【正文】 物流系統(tǒng)。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關鍵點。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。 為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？　戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同　　為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。目標市場一旦選定，企業(yè)就要根據(jù)目標市場的特點制訂零售策略，包括確定零售網(wǎng)點的位置（特別在連鎖經(jīng)營時，常常會碰到這個問題）、選擇進貨渠道、選擇商品經(jīng)營范圍、進行ＣＩ設計和廣告宣傳、確定商品價格策略等等。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件：（１）有足夠的尚未滿足的現(xiàn)實需求或潛在需求；（２）企業(yè)有能力提供產(chǎn)品或服務滿足這些需求，且有利可圖；（３）企業(yè)在這個細分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。第二，選擇有潛力的市場作為自己的目標市場。零售企業(yè)對市場進行細分時，不宜分得過細，一般采用一至三個標準為宜。由于消費者需求大體相同，所以企業(yè)可以更有效或更周到地集中滿足他們的需求。對市場進行細分，實際上就是根據(jù)消費者需求的差異性，對消費者進行分類或分群。焦點戰(zhàn)略還能夠通過目標市場的選擇，幫助企業(yè)尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與勢力強大的競爭者正面沖突，因此特別適合那些勢力相對較弱的企業(yè)。 　?。ㄈ┙裹c戰(zhàn)略（focus） 　　焦點戰(zhàn)略的核心是細分市場，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定消費者群（細分市場）的方式，為自己建立起一個防御五種力量的體系。企業(yè)一旦為自己確立了一個獨特的形象，就應該堅持不懈地抓下去。尤其是實行連鎖經(jīng)營的企業(yè)，更要注意ＣＩ設計，使自己的連鎖店給消費者形成一個統(tǒng)一的形象。企業(yè)的ＣＩ設計和廣告宣傳，就在很大程度上影響著消費者對企業(yè)的主觀評價。企業(yè)的市場地位或形象，是消費者認可的，是消費者對企業(yè)所有活動進行綜合評價的結(jié)果。此位置：（１）能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別，（２）有進入障礙，（３）能為自己提供超過競爭者的相對優(yōu)勢。零售企業(yè)差異化的主要途徑是市場定位，即為企業(yè)確定一個不同于其它企業(yè)的市場地位或形象。 　　國有大中型零售企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開展深入細致的市場調(diào)研，為企業(yè)準確定位。由于消費者對企業(yè)的產(chǎn)品情有獨衷，愿意為其支付更高的價格，所以它可以抵御現(xiàn)有競爭者的攻擊，消費者不會因為競爭者的產(chǎn)品價格較低。（二）差異化戰(zhàn)略（differentiation） 　　差異化戰(zhàn)略的核心是特色，即企業(yè)通過特色化生產(chǎn)或經(jīng)營使自己的產(chǎn)品或服務成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而消費者愿意為其支付較高的價格。國有大中型零售企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質(zhì)量有保證的生產(chǎn)企業(yè)，讓它們?yōu)樽约荷a(chǎn)，并且打自己商店的牌子在自己的商店內(nèi)以較低的價格出售。第五，提供信譽保證，建立自有品牌。這是國有企業(yè)的一筆無形資產(chǎn)，應該充分加以利用。第四，利用優(yōu)勢，與供應者建立良好的合作關系。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，主要不是表現(xiàn)在單個網(wǎng)點的大小上，過大規(guī)模的單個網(wǎng)點往往會帶來規(guī)模不經(jīng)濟。國有大中型零售企業(yè)的優(yōu)勢之一是實力雄厚，有較大的規(guī)模。制訂成本控制目標和成本控制計劃，動員全體員工，實施系統(tǒng)的成本控制。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，首先要了解自己的成本現(xiàn)狀，看自己有沒有成本優(yōu)勢，是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢，以及創(chuàng)造成本優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)是什么，找出那些對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素?？傊?，成本領先戰(zhàn)略旨在通過為企業(yè)建立成本優(yōu)勢，從而謀取成本領先者地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。 　?。ㄒ唬┏杀绢I先戰(zhàn)略（cost leadership） 　　成本領先戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營成本或費用。筆者認為，從戰(zhàn)略的角度認識目前國內(nèi)零售業(yè)的連鎖熱，可能能夠更清楚地看清問題的本質(zhì)。因此，在一個零碎的行業(yè)中，規(guī)模較大的企業(yè)能否生存、進而能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件是：它能否克服行業(yè)的零碎性。具有這種特點的行業(yè)被稱為“零碎的行業(yè)”。這促使了私營企業(yè)和以個體戶為主要參與者的自由市場的大量涌現(xiàn)，鑒于目前政府對于零售業(yè)的保護政策已基本取消，可以預見，由進入障礙的降低所引發(fā)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的突變已基本到位，今后我國零售業(yè)的結(jié)構(gòu)變化很可能是在低進入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn)有競爭者的力量所導致的漸變。政府每一次的政策放寬，都是進入障礙的一次降低。另一方面，因為零售業(yè)的產(chǎn)品是服務，具有很高的同一性，現(xiàn)有競爭者比較難于形成各自獨立的特色，所以現(xiàn)有競爭者之間的競爭就變得更加激烈。 　　就零售業(yè)來說，新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結(jié)構(gòu)特點（參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、行業(yè)盈利性不大）的主要力量。比如，即使一個企業(yè)在一個進入障礙很高的行業(yè)中處于領先地位，但如果它的產(chǎn)品有一種很好的、價格不高的替代品（替代者力量強大），那么它也只能得到較低的利潤。其中，最強大的一種或幾種力量起著主導性作用。 　　總之，我國零售業(yè)中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所制形式、多種組織類型、跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化競爭。這些不同類型的零售企業(yè)，不僅要與同類型企業(yè)競爭（類型內(nèi)競爭），還要與不同類型的企業(yè)競爭（類型間競爭）。超級市場和倉儲式零售雖然在我國剛剛興起，但其前途不可估量，這由西方發(fā)達國家零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷可以看出。糧店屬為數(shù)不多的仍然受一定政策保護的零售企業(yè)。百貨店目前在零售業(yè)中占有舉足輕重的地位，全國１００家最大的零售企業(yè)中，百貨店占絕大多數(shù)。這種現(xiàn)象不會在短時間內(nèi)改變。改革開放以來，雖然非國有零售企業(yè)或零售組織發(fā)展很快，但國有大中型零售企業(yè)還是有一定競爭優(yōu)勢的。它們帶來了新的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方法和管理模式。私營零售企業(yè)和集貿(mào)市場已經(jīng)成為我國零售業(yè)中一個重要的競爭力量。按所有制形式分類，我國的零售業(yè)中，除了國有零售企業(yè)以外；還有合作商業(yè)、私營零售企業(yè)、外資或合資零售企業(yè)以及自由市場（以個體戶為主）等。 　?。ㄎ澹┈F(xiàn)有競爭者 　　在我國，零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者可按幾個不同的標準分類。商品由供不應求到供過于求，零售網(wǎng)點由少到多，商店的營業(yè)面積由小到大，服務態(tài)度由冷轉(zhuǎn)熱，零售業(yè)中獲暴利的機會越來越少，無不是這種傾向的原因或結(jié)果。在那里，低價格、低成本和高質(zhì)量的服務這看似矛盾的東西被統(tǒng)一起來，與些同時，在零售行業(yè)獲取暴利的機會幾乎消失了。購買者討價還價的力量受很多因素的影響，主要有可供選擇的零售組織的多少、一次購買數(shù)量的大小和購買者討價還價的技巧等。對于那些允許討價還價的零售企業(yè)，這是一個可見事實；而對于那些不允許討價還價的零售企業(yè)（大部分國有大中型零售企業(yè)屬這種形式），購買者討價還價的力量是通過間接的方式影響其盈利水平的。國有大中型零售企業(yè)由于普遍信譽較好，所以在討價還價中一般有更強的力量。一方面，名牌產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在逐步增大，另一方面，一般產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在日益弱化。這固然與零售企業(yè)直接面對消費者，零售企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)更了解消費者需求有關，但更重要的是，通過連鎖經(jīng)營零售企業(yè)擴大了規(guī)模，增強了實力。比如，現(xiàn)在有很多生產(chǎn)企業(yè)為零售企業(yè)生產(chǎn)自有品牌商品，即商標不是生產(chǎn)企業(yè)的商標而是零售企業(yè)的商標，就是這種趨勢的一個最明顯的標志。討價還價中雙方的力量是多方面因素的綜合反映，如雙方各自相似的可替代方案的多少（即不從你這里買或賣，還可以從許多地方買或賣）、生產(chǎn)或經(jīng)營規(guī)模的大小、財務狀況的好壞、對風險的承受能力、討價還價的技巧等等。影響零售企業(yè)與其供應者之間利益分配的決定性因素，是二者的力量對比。 　?。ㄈ┕哂憙r還價的力量 　　零售企業(yè)與其供應者之間的關系，既有合作的一面，也有競爭的一面?？v觀西方發(fā)達國家的商業(yè)，批發(fā)與零售之間的分界線越來越模糊，批發(fā)越來越深入到零售領域，一些新興的零售形式應運而生，如倉儲式零售。由過去的計劃體制向現(xiàn)在的市場體制過渡，批發(fā)業(yè)的地位一天天被削弱。第三，批發(fā)業(yè)。近些年，一些城市為了發(fā)展旅游事業(yè)，建了大批的高檔賓館，有些過頭，目前正在另尋出路，其中有相當一批開始或正在試圖轉(zhuǎn)向零售業(yè)。第二，賓館業(yè)。飲食業(yè)以餐飲為主業(yè)，但也兼營部分食品的零售，如煙酒、飲料和各類小食品等，所以它本身就與食品零售業(yè)有一種相當強的替代關系。二）替代者的威脅 　　零售業(yè)或零售企業(yè)的替代者，指那些提供與零售業(yè)相似的服務、在某種程度上可以替代某種類型零售企業(yè)的行業(yè)、組織或個人?？傊?，由于零售業(yè)固有的低進入障礙和我國特有的客觀環(huán)境，我國零售業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)（包括國有大中型企業(yè)）所面臨的新進入者的威脅將是長久的、嚴峻的。開始它們只是銷售自己的產(chǎn)品，但隨著經(jīng)驗的積累，它們逐步獨立出來，成為真正意義上的零售企業(yè)。第三，生產(chǎn)企業(yè)。它們雄心勃勃，將成為國有大中型零售企業(yè)最具威脅的新的競爭者。改革開放以來，隨著政府對外資進入中國零售業(yè)限制政策的日益放開，越來越多的西方發(fā)達國家的大型零售企業(yè)對中國的零售市場表現(xiàn)出了越來越大的興趣，它們或合資或獨資競相闖入中國零售業(yè)?？梢匀淌芷D辛的勞動和微薄的利潤。現(xiàn)在雖然已經(jīng)有數(shù)以百萬計的個體商戶成為零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者，但仍然有大批的新生力量將加入進來，成為新的競爭者。 　　就我國目前的情況而言，新進入者的威脅主要來自以下幾個方面：第一，個體商戶。因為進入障礙低，所以一旦有較大的盈利機會，就會吸引很多的新進入者進入?？梢灶A見，不久的將來，我國政府對零售業(yè)會實施更加開放的政策，到那時，國家對零售業(yè)的保護政策會完全取消。由于眾所周知的原因，我國的零售業(yè)曾經(jīng)是一個政策保護比較嚴重的行業(yè)，但隨著改革開放的不斷展開，政府對零售業(yè)的政策保護漸次取消。從世界范圍看，零售業(yè)是一個沒有或少有政府保護的行業(yè)。只有地理位置能為現(xiàn)有企業(yè)帶來較為長久的成本優(yōu)勢。第五，其它方面也少有成本優(yōu)勢。第四，轉(zhuǎn)移成本不大。比如那些販賣服裝和小百貨的個體戶，他們的基本投資也就幾萬元錢。第三，投資要求相對較低。這些特點注定了零售企業(yè)通過產(chǎn)品差異化將自己與競爭者區(qū)別開來要困難得多。第二，產(chǎn)品具有同一性。在零售業(yè)發(fā)展最為成熟的西方發(fā)達國家，如美國，十家最大零售企業(yè)的市場占有率也僅有１５％左右。規(guī)模經(jīng)濟較大的行業(yè)相比，如汽車制造業(yè)、石化產(chǎn)業(yè)，它的規(guī)模經(jīng)濟是很小的。 從本質(zhì)上講，零售業(yè)是一個進入障礙很低的行業(yè)。進入障礙大的行業(yè)，原有企業(yè)受新進入者的威脅較小，因而享受穩(wěn)定且高額利潤的可能性較大。 　?。ㄒ唬┻M入障礙和新進入者的威脅 　　一個行業(yè)的新進入者會給這個行業(yè)帶來新的生產(chǎn)或經(jīng)營能力，會改變這個行業(yè)原有的供求格局，會對這個行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)或經(jīng)營者形成威脅，迫使它們增加經(jīng)營成本，降低售價，從而降低盈利水平。即競爭結(jié)構(gòu)由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)內(nèi)競爭者。為了達到這樣一個目的，競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，并在此基礎上，幫助企業(yè)確定一個有利的市場地位。 　　根據(jù)美國著名的競爭戰(zhàn)略學家麥克即競爭結(jié)構(gòu)由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)內(nèi)競爭者。為了達到這樣一個目的，競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，并在此基礎上，幫助企業(yè)確定一個有利的市場地位。競爭策略圖1－3 成功策略的組成要素國有大中型零售企業(yè)的競爭戰(zhàn)略根據(jù)美國著名的競爭戰(zhàn)略學家麥克■ 本土性資源不再是優(yōu)勢。過去，中國企