【正文】 圖1—3 整合后的核心競爭力樹形結(jié)構(gòu)圖◆“以人為本”的理念和選賢舉能的用人機(jī)制是企業(yè)的根本（樹根），根基穩(wěn)固才能談及成長與發(fā)展；◆以核心技術(shù)專長為依托的核心產(chǎn)品可看作是樹干，是企業(yè)（枝體）發(fā)展的實(shí)體；◆茂盛的樹枝就如同以核心技術(shù)專長輻射出來的品種繁多的最終產(chǎn)品；◆合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神就是“光合作用”，是企業(yè)（樹苗）健康成長的外部因素，起著不可忽視的巨大作用。追求卓越、孜孜不倦的創(chuàng)新精神，是它們成功建立全球品牌的關(guān)鍵，也是其培育核心競爭力的重要手段。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個(gè)敢說消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車？整合后的核心競爭力5．采購者買東西的人，即采購者?！峨娮訉W(xué)》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學(xué)》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因?yàn)樘娲诽炝恕?．替代品一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。前幾年臺(tái)灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺(tái)灣加工，臺(tái)灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國的芯片漲價(jià)，這就是供應(yīng)商的問題。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對(duì)自己的競爭。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競爭。隨著中國加入ＷＴＯ，將來還有更多的外國銀行要加入進(jìn)來，展開競爭，叫做潛在的加入者。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進(jìn)來的人或公司。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。圖1－6 五種競爭動(dòng)力模式這里再談?wù)勈裁词歉偁巹?dòng)力。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個(gè)東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過多少過程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值?！景咐课譅柆斕?hào)稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。圖1－4 核心競爭力的五要素什么是核心競爭力所謂能力之爭其實(shí)是一個(gè)反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。國內(nèi)外的優(yōu)秀案例，都是提升企業(yè)核心競爭力的最好范例。中國企業(yè)如果能夠抓住這個(gè)關(guān)鍵問題，那么就會(huì)使小企業(yè)變成大企業(yè)，提升企業(yè)的核心競爭力。松下（ＪＶＣ）公司在錄像機(jī)行業(yè)建立起全球性領(lǐng)先地位，其核心能力則是機(jī)電一體化技術(shù)、視頻顯示器技術(shù)、生物工程和微電子技術(shù)。美國聯(lián)邦捷運(yùn)和麥當(dāng)勞公司的核心能力表現(xiàn)在獨(dú)具特色的服務(wù)上。四、核心競爭力【案例】本田公司的核心能力主要在發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)方面的核心技術(shù)專長，它不但生產(chǎn)出獨(dú)具競爭力的核心產(chǎn)品本田摩托車（省油、易發(fā)動(dòng)、易加速、噪音小、成本低），而且擴(kuò)展到小汽車、外用發(fā)動(dòng)機(jī)、掃雪車、轎車、田間耕作機(jī)、割草機(jī)、四輪車、節(jié)能車等。在這個(gè)問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學(xué)一度衰落時(shí)所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個(gè)民族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。好的經(jīng)營理念是一個(gè)很好的招牌，這沒錯(cuò)，但是它不僅僅是招牌；更準(zhǔn)確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。如果不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺(tái)階，進(jìn)入新境界。華為的情形具有相當(dāng)?shù)拇硇?。最后的結(jié)論是，需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識(shí)發(fā)展起來的。華為為什么要?jiǎng)佑萌w員工和外部顧問，花那么長時(shí)間，制定一個(gè)這么虛的基本法呢？當(dāng)然事出有因。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺(tái)了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。 三、戰(zhàn)略（理念）與情景協(xié)調(diào)【案例與情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商?！　∈裁词菓?zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個(gè)基本的問題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。　　應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上（無論是質(zhì)量還是價(jià)格）的競爭，在這個(gè)時(shí)候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在ＤＥＬＬ的入侵下難以為繼。同樣，聯(lián)想將ＩＢＭ、ＨＰ等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。如果我們對(duì)此還有疑問的話，那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn)，也可以像ＳＡＰ一樣選擇顧客價(jià)值，因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費(fèi)市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場的能力在競爭。　　全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、ＳＡＰ的副主席哈索是不是供過于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價(jià)格戰(zhàn)。　　中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20％供大于求的80％幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價(jià)”是對(duì)中國消費(fèi)者最大的善意，接下來甚至就有人在報(bào)紙上公開對(duì)廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)。 惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力，而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。 價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔（Ｐ＆Ｇ）公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過來對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10％。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？　　如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如Ｋｉｎｇ＇ｓ、Ｋｏｒｖｅｔｔｅ＇ｓ、Ｍａｍｍｏｔｈ Ｍａｒｔ、Ｗ．Ｔ．Ｇｒａｎｔ、Ｔｗｏ Ｇｕｙｓ、Ｗｏｏｌｃｏ和Ｚａｙｒｅ，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購?！薄　《谶@一點(diǎn)上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長的道理”。當(dāng)我聽到松下與ＴＣＬ在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候，當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“ＯＥＭ”工廠的時(shí)候，我特別想問格蘭仕一個(gè)問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做ＯＥＭ，那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略？　　我覺得這個(gè)問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去，甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個(gè)含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。格拉斯（Ｄａｖｉｄ Ｇｌａｓｓ）所說的那樣：我們始終堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事。所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競爭，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。也許有人會(huì)問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？　　不錯(cuò)，單從價(jià)格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的?！　≌腔谶@一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。 沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價(jià)值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競爭，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60％，絕對(duì)的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費(fèi)者真會(huì)從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信?！　「裉m仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺(tái)“對(duì)話“上有人對(duì)格蘭仕降價(jià)的道德評(píng)價(jià)：“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸?！　∪毡竟驹谶@方面是最好的例子。　　所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力?！　?． 核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。不錯(cuò)，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對(duì)手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步?！　】窟@種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國做一個(gè)星期。比如Ａ品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ａ；Ｂ生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ｂ；多余出來的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”?！　〈蟛糠謱⑵髽I(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間模式。　　格蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑　　所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力。而進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等。針對(duì)這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對(duì)手無可奈何，“山姆會(huì)員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的