優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，重視新品開發(fā)，抓住市場脈搏，踩著汽車時代的節(jié)拍，開發(fā)研制新產(chǎn)品，調整產(chǎn)品結構，著力市場營銷管理，保持或擴大市場占有率。汽車時代的到來，為北內的發(fā)展提供無限商機。2）關注經(jīng)濟全球化的發(fā)展，要適應全球化的大趨勢，推行“共生”的新理念，要努力加強與世界范圍內行業(yè)領先者的合作，重視競爭，強調相互間的協(xié)作與發(fā)展，優(yōu)勢互補，達到雙贏模式，這是提高經(jīng)營管理水平，加大產(chǎn)品科技含量，增強競爭優(yōu)勢，擴大市場占有率的具有操作性的發(fā)展之路。3）走多元化發(fā)展之路，建立多元化的體制，重視技術人員，管理人員的多元化發(fā)展思路和實踐活動，要清楚認識發(fā)展道路的曲折和坎坷，但企業(yè)必須積極地向新領域挑戰(zhàn)，才能不斷發(fā)展。繼續(xù)做好零部件產(chǎn)業(yè)、進出口產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、高新技術產(chǎn)業(yè)四大輔助產(chǎn)業(yè)。4）通過政策，卸掉包袱，解決歷史遺留問題，使企業(yè)能輕裝上陣，理清關系，改變觀念，轉變思想，改善態(tài)度，使國營企業(yè)脫胎換骨，煥發(fā)青春，提出二次創(chuàng)業(yè)的計劃。5）重視人力資源，以人為本，要形成“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核”的人才觀，用好人才，留住人才，整合、優(yōu)化好各項資源，建設構筑企業(yè)核心競爭力，激發(fā)潛力，增強后勁，進一步壯大實力，做強做大。三、新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略決策思路從文中可知，處于新興行業(yè)的企業(yè)，一般是隨著技術創(chuàng)新，消費者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機會而產(chǎn)生的經(jīng)濟變化而形成的新的環(huán)境機會。要制定新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，我認為首先要了解熟悉其結構特征，具體分析如下：技術的不確定性。新興行業(yè)中有關產(chǎn)品的技術、工藝和操作都還不熟悉，需要經(jīng)常性的試驗和調整，存在重大的改進可能，為了使生產(chǎn)過程達到最有效率而在生產(chǎn)技術上進行創(chuàng)新，技術的不確定性要求企業(yè)不斷投入研究和開發(fā)資本，這引起企業(yè)成本構造的改變，從市場上看，由于勢力相當?shù)母偁幷咻^小，所以企業(yè)在定價上有較大的支配力，另外，許多潛在的消費者對新興行業(yè)持觀望態(tài)度，認為第二代或第三代技術將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，他們等待產(chǎn)品成熟與技術的設計方面趨向標準化。標準不統(tǒng)一，由于行業(yè)處于新興階段時，有關行業(yè)活動、行業(yè)關系、行業(yè)評判等統(tǒng)一被接受的標準尚未形成，因此采取首先進入市場戰(zhàn)略的企業(yè)，往往可以使自己的企業(yè)的產(chǎn)品特征、經(jīng)營方式、分銷渠道、組織方式或是銷售組合成為行業(yè)標準的基礎，從而形成特殊的“在位”優(yōu)勢。這種“在位”優(yōu)勢將會阻礙其他潛在競爭者進入市場的有力障礙。戰(zhàn)略不穩(wěn)定，處于行業(yè)新興時期的企業(yè)缺乏明確，特定一般戰(zhàn)略的指導，這需要逐步摸索適合該行業(yè)的發(fā)展，適合于自己企業(yè)的戰(zhàn)略類型，包括各類職能戰(zhàn)略、業(yè)務設計、產(chǎn)品組合及生產(chǎn)技術，同時，新興行業(yè)中的企業(yè)由于缺乏必要的有關競爭對手、消費者特征、行業(yè)結構和發(fā)展軌跡等方面的信息，這樣就造成企業(yè)決策的不確定性和戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性，盡管存在戰(zhàn)略上的不穩(wěn)定和探索性，但由于這個特征是全行業(yè)的，所以任何能發(fā)現(xiàn)并實施恰當戰(zhàn)略的企業(yè)都能在業(yè)績上形成突圍。基于以上幾個特征，我認為要以下幾個方面制訂戰(zhàn)略：需要促進行業(yè)結構形成。在新興行業(yè)的問題上，首先應考慮企業(yè)是否有能力促進行業(yè)結構趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略的選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營銷方法以及價格策略等領域建立一套有利于自身發(fā)展的競爭原則，從而有利于企業(yè)建立長遠的行業(yè)地位。形成供應銷售渠道。新興行業(yè)的供銷關系是不穩(wěn)定的，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造出符合新興行業(yè)特征的供銷關系，通過摸索、努力能創(chuàng)造出親的，能體現(xiàn)或形成企業(yè)獨特優(yōu)勢的供銷關系。確定適當進入時機。在企業(yè)形象和聲譽對該行業(yè)產(chǎn)品的購買者至關重要時，企業(yè)先進入可提高企業(yè)的形象和聲譽；經(jīng)驗曲線在該經(jīng)營領域作用重大，先進入企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)驗后進入的企業(yè)不易模仿；對于原材料供應商和銷售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。但是先進入也面臨巨大風險。初期競爭和市場細分可能會與行業(yè)發(fā)展的情況不同，企業(yè)在技術結構與產(chǎn)品結構等方面如果投資過大，在轉變時就要付出高額的調整費用。另外技術變更也有可能使先進入企業(yè)的投資過時，而后來企業(yè)則可能擁有最新的技術和產(chǎn)品。因此，企業(yè)何時進入也是個風險問題。四、通用電氣公司多元化的經(jīng)營方式答：威爾奇采用的是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，否則則是整頓，出售或者關閉，他對整個公司提出一個目標，向每個員工的極限挑戰(zhàn)，追求高質量和卓越，通過這個戰(zhàn)略實話把那些利潤低，增長緩慢的業(yè)務放棄，轉入高利潤，高增長的全球性行業(yè)，使通用電氣公司各個業(yè)務單元都位于市場領導者地位，實現(xiàn)GE公司擁有最高市場資本總額的目標五、肯德基和麥當勞的競爭答：肯德基與麥當勞都是比較著名的跨國企業(yè)，兩個企業(yè)的實力相當，在競爭戰(zhàn)略中，采用迎頭并進，共生的戰(zhàn)略。其資源配置、內外環(huán)境、經(jīng)營模式、營銷方式、壟斷程度和競爭方式、市場占有率等方面的比較都類似，因此二企業(yè)采取了迎頭并進，共生的戰(zhàn)略六、西南航空公司答：從資料中可知，西南航空公司采用了成本領先策略和差異化戰(zhàn)略，首先，以已之長，擅長管理入口周轉率，增加飛行次數(shù)，采用機場售票臺和自動檢票系統(tǒng)，方便顧客，形成差異化，使其能砍掉許多高成本活動，以低成本低價格吸引消費者，從而提高市場份額和銷售額，形成競爭優(yōu)勢。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——工商09109332110張強【案例一】五糧液“醉酒”多元化在“多元致死”的情況下，五糧液也開始了多元化之路，他遇到了哪些問題？ 答：（1）五糧液精心打造的號稱亞洲一流的制藥集團無疾而終，首次涉足未知產(chǎn)業(yè)對其核心技術不了解。（2）在安培納絲亞洲威士忌項目中白白丟掉了幾千萬元，已陷入停產(chǎn)，選擇與本土文化不合的產(chǎn)品，品質與技術無法跟上威士忌行業(yè)水平。（3）五糧液投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當?shù)仉娏o法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時斷時續(xù)。沒有詳盡仔細考察當?shù)刭Y源，以致生產(chǎn)受到電力條件的限制。（4）從宜賓市國資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬國家股，成為其第二大股東，卻未對宜賓紙業(yè)進行實質性重組，最終把股權托管給宜賓天原集團。盲目買股卻不加經(jīng)營。（5）入主華西證券，已與四川省國資局達成轉讓協(xié)議，卻在股權過戶前宣告終止，急于投資卻沒做完善的計劃。（6）進軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，卻只是依靠母公司“五糧液集團”本身的服裝采購賺取第一桶金，而忽視了來自集團外部的訂單。（7）五糧液集團宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護品牌“互美”、“絲姿”全面挺進全國市場。然而時隔多年后“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢和劣勢在哪？答：（1）國內的白酒市場自20世紀90年代后期已經(jīng)進入成熟穩(wěn)定階段，此時洋酒調味酒也紛紛進入中國市場，年輕的消費群體的飲酒習慣更傾向于喝啤酒、葡萄酒，五糧液為了謀求更大的發(fā)展生存空間就要把白酒嫁接到其他行業(yè)。（2）五糧液在資本市場上又幾十億元躺在銀行里生利息，對投資者無法交代。（3）五糧液為了在10年左右的時間里進入世界500強，就必須要把產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大，而僅靠白酒釀造是不夠的，所以只有開拓其他產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟支柱，這樣才能發(fā)展成為跨行業(yè)、跨領域的跨國“航母”。它的優(yōu)勢主要有：（1）五糧液集團具有品牌優(yōu)勢；（2）企業(yè)樹立的誠信可靠的企業(yè)形象；（3）企業(yè)雄厚的資金實力；（4）優(yōu)良的品質及新穎的包裝；（5）擁有一個精英團隊；（6）對市場的獨特洞察力，善于捕捉機遇；（7）具有創(chuàng)新的精神；（8）擁有挑戰(zhàn)與拼搏的精神劣勢主要有：（1）在白酒行業(yè)時間較長，對于其他行業(yè)認知度不夠；（2）在其他行業(yè)缺乏技術與理念，知名度不夠；（3）雖然有五糧液的母品牌作支撐，但其他行業(yè)要做到知名還得從零做起；（4）多元化項目缺少區(qū)域優(yōu)勢和網(wǎng)絡渠道優(yōu)勢；（5）無法做到比其他同行業(yè)更精；（6）在價格上缺少優(yōu)勢你認為企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應注意哪些問題？答：（1）正確選擇實施多元化進展的時機；（2）選擇多元化戰(zhàn)略必須考慮外部環(huán)境條件；（3）科學的確定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標；（4）注意“協(xié)同效應”；（5）要控制多元化程度與速度；（6）在實行多元化經(jīng)營的同時，必需確保企業(yè)的核心競爭力不受削弱五糧液的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？答：五糧液在在“多元致死”的說法再度流行時開始了多元化戰(zhàn)略，但經(jīng)過了一系列的事實證明五糧液的多元化經(jīng)營中，除了與酒業(yè)密切相關的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實現(xiàn)盈利外，其他投資都沒有結出五糧液期望的收獲果實。這告訴了我們，一個公司在實施多元化戰(zhàn)略時首先要考慮公司內部的環(huán)境，其次要從外部環(huán)境分析看自己是否適合實施多元化戰(zhàn)略。在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，應盡量發(fā)展與自己母產(chǎn)業(yè)相關的業(yè)務，而不能輕易涉足自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)，或無法掌握核心技術的產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)營過程中應做到行為共享，特別是共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡，最終達到協(xié)同作用。此外要利用母公司特有的品牌優(yōu)勢傳遞核心競爭力爭強子品牌的競爭力。在發(fā)展多元化的同時絕對不能忽視市場的影響力，考慮競爭對手的多點競爭，以保證企業(yè)的穩(wěn)步前進。實施多元化戰(zhàn)略本身就具有雙面性，如果實施的好可以增強企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)品牌的知名度。但如果盲目實施多元化戰(zhàn)略也會削弱企業(yè)的競爭力，損壞企業(yè)的品牌形象。【案例二】娃哈哈非?？蓸吠薰瘓F在中國飲料市場上是如何實施多元化戰(zhàn)略的？答： 娃哈哈在中國飲料市場上最初是經(jīng)營營養(yǎng)液，接著進入果奶市場，然后突入純凈水，最后挑戰(zhàn)“兩樂”。第一，娃哈