【正文】 ◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本◆如何擴大企業(yè)的聲譽◆如何在國際市場獲得充分的發(fā)展◆如何獲得技術的優(yōu)勢◆如何成為新產(chǎn)品的領導者◆如何抓住發(fā)展的機遇耐克公司的戰(zhàn)略目標◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場◆指導與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營◆通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)名稱目標達美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價位的或者是適當價位、滿意價位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時間GE公司經(jīng)營的業(yè)務，在各個市場上，都是獨領風騷的，都是最好的聯(lián)想做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術的公司戰(zhàn)略目標的類型◆增加公司產(chǎn)品的市場份額◆在質(zhì)量或客戶服務或產(chǎn)品效益上超過關鍵競爭對手◆獲得低于競爭對手的成本◆擴大公司的聲譽◆在國際市場上獲得長足發(fā)展◆獲得技術優(yōu)勢◆成為新產(chǎn)品的引導者◆抓住發(fā)展機遇二、競爭與環(huán)境【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。使我們的分部從一個不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機公司的零部件支持部，1989年）。做西部的哈佛（斯坦福大學，20世紀40年代）。打敗阿迪達斯（耐克公司，20世紀60年代）；在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物。在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；這里面要反映激情、感染力，并令人信服。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。Dream In Sony為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術魅力深深吸引的人們的夢想，不斷創(chuàng)造出獨特的可以帶來全新生活享受的新產(chǎn)品表13 兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。提出通用電器要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。領導人的主要責任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。另外，需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務所、會計師事務所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團體、中介機構(gòu)等。探討在當前形勢下，關系到一個組織生存和發(fā)展的24個重要的現(xiàn)實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子爬到一棵大樹上不下來。所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。T強 生通用電氣3M公司1802 183718451865 1885 188618921902【案例】海爾制定了10年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長遠性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設，是組織的一種必須具備的行為特征。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。這的確是難能可貴的。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現(xiàn)。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）；并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）。我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀70年代）角色榜樣型內(nèi)部轉(zhuǎn)型型除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。應該說，這不過是一個更大背景的縮影。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。競爭策略圖1－3 成功策略的組成要素國有大中型零售企業(yè)的競爭戰(zhàn)略根據(jù)美國著名的競爭戰(zhàn)略學家麥克即競爭結(jié)構(gòu)由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)內(nèi)競爭者。為了達到這樣一個目的，競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，并在此基礎上，幫助企業(yè)確定一個有利的市場地位。 　?。ㄒ唬┻M入障礙和新進入者的威脅 　　一個行業(yè)的新進入者會給這個行業(yè)帶來新的生產(chǎn)或經(jīng)營能力，會改變這個行業(yè)原有的供求格局，會對這個行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)或經(jīng)營者形成威脅，迫使它們增加經(jīng)營成本，降低售價，從而降低盈利水平。 從本質(zhì)上講，零售業(yè)是一個進入障礙很低的行業(yè)。在零售業(yè)發(fā)展最為成熟的西方發(fā)達國家，如美國，十家最大零售企業(yè)的市場占有率也僅有１５％左右。這些特點注定了零售企業(yè)通過產(chǎn)品差異化將自己與競爭者區(qū)別開來要困難得多。比如那些販賣服裝和小百貨的個體戶，他們的基本投資也就幾萬元錢。第五，其它方面也少有成本優(yōu)勢。從世界范圍看，零售業(yè)是一個沒有或少有政府保護的行業(yè)?？梢灶A見，不久的將來，我國政府對零售業(yè)會實施更加開放的政策，到那時，國家對零售業(yè)的保護政策會完全取消。 　　就我國目前的情況而言，新進入者的威脅主要來自以下幾個方面：第一，個體商戶?？梢匀淌芷D辛的勞動和微薄的利潤。它們雄心勃勃，將成為國有大中型零售企業(yè)最具威脅的新的競爭者。開始它們只是銷售自己的產(chǎn)品，但隨著經(jīng)驗的積累，它們逐步獨立出來，成為真正意義上的零售企業(yè)。二）替代者的威脅 　　零售業(yè)或零售企業(yè)的替代者，指那些提供與零售業(yè)相似的服務、在某種程度上可以替代某種類型零售企業(yè)的行業(yè)、組織或個人。第二，賓館業(yè)。第三，批發(fā)業(yè)?？v觀西方發(fā)達國家的商業(yè)，批發(fā)與零售之間的分界線越來越模糊，批發(fā)越來越深入到零售領域，一些新興的零售形式應運而生，如倉儲式零售。影響零售企業(yè)與其供應者之間利益分配的決定性因素，是二者的力量對比。比如，現(xiàn)在有很多生產(chǎn)企業(yè)為零售企業(yè)生產(chǎn)自有品牌商品，即商標不是生產(chǎn)企業(yè)的商標而是零售企業(yè)的商標，就是這種趨勢的一個最明顯的標志。一方面，名牌產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在逐步增大，另一方面，一般產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在日益弱化。對于那些允許討價還價的零售企業(yè)，這是一個可見事實；而對于那些不允許討價還價的零售企業(yè)（大部分國有大中型零售企業(yè)屬這種形式），購買者討價還價的力量是通過間接的方式影響其盈利水平的。在那里，低價格、低成本和高質(zhì)量的服務這看似矛盾的東西被統(tǒng)一起來，與些同時，在零售行業(yè)獲取暴利的機會幾乎消失了。 　?。ㄎ澹┈F(xiàn)有競爭者 　　在我國，零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者可按幾個不同的標準分類。私營零售企業(yè)和集貿(mào)市場已經(jīng)成為我國零售業(yè)中一個重要的競爭力量。改革開放以來，雖然非國有零售企業(yè)或零售組織發(fā)展很快，但國有大中型零售企業(yè)還是有一定競爭優(yōu)勢的。百貨店目前在零售業(yè)中占有舉足輕重的地位，全國１００家最大的零售企業(yè)中，百貨店占絕大多數(shù)。超級市場和倉儲式零售雖然在我國剛剛興起，但其前途不可估量，這由西方發(fā)達國家零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷可以看出。 　　總之，我國零售業(yè)中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所制形式、多種組織類型、跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化競爭。比如，即使一個企業(yè)在一個進入障礙很高的行業(yè)中處于領先地位，但如果它的產(chǎn)品有一種很好的、價格不高的替代品（替代者力量強大），那么它也只能得到較低的利潤。另一方面，因為零售業(yè)的產(chǎn)品是服務，具有很高的同一性，現(xiàn)有競爭者比較難于形成各自獨立的特色，所以現(xiàn)有競爭者之間的競爭就變得更加激烈。這促使了私營企業(yè)和以個體戶為主要參與者的自由市場的大量涌現(xiàn)，鑒于目前政府對于零售業(yè)的保護政策已基本取消，可以預見，由進入障礙的降低所引發(fā)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的突變已基本到位，今后我國零售業(yè)的結(jié)構(gòu)變化很可能是在低進入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn)有競爭者的力量所導致的漸變。因此，在一個零碎的行業(yè)中，規(guī)模較大的企業(yè)能否生存、進而能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件是：它能否克服行業(yè)的零碎性。 　　（一）成本領先戰(zhàn)略（cost leadership） 　　成本領先戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營成本或費用。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，首先要了解自己的成本現(xiàn)狀，看自己有沒有成本優(yōu)勢，是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢，以及創(chuàng)造成本優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)是什么，找出那些對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素。國有大中型零售企業(yè)的優(yōu)勢之一是實力雄厚，有較大的規(guī)模。第四，利用優(yōu)勢，與供應者建立良好的合作關系。第五，提供信譽保證，建立自有品牌。（二）差異化戰(zhàn)略（differentiation） 　　差異化戰(zhàn)略的核心是特色，即企業(yè)通過特色化生產(chǎn)或經(jīng)營使自己的產(chǎn)品或服務成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而消費者愿意為其支付較高的價格。 　　國有大中型零售企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開展深入細致的市場調(diào)研，為企業(yè)準確定位。此位置：（１）能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別，（２）有進入障礙，（３）能為自己提供超過競爭者的相對優(yōu)勢。企業(yè)的ＣＩ設計和廣告宣傳，就在很大程度上影響著消費者對企業(yè)的主觀評價。企業(yè)一旦為自己確立了一個獨特的形象，就應該堅持不懈地抓下去。焦點戰(zhàn)略還能夠通過目標市場的選擇，幫助企業(yè)尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與勢力強大的競爭者正面沖突，因此特別適合那些勢力相對較弱的企業(yè)。由于消費者需求大體相同，所以企業(yè)可以更有效或更周到地集中滿足他們的需求。第二，選擇有潛力的市場作為自己的目標市場。目標市場一旦選定，企業(yè)就要根據(jù)目標市場的特點制訂零售策略，包括確定零售網(wǎng)點的位置（特別在連鎖經(jīng)營時，常常會碰到這個問題）、選擇進貨渠道、選擇商品經(jīng)營范圍、進行ＣＩ設計和廣告宣傳、確定商品價格策略等等。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。 為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領導