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企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析(參考版)

2025-05-14 23:12本頁(yè)面
  

【正文】 圖1—3 整合后的核心競(jìng)爭(zhēng)力樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖◆“以人為本”的理念和選賢舉能的用人機(jī)制是企業(yè)的根本(樹(shù)根),根基穩(wěn)固才能談及成長(zhǎng)與發(fā)展;◆以核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)為依托的核心產(chǎn)品可看作是樹(shù)干,是企業(yè)(枝體)發(fā)展的實(shí)體;◆茂盛的樹(shù)枝就如同以核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)輻射出來(lái)的品種繁多的最終產(chǎn)品;◆合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神就是“光合作用”,是企業(yè)(樹(shù)苗)健康成長(zhǎng)的外部因素,起著不可忽視的巨大作用。追求卓越、孜孜不倦的創(chuàng)新精神,是它們成功建立全球品牌的關(guān)鍵,也是其培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。今年流行開(kāi)桑塔納,明年流行開(kāi)本田,后年流行開(kāi)沃爾沃,也許再過(guò)幾年全中國(guó)都喜歡玩奔馳、寶馬,這很難講,賣(mài)汽車(chē)的哪個(gè)敢說(shuō)消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車(chē)?整合后的核心競(jìng)爭(zhēng)力5.采購(gòu)者買(mǎi)東西的人,即采購(gòu)者?!峨娮訉W(xué)》的課本幾乎每年都要重改,每年都有新的資料,如果三年不看新資料,《電子學(xué)》就幾乎教不下去,由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。每家公司都在不斷地創(chuàng)新,像諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信、西門(mén)子、韓國(guó)三星,不斷地推陳出新,每年都有新款出來(lái),因?yàn)樘娲诽炝恕?.替代品一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)以后,慢慢就開(kāi)始有替代品,新的東西就出來(lái)了。前幾年臺(tái)灣地震,結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià),因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺(tái)灣加工,臺(tái)灣發(fā)生了地震,芯片的供應(yīng)上不去,造成世界各國(guó)的芯片漲價(jià),這就是供應(yīng)商的問(wèn)題。為什么生產(chǎn)者到最后,總要開(kāi)發(fā)它的上游,生怕上游捏在別人的手上,沒(méi)有辦法形成一條龍,這其實(shí)是供應(yīng)商對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)。例如石化公司,最上游的是煉油廠(chǎng),中間是石化的原料,底下是石化的產(chǎn)品,形成一條上中下游的供應(yīng)鏈,每一環(huán)都會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)加入WTO,將來(lái)還有更多的外國(guó)銀行要加入進(jìn)來(lái),展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),叫做潛在的加入者。2.潛在的加入者潛在的加入者是將來(lái)可能還要進(jìn)來(lái)的人或公司。像中國(guó)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行,這幾家銀行都在互相競(jìng)爭(zhēng),他們是直接競(jìng)爭(zhēng)者。圖1-6 五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式這里再談?wù)勈裁词歉?jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。也就是說(shuō)人們的觀(guān)念是相乘而不是相加。沃爾瑪本身不是一家制造廠(chǎng),但是想想一個(gè)東西,從原料開(kāi)始到客人拿到手上,這中間要經(jīng)過(guò)多少過(guò)程,能不能不落地,這叫做提速,也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值?!景咐课譅柆斕?hào)稱(chēng)世界第一大企業(yè),一年贏收兩千億美元以上,他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。圖1-4 核心競(jìng)爭(zhēng)力的五要素什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力所謂能力之爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)反饋回錄,從顧客的需求開(kāi)始,到顧客的滿(mǎn)足為止。國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀案例,都是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最好范例。中國(guó)企業(yè)如果能夠抓住這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,那么就會(huì)使小企業(yè)變成大企業(yè),提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。松下(JVC)公司在錄像機(jī)行業(yè)建立起全球性領(lǐng)先地位,其核心能力則是機(jī)電一體化技術(shù)、視頻顯示器技術(shù)、生物工程和微電子技術(shù)。美國(guó)聯(lián)邦捷運(yùn)和麥當(dāng)勞公司的核心能力表現(xiàn)在獨(dú)具特色的服務(wù)上。四、核心競(jìng)爭(zhēng)力【案例】本田公司的核心能力主要在發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)方面的核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng),它不但生產(chǎn)出獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品本田摩托車(chē)(省油、易發(fā)動(dòng)、易加速、噪音小、成本低),而且擴(kuò)展到小汽車(chē)、外用發(fā)動(dòng)機(jī)、掃雪車(chē)、轎車(chē)、田間耕作機(jī)、割草機(jī)、四輪車(chē)、節(jié)能車(chē)等。在這個(gè)問(wèn)題結(jié)束之前,我們用恩格斯在分析德國(guó)科學(xué)一度衰落時(shí)所告誡人們的一句名言與大家共勉:一個(gè)民族想要站在科學(xué)的最高峰,就一刻也不能沒(méi)有理論思維。好的經(jīng)營(yíng)理念是一個(gè)很好的招牌,這沒(méi)錯(cuò),但是它不僅僅是招牌;更準(zhǔn)確地說(shuō),它的本質(zhì)不是招牌,是戰(zhàn)略。如果不從根本上反思經(jīng)營(yíng)理念,企業(yè)就很難上新臺(tái)階,進(jìn)入新境界。華為的情形具有相當(dāng)?shù)拇硇?。最后的結(jié)論是,需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件,作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。但是這種“職業(yè)化管理”從一開(kāi)始就卡了殼。用公司任總的話(huà)說(shuō),回顧過(guò)去十年,華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)發(fā)展起來(lái)的。華為為什么要?jiǎng)佑萌w員工和外部顧問(wèn),花那么長(zhǎng)時(shí)間,制定一個(gè)這么虛的基本法呢?當(dāng)然事出有因。例如,其中的第一條規(guī)定:“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。)《華為基本法》共6章,103條,近2萬(wàn)字。老同志袁寶華說(shuō):華為有了基本法,就做到了從心所欲而不逾矩。經(jīng)過(guò)兩年多的起草、醞釀,八易其稿,1998年,華為公司出臺(tái)了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。 三、戰(zhàn)略(理念)與情景協(xié)調(diào)【案例與情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商。  什么是戰(zhàn)略思考?在我看來(lái)所謂的戰(zhàn)略思考無(wú)非要回答一個(gè)基本的問(wèn)題:如果你設(shè)想失去目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“核武器”之后,你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來(lái)繼續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么,你的公司就是有戰(zhàn)略的,否則,就只是有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略?! ?yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理,當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí),其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶(hù)在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競(jìng)爭(zhēng),而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競(jìng)爭(zhēng),在這個(gè)時(shí)候,真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境,也主要是戰(zhàn)略性的:海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效,而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷(xiāo)能力也在DELL的入侵下難以為繼。同樣,聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái),憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇,以及分銷(xiāo)增值系統(tǒng)的管理能力。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話(huà),那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。真正的考驗(yàn)是,即使我們并未推銷(xiāo)我們的產(chǎn)品,仍會(huì)有許多買(mǎi)主找上門(mén)來(lái)嗎?”這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了,你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn),也可以像SAP一樣選擇顧客價(jià)值,因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo),你是和自己滿(mǎn)足特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng),而別人選擇他們自己的目標(biāo),是在與他自己滿(mǎn)足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)?! ∪蛏虡I(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢?飲料市場(chǎng)早就供大于求,娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái),水從三四元也降到了塊把錢(qián),但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)格戰(zhàn)?! ≈袊?guó)人的生活在這20年間的變化稱(chēng)得上是翻天覆地有專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的,這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意,接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開(kāi)對(duì)廠(chǎng)商們呼吁:歡迎價(jià)格戰(zhàn)。 惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力,而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒(méi)有戰(zhàn)略,中國(guó)大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。 價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式,價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題,問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段,實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(P&G)公司是很強(qiáng)硬的,當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后,并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬,而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系,它告訴寶潔,我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī),結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠(chǎng)商之一,寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品,到1993年,沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶(hù),每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù),約為寶潔公司總收入的10%。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是:“如果你想讓店里的員工照顧好顧客,你就必須確保你要照顧好店里的員工。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展?  如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程,會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。幾家大型的廉價(jià)連鎖店,如King's、Korvette's、Mammoth Mart、W.T.Grant、Two Guys、Woolco和Zayre,都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)?!薄 《谶@一點(diǎn)上,格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長(zhǎng)的道理”。當(dāng)我聽(tīng)到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候,當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠(chǎng)商安于做“OEM”工廠(chǎng)的時(shí)候,我特別想問(wèn)格蘭仕一個(gè)問(wèn)題:如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢(shì)外包給其他廠(chǎng)家,為你做OEM,那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略?  我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題才是格蘭仕目前所有問(wèn)題的核心,我認(rèn)為格蘭仕未來(lái)之路上最大的問(wèn)題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”后,它這場(chǎng)“戰(zhàn)斗”如何打下去,甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上,得到的也只是一個(gè)含糊的回答:“在涉足的領(lǐng)域中,迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透,構(gòu)筑世界一流企業(yè)。格拉斯(David Glass)所說(shuō)的那樣:我們始終堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛,穩(wěn)扎穩(wěn)打,從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事。所以,沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng),但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別:格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路,而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。也許有人會(huì)問(wèn),格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤(rùn)比行業(yè)平均利潤(rùn)低嗎?  不錯(cuò),單從價(jià)格上比的確如此,但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的?! ≌腔谶@一核心,沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)。同樣也只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長(zhǎng)。 沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì):基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng),但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別:格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路,而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。不是嗎?格蘭仕的市場(chǎng)占有率按它自己的說(shuō)法是超過(guò)60%,絕對(duì)的老大,可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn),就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由,這種有壟斷反而無(wú)利的格局說(shuō)明了什么?消費(fèi)者真會(huì)從中獲利?從電子表的例子我有理由不相信?! 「裉m仕也像日本公司一樣沒(méi)有戰(zhàn)略?從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是:第一,格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功,但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步,結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺(tái)“對(duì)話(huà)“上有人對(duì)格蘭仕降價(jià)的道德評(píng)價(jià):“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異,消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇,最后的結(jié)果必然是滿(mǎn)盤(pán)皆輸?! ∪毡竟驹谶@方面是最好的例子?! ∷裕澳脕?lái)主義”如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線(xiàn)拿來(lái),或單純是“加班”,那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用,不是內(nèi)在的能力?! ?. 核心競(jìng)爭(zhēng)力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。不錯(cuò),格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的,但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力,格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與繁榮。憑此,格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè),并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng),使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步?! 】窟@種成本優(yōu)勢(shì),格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià),獲得了微波爐的霸主地位,同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。也就是說(shuō),同樣一條生產(chǎn)線(xiàn),在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。比如A品牌的生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái),就生產(chǎn)A;B生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái),就生產(chǎn)B;多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕,因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”?! 〈蟛糠謱⑵髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家,打骨子里看不起理論,但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的,這就是格蘭仕的“全球制造中心”過(guò)去叫全球生產(chǎn)車(chē)間模式?! 「裉m仕有沒(méi)有戰(zhàn)略:從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的質(zhì)疑  所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象,它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力,這是它的內(nèi)在能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。而進(jìn)入90年代,強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等。針對(duì)這批居民,沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”,而且還有歸宿感和忠誠(chéng)感:1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”,這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店,沒(méi)有柜臺(tái),所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售,這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn),卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周?chē)?,令?duì)手無(wú)可奈何,“山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億。1983年,沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1/4購(gòu)買(mǎi)了一套衛(wèi)星系統(tǒng),1988年,沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò),到1989年,沃爾瑪甚至在卡車(chē)上也安置了衛(wèi)
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