【正文】 經(jīng)進(jìn)入“三國演義”的確還言之過早。 　　相較而言，華潤的資本實(shí)力也是有目共睹。雖然又增發(fā)了Ａ股，但所募的資金也頂多８、９個億。就目前而言，燕京啤酒（０７２９）的實(shí)際融資能力要比青?。ǎ叮埃埃叮埃埃?qiáng)很多。　 　　但無論如何施展市場策略，沒有足夠資本做支撐是萬萬不能的。而青啤進(jìn)入北京，自然也可以視為將來大舉進(jìn)軍北京市場的“演習(xí)”。　贏家通吃？ 　　如果說以前所發(fā)生的啤酒大戰(zhàn)，都還只是停留在彼此尋找市場空白點(diǎn)上，那么，此番大規(guī)模的啤酒戰(zhàn)的特點(diǎn)將是：形式上表現(xiàn)為遭遇戰(zhàn)和肉搏戰(zhàn)，實(shí)質(zhì)上是一場以資本力量為平臺進(jìn)行資源整合的策略戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)。而華潤方面并不罷休，聲稱要投入巨資圍攻藍(lán)劍，僅在樂山廠子上，就計劃再投３個億進(jìn)行擴(kuò)建改造，將生產(chǎn)能力提高到３０萬噸。同時，藍(lán)劍斥資２但作為民營企業(yè)的藍(lán)劍并不甘心把自己“賣掉”，于是就在今年華潤兵臨城下之時，相繼收購了９家啤酒企業(yè)，把持四川東西南北四大門，并形成從“根據(jù)地”向云、貴、藏、陜、渝四面輻射的態(tài)勢。這樣做的目的，無非是與三大啤酒巨頭拼死一搏，即使打不過，也可以增加談判的砝碼?！?　　因此，處于第二集團(tuán)軍中的哈爾濱啤酒等企業(yè)也自然成了被第一集團(tuán)軍打擊和并購的對象。同時，巨頭們通過兼并，已獲得了相當(dāng)成熟的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，對兼并企業(yè)的管理也有了自己的特色?？梢姡袊【茦I(yè)的資本戰(zhàn)已全面升級——由原來的僅是第一集團(tuán)軍如青島在唱獨(dú)角戲，發(fā)展到包括第二集團(tuán)軍在內(nèi)的全面加入；由原來的單純搶奪地盤彼此相安無事，演進(jìn)到開始有市場策略的相互牽制之爭。而華潤的崛起和今年的連環(huán)并購行動則使分析人士進(jìn)一步確認(rèn)：啤酒業(yè)大規(guī)模的兼并重組浪潮已開始涌動?！?　　但隨著根據(jù)地市場的日漸飽和，幾大“百萬噸輪”開始揚(yáng)帆遠(yuǎn)征，南征北戰(zhàn)?！≠Y本戰(zhàn)全面展開 　　有心人不難發(fā)現(xiàn)，盡管早在幾年前，中國的啤酒業(yè)就已經(jīng)開始了兼并重組，但畢竟還是“小打小鬧”，青島啤酒所搞的并購基本在山東區(qū)域，而燕京啤酒即使在湖南湖北等地有所動作，也依然是沒有走出北京的架勢。在此前不久，香港華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧也直言不諱地表示，今年華潤啤酒將有５０萬噸左右的廠子收入帳下?！?　　一位不愿透露姓名的華潤高層對記者說，華潤啤酒已經(jīng)意識到自己的并購步伐太慢了，喪失了一些搶占市場制高點(diǎn)、連接?xùn)|北、長江三角洲和西南市場戰(zhàn)線的絕好機(jī)會。　 　　同時，燕京啤酒一鼓作氣并購了山東三孔和無名，把華潤啤酒既定的南下發(fā)展戰(zhàn)略有所打亂，而四川藍(lán)劍集團(tuán)的毅然絕情，更讓華潤啤酒欲稱霸西南的計劃一度受挫?！　?　　然而，啤酒業(yè)日益激烈的競爭已經(jīng)無可避免地將華潤推到了前臺?！　?　　其實(shí)，在華潤啤酒高層眼里，自己出道晚，屬于年輕后生，沒有必要為自己張揚(yáng)什么。這樣，自１９９３年底，香港華創(chuàng)與南非ＳＡＢ合資成立華潤創(chuàng)業(yè)啤酒有限公司并斥資近３億元成功并購了遼寧省第一大啤酒廠雪花啤酒廠后，華潤在數(shù)年之間，已經(jīng)相繼收購了內(nèi)地１３家啤酒廠，生產(chǎn)能力由原來的僅３０多萬噸，猛增至近２００萬噸，并在去年以１２０萬噸的產(chǎn)量壓過珠江啤酒，躋身國內(nèi)三強(qiáng)。這樣的拼死累活是形勢逼出來的，因?yàn)槠【茦I(yè)的競爭已經(jīng)展開了激烈的資本角逐。 　　黨現(xiàn)在是華潤啤酒集團(tuán)主管收購的人員之一。 ■ 記者 鄭作時 《南風(fēng)窗》2001年第8期戰(zhàn)略分析案例中國啤酒競爭格局隨著以擅舞資本長袖并強(qiáng)勢介入啤酒業(yè)著稱的華潤走上前臺，青島燕京的“雙雄會”變成了“三國演義”，國產(chǎn)啤酒業(yè)的戰(zhàn)局大幕重啟 啤酒業(yè)群雄逐鹿資本戰(zhàn)誰能通吃 　?。翟拢比?，在沈陽東宇書店門口，記者見到了華潤啤酒集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理助理黨。安利中國做的是整個安利都沒有做過的事情，但在政府的幫助和全體員工的努力下，我相信我們能做好?！　　暗?，從大局上看，安利中國轉(zhuǎn)型已定?！薄　〔蛔尣降陌怖麖?月15日開始宣布再一次整頓，把它的8000多名營業(yè)經(jīng)理和主任集中北京進(jìn)行培訓(xùn)，并從4月15日到6月25日整頓期內(nèi)停止接受新的推銷員。安利公司的這一舉措，進(jìn)一步堵死了可能存在的原來那種上線從下線身上謀取利益的可能?！　“怖蜻@種利用安利的培訓(xùn)發(fā)出了禁令，而身處事中的推銷員和一部分營業(yè)經(jīng)理與安利就誰來賠償已付培訓(xùn)費(fèi)問題發(fā)生了爭執(zhí)，進(jìn)而沖擊公司的事件發(fā)生了。安利不能不管。但是，“開會，尤其是這樣大規(guī)模地開會，在中國是一個很敏感的事情。培訓(xùn)方式、收費(fèi)和參加人數(shù)都已經(jīng)超過了安利所許可的范圍，在這次事件中露面的英特萊德公司就是這樣的一家第3方公司，而類似的公司在中國大陸可能還有一些。簡單地說，安利中國在轉(zhuǎn)型中取消了“上線”和“下線”的說法，他們從新人加入中獲利的可能也被取消了?！　∫忉屒宄@件事有一點(diǎn)難度。她對安利轉(zhuǎn)型打了這樣一個分?jǐn)?shù)：腳踏實(shí)地的苦干精神，100分；轉(zhuǎn)型所取得的業(yè)績，100分；與傳銷徹底劃清界線：70分。　　安利中國轉(zhuǎn)型成功?！?　　不過有一個數(shù)字是可以交流的，那就是銷售額?！拔覀?nèi)ッ绹_會的時候談的是店鋪、廣告、品牌代言人、推銷員、營業(yè)主任等等詞匯，而其它市場的安利經(jīng)理們更多地談的是上下線?！　　鞍怖袊倪@些做法使它在全球安利中顯得十分特別。到2001年1月，安利把營養(yǎng)食品的品牌代言人定位為當(dāng)紅奧運(yùn)明星伏明霞。從來沒有過做廣告歷史的安利在1999年4月贊助中國奧運(yùn)代表團(tuán)，而新產(chǎn)品紐崔萊則成為代表團(tuán)的唯一專用營養(yǎng)食品?！　⊥瑫r，穩(wěn)住了陣腳的安利中國也開始了它在營銷方式上的新探索?！斑@兩個產(chǎn)品現(xiàn)在起到了主心骨的作用。1998年以后，安利中國的護(hù)膚品牌雅姿和營養(yǎng)食品品牌紐崔萊陸續(xù)登陸中國。 　　這個時候，安利跨國公司的優(yōu)勢體現(xiàn)出來了。為達(dá)到這個目的，安利中國需要的是不斷的新刺激?？梢悦黠@地感覺到公司已經(jīng)在走出困境，笑容開始回到了大家的臉上。到了1999財政年度。 　　安利中國開始竄升，它龐大的銷售隊伍的潛力開始被挖掘出來了。而安利部分產(chǎn)品價格大幅度調(diào)整后使推銷員的努力回到銷售產(chǎn)品上來。傳銷之所以在人們眼中與暴利聯(lián)系在一起，是因?yàn)閭麂N人員只顧介紹別人參加而不顧銷售產(chǎn)品。1999年，我們組織了一個1600人的澳大利亞旅游團(tuán)，這可能也是安利歷史上最大規(guī)模的海外研討團(tuán)了。調(diào)價的幅度平均達(dá)到了30%，最高超過40%。　　安利華南總經(jīng)理陳朝龍現(xiàn)在介紹起這個計劃來，還是有一點(diǎn)激動。安利總部對它的財務(wù)狀況檢查，從原來的每月一次，改成了每天一次。安利盡管找到了在中國生存的途徑，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有可以說生存已無問題。你的一點(diǎn)動搖，馬上會在員工那里放大10倍、20倍。那一段時間在她的回憶里是在鋼絲上行走的日子。”　　1992年，正是她在安利提出“沒有中國市場就不能叫跨國公司”的口號，促使安利高層最后下定決心到中國投資近億美元。她從27歲棄政從商后在安利從秘書開始一直做到了大中華區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。其次，所有營銷人員都是安利的合約雇員，他們的收入都是從安利獲得的，其身份都通過考試取得；另外，安利已經(jīng)不再存在上下線的關(guān)系，推銷員可以無需他人介紹加入公司，新推銷員加入不會給任何人帶來收入?！　　暗前怖壳暗倪@個模式，與傳銷的區(qū)別是十分明顯的。為了平穩(wěn)過渡，國家高層和安利公司可謂都是費(fèi)煞苦心。　　但是就記者看來，安利取這個形式來轉(zhuǎn)型實(shí)際上也是唯一可行的方式。并在全國增加了20多個店鋪。到期視雙方意愿再續(xù)；吸收一部分資深營業(yè)代表進(jìn)入管理層（安利稱之為“營業(yè)主任”和“營業(yè)經(jīng)理”）；其中把一批銷售額特別大的人員轉(zhuǎn)為安利的經(jīng)銷商，營業(yè)代表的計酬方式以個人的業(yè)績?yōu)橹?，公司也會給管理人員以獎金作為酬勞?！　∪烤纸o安利商定的“店鋪加推銷員”是這樣的：為配合轉(zhuǎn)型模式，安利把部分的銷售人員歸入自己的員工范疇，由安利在全國數(shù)十家店鋪來對他們進(jìn)行管理，并對一部分人員進(jìn)行清理；同時還要求所有產(chǎn)品入店鋪，對所有產(chǎn)品實(shí)行明碼標(biāo)價，供消費(fèi)者自行選購，杜絕推銷員自行訂價所帶來的問題。這一招直接告訴所有人安利扎根中國的決心?！薄　“怖_始調(diào)頭了。 　　中國內(nèi)地的市場魅力如此之大嗎？安利亞太區(qū)有限公司執(zhí)行副總裁鄭李錦芬說：“沒有中國內(nèi)地市場的公司不叫跨國公司?！　　∵@是安利為中國做出的第二次破例?！　〉前怖袊x擇了轉(zhuǎn)向。它的兩個創(chuàng)始人溫安洛和狄維士還為他們的理念寫過一本書。　　它是在40年前由兩個推銷員創(chuàng)立的一個家族企業(yè)，直銷和家族式的溫情是安利在所有企業(yè)中特立獨(dú)行的兩個標(biāo)志。狄維士當(dāng)時對于安利中國的一句最重要的話是：“安利中國何時能夠重開？”而對于中國政府方面，安利的重開也將說明中國政府對外商投資是負(fù)責(zé)的，外資來華投資是有保障的。當(dāng)時的事實(shí)是，安利公司的工廠在傳銷禁令后，一直處于半停產(chǎn)的狀態(tài)，整個1998年這座年生產(chǎn)能力達(dá)2億美元的工廠只生產(chǎn)了1000萬元人民幣的貨。吳儀指示國家外貿(mào)部、內(nèi)貿(mào)局和國家工商局組成工作組，解決安利、雅芳和玫琳凱等8家公司的出路問題。于是“安利下一步該怎么走”不僅是安利公司內(nèi)部所有人關(guān)心，也引起了中美高層商務(wù)官員的注意。　　但更讓安利管理層憂心的是公司的前途，安利將往何處去？　　說現(xiàn)在的世界是一個商業(yè)世界，實(shí)際上指的就是大公司的命運(yùn)在一定程度上是受到政治家們關(guān)注的?！懊刻煸绯康焦?，都可以看到一張或者兩張新空出來的辦公桌。其實(shí)不等公司來裁，有很多人都已經(jīng)在考慮自己的出路?！　〕?路　　對于童智勇這樣的職員來說，他們與安利同樣面臨一個出路的問題?！鞍怖@一段最大的安慰就是在這些人里沒有做安利的人。傳銷禁令下達(dá)之后，一大批原來處于這個漩渦中的人心理都十分脆弱。這種情況維持了3個月，你可以算算安利要退出去多少錢。但是大公司也有大公司的難處：安利在1997年的銷售額達(dá)到了15億，這個時候退貨像潮水一樣向安利沖來?！薄　∵@樣的問法并不是沒有道理，傳銷兩個字把當(dāng)時的安利死死地捆住了。這其中當(dāng)然包括安利中國公司和其他知名的美國傳銷公司。”　　該來的總還是要來的?！罢l都知道國家不會對這樣的情況不管，但是誰也不知道將會采取什么樣的措施，更不知道公司在未來的前途如何。 　　“那時候真是有一種山雨欲來風(fēng)滿樓的感覺。湖南那邊的非法傳銷已經(jīng)鬧到了不可收拾的地步：大量人員聚集，很多人被非法傳銷公司騙得分文不存，沒了生計的人群中經(jīng)常鬧出刑事案。1997年出現(xiàn)的大規(guī)模退貨問題，在安利中國公司的應(yīng)對下，也渡過得有驚無險。自從進(jìn)入安利以后，他一直在華南總部的業(yè)務(wù)部工作。難怪孫振耀會自信地說：“我相信我們一定能成功?！?　　企業(yè)如何審時度勢，結(jié)合實(shí)際情況向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變，是企業(yè)未來在互聯(lián)網(wǎng)競爭中獲得競爭優(yōu)勢得關(guān)鍵。更多的是看到別人在做，所以自己才去做，沒有系統(tǒng)化的思考?！?　　另一方面，中國傳統(tǒng)企業(yè)文化也有它的劣勢和不足。他們要調(diào)查再調(diào)查研究再研究，一拖就是一兩年。我在和國內(nèi)很多老總在談互聯(lián)網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)只要老總一句話馬上就可以動起來?！爸袊髽I(yè)具有創(chuàng)業(yè)精神，寧為雞頭不為鳳尾，”他說，“雖然中國企業(yè)從管理上講沒有嚴(yán)格的管理制度，條條框框基本上是老總怎么說就怎么做。 　　不過，和國外傳統(tǒng)企業(yè)相比，中國傳統(tǒng)企業(yè)文化在互聯(lián)網(wǎng)化過程中有優(yōu)勢也有劣勢。以這50萬想要購買它食品的潛在用戶，吸引這些食品供應(yīng)商在網(wǎng)站上賣產(chǎn)品或登廣告，收取相關(guān)的服務(wù)費(fèi)用，開創(chuàng)了新的收入來源。如何利用這一現(xiàn)有資源，創(chuàng)造新的收入？通過延伸和擴(kuò)展服務(wù)。 　　如果一個家電企業(yè)在網(wǎng)上賣微波爐的時候，登記購買用戶的資料。他說：“互聯(lián)網(wǎng)不僅僅可以做電子商務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)上賣產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)對公司內(nèi)部管理和作業(yè)流程有什么樣的影響？ 　　孫振耀在和國內(nèi)多家企業(yè)探討的過程中發(fā)現(xiàn)許多中國傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，僅僅是將自己的產(chǎn)品拿到互聯(lián)網(wǎng)上去賣，并沒有考慮到對企業(yè)競爭生存的環(huán)境做改善?！?　　突破思維方式 　　針對中國傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展，孫先生建議中國傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)之前必須要考慮以下兩個問題： 　　他們需要掌握新的技術(shù)、新的工作方法及新工具為客戶提供更好的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。這是員工提高和發(fā)揮自身能力的很好機(jī)遇。而訂立框架的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容包括對員工的授權(quán)程度、資源支持度和評估員工表現(xiàn)的方式?！惫編蛦T工訂出框架，就是幫員工訂出發(fā)揮的空間。信息只是一種工具每個人都可以享用。 　　“過去的領(lǐng)導(dǎo)方式是我掌握的信息比你多，所以我告訴你怎么去做。 　　孫振耀說：“過去掌握信息是一種權(quán)力，今天的企業(yè)真正進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)是把信息是一種權(quán)力轉(zhuǎn)變成為信息是一種工具。 　　倡導(dǎo)新型領(lǐng)導(dǎo) 　　當(dāng)“新經(jīng)濟(jì)”在走一條全然不同于“舊經(jīng)濟(jì)”的道路時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要對應(yīng)時代的變遷做出改變。這是一個新的行為準(zhǔn)則，這也是惠普剛剛成立的時候，兩位創(chuàng)始人所強(qiáng)調(diào)的東西。你做了決定我們就跟隨你。如果你不同意的話，雖然我同意可是你不同意，這樣我們就需要多花時間不斷地討論和溝通，致使決策速度變得很慢。但如果這個價值觀變?yōu)槟銈€人行為的一部分，如果做的不好，會產(chǎn)生一個負(fù)面。”新的車庫準(zhǔn)則則強(qiáng)調(diào)以適當(dāng)?shù)男袨楸憩F(xiàn)惠普的企業(yè)文化，摒棄人們多年以來形成的、冠以惠普之道這一名義的所有曲解和不良習(xí)慣。”新的11條車庫準(zhǔn)則由惠普行政小組編寫，它將新惠普與惠普創(chuàng)始人的精神和初衷結(jié)合在一起。 　　孫振耀說：“我們提出一個新的要求，我們有11條新的行為準(zhǔn)則。孫振耀指出：“在改革的過程中惠普的核心價值觀和企業(yè)目標(biāo)沒有發(fā)生變化?！?　　一直以擁有獨(dú)特企業(yè)文化為傲的惠普公司，在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革過程中，如何讓惠普之道煥發(fā)活力，為惠普公司在互聯(lián)網(wǎng)速度競爭時代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一項。孫振耀說：“一個公司改革的過程會遇到各種困難，員工是否愿意跟著公司一起走過這段艱苦歷程，使改革獲得成功。 　　孫振耀在進(jìn)一步闡述Carly的觀點(diǎn)時說：“企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來的最大沖擊是信息管理問題。就像惠普新總裁Carly所說：“保留惠普的精髓，就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價值觀以及車庫準(zhǔn)則的精神，并對其余部分再創(chuàng)造。 　　在由IT企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，孫振耀最關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)及E工作程序、公司文化及行為準(zhǔn)則?！?　　惠普提出電子化服務(wù)戰(zhàn)略就是要進(jìn)一步發(fā)掘其核心能力，增進(jìn)與戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，從而推出開放實(shí)用的解決方案，通過建立擴(kuò)展型企業(yè)，協(xié)助用戶創(chuàng)造收益、提高生產(chǎn)率并增強(qiáng)自己的競爭能力。